目标与关键链洪家祥

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1、目 標 與 關 鍵 鏈洪 家 祥2009.3.28TOC限制理論如何應用在專案管理 目標 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥2 簡 單 而 有 效 的 常 識 管 理 TOC制 約 法 指 導 企 業 如 何 集 中 利 用 有 限 資 源 ， 把 有 限 資 源 用 在 系 統 中 最 重 要 處 ， 以 求 達 到 最 大 效 益 目標 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥3 不 受 制 於 真 理 拋 開 舊 思 防 火 ， 而 不 是 救 火 惡 性 循 環 窺 一 斑 而 知 全 豹 故 事 傳 授 火柴遊戲 正 心 管 理 顧 問 公 司 總

2、經 理 洪 家 祥4 生 產 流 程 存 貨 &有 效 產 出 瓶 頸 在 哪 裡 ? What is TOC 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥5 高 德 瑞 特 博 士 (Dr. Eliyahu M G oldratt)將 阻 礙 企 業 或 組 織 在 短時 間 內 得 到 更 顯 著 整 體 效 益 的 少 數 因 素 (人 或 事 物 )稱 為 限 制(Constraints), 而 有 效 管 理 限 制 的 方 法 與 解 決 方 案 稱 為 限 制理 論 (Theory of Constraints, TOC)。高 德 瑞 特 博 士 在 其 所 寫 的 T

3、OC系 列 書 目 標 、 關 鍵 鏈 、 絕 不 是 靠 運 氣 與 仍 然 不 足 夠 中 證 明 , 不 管 那 一 種 系統 , 當 你 從 其 固 有 的 簡 單 性 (Inherent Simplicity) 切 入 , 找 到限 制 並 做 有 效 的 管 理 , 總 是 可 以 在 短 時 間 內 , 使 組 織 系 統 得到 更 顯 著 的 整 體 改 善 效 益 ! BA那一個系統比較複雜？ 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥6 一 個 系 統 需 要 越 多 的 資 料 來 描 述 , 則 此 系 統 越 複 雜反 之 , 一 個 系 統 只 要 少

4、許 資 料 就 可 以 描 述 , 則 此 系統 就 較 簡 單一 個 系 統 需 要 碰 觸 越 多 點 , 才 能 對 系 統 產 生 整 體 的影 響 , 則 此 系 統 越 複 雜反 之 , 一 個 系 統 只 要 碰 觸 少 許 的 點 , 就 可 以 對 系 統產 生 整 體 的 影 響 , 則 此 系 統 就 較 簡 單 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥7 傳統管理複雜系統的方法 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥8 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥9 自 幼 我 們 就 被 教 導 把 問 題 加 以 分 解 ,

5、把 世 界 拆 成 片 片 段 段來 理 解 . 這 顯 然 能 夠 使 複 雜 問 題 容 易 處 理 , 但 是 無 形 中 , 我 們 卻 付 出 了 巨 大 的 代 價 全 然 失 掉 對 “ 整 體 ” 的 連 屬 感 , 也 不 了 解 自 身 行 動 所 帶 來 的 一 連 串 後 果 . .第 五 項 修 練 傳統方法產生的問題 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥10 導 致 各 部 門 無 法 同 步 化 運 作 ,局 部 最 優 卻 傷 害 到 整 體 績效 ,形 成 本 位 主 義 心 態 。 導 致 根 深 蒂 固 的 組 織 衝 突 , 例 如 研

6、 發 單 位 應 專 注 於 新產 品 開 發 或 專 注 於 現 有 產 品 的 改 善 ? 生 產 單 位 應 以 效率 為 主 要 績 效 衡 量 指 標 或 不 要 以 效 率 為 主 要 績 效 衡 量標 ?採 購 應 跟 可 靠 的 供 應 商 採 購 或 跟 低 價 供 應 商 採購 ?. 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥11 1. 2. 3. 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥12 TOC是管理者經營管理的共同語言(一) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥13 整 體 觀 思 維 (Performance Measu

7、rement) Throughput (T): 系 統 產 生 錢 的 速 度 (SP RM) Investment (I): 投 資 在 組 織 上 的 錢 Operating Expenses (OE):組 織 產 生 T 所 需 的 錢 淨 利 (NP) = T OE 資 報 酬 率 (ROI) = NP/I 生 產 力 =T/OE TDD (Throughput-Dollar-Day) IDD (Inventory-Dollar-Day) TOC是管理者經營管理的共同語言(二) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥14 管 理 實 體 限 制 的 程 序 五 個 專

8、注 步 驟 1. 指 出 系 統 限 制 (IDENTIFY the systems constraint)2. 決 定 如 何 充 分 利 用 系 統 限 制 (Decide how to EXPLOIT the systems constraint)3. 所 有 非 限 制 資 源 要 全 力 配 合 步 驟 二 所 作 的 決 策 (SUBORDINATE everything else to the above decision)4. 打 破 系 統 限 制 (ELEVATE the systems constraint)5. 如 果 系 統 限 制 在 步 驟 四 被 打 破 , 回

9、 到 步 驟 一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)不 要 讓 惰 性 (典 範 )成 為 系 統 限 制 簡單來說-TOC的方法 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥15 確 認 約 制 因 素 強 化 他 透 過 外 力 增 加 產 能 由 內 挖 盡 現 有 最 大 產 能 其 他 一 切 遷 就 約 制 因 素 鬆 綁 約 制 因 素 再 次 找 尋 新 的 約 制 因 素 TOC是管理者經營管理的共同語言(三) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理

10、 洪 家 祥16 管 理 邏 輯 限 制 的 程 序 與 方 法 Thinking Process 要 改 變 什 麼 ？ (What to Change？ ) 找 到 核 心 問 題 要 改 變 成 什 麼 ？ (What to Change to？ )建 構 解 決 方 案 如 何 做 改 變 ？ (H ow to Cause the Change?)建 構 執 行 計 畫 防火而不是救火 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥17 救 出 企 業 的 免 疫 力 事 先 規 劃 而 非 被 動 反 應 要 找 出 核 心 問 題 ， 不 要 持 續 用 救 火 式 的方

11、式 來 處 理 問 題 ， 縱 使 今 天 的 火 被 撲 熄 了 ，此 狀 況 必 然 會 再 發 生 。 都是現象而非核心問題 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥18 沒 有 正 確 的 方 向 如 何 能 正 中 紅 心 ？ 什 麼 目 標 才 是 最 重 要 的 ？ 核 心 目 標 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥19 通 常 核 心 目 標 只 有 一 個 ， 而 且 簡 單 而 明 瞭 必 須 符 合 公 司 的 核 心 價 值 與 願 景 個案研討 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥20 以 下 的 例 子 ， 是 某

12、 客 服 中 心 面 對 客 戶 要 求 ， 及 人 員流 失 等 環 境 限 制 之 下 ， 運 用 TOC方 法 去 解 決 的 一 個案 例 。 不良效應 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥21 未有明確人員未來規劃 - 完善薪資、獎金制度 - 人員流失率高 - 人力不足 - 不斷招募新人 - 加班率增加 - 主管、資深人員耗費時間修編教材 - 主管也長時間支援值機，無暇做人員管理及輔導 - 資深人員疲累，也無暇協助新人的輔導 - 新人專業度無法提升 - 新人感覺挫折及不適任 - POST對公司專業無信任感 - 產能無法迅速提昇 - 資深人員Skill無法提升晉升機會

13、降低無法獲得肯定 - 目標是什麼？ 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥22 - 營 運 獲 利 賺 錢 - 節 省 營 運 成 本 - Service level 80% - 專 業 的 服 務 - 人 員 的 培 育 與 發 展 - 衝突的產生 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥23 維 護 良 好 的客 戶 關 係 維 持 良 好 的 服 務品 質 (零 客 訴 ) SL 80% 人 員 必 須 下 線 來 指 導人 力 須 充 足 ， 無 法 下 線 電話量趨勢 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥24 人員&支出 正 心 管 理

14、 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥25 在 試 用 期 內 離 職 率 高 達 約 55%， 試 用 期 滿 則 約 45%現 有 半 年 以 上 資 深 人 員 與 新 人 比 例 9： 22 月 份 加 班 時 數 合 計 加 班 給 付 薪 資 新 人 報到 7月 底 流 失 率 新 人 上線 人 員 流 失 支 援 小組 離 職試 用 期 內 過 試 用 期94/01 239 $29,067 8 75% 7 1 494/02 139 $16,554 7 43% 1 2 394/03 140.5 $16,820 6 3 5 394/04 147 $18,489 7 29% 3 1

15、694/05 36.5 $4,825 7 1 94/06 少 少 8 25% 2 294/07 少 少 6 1 2 合 計 702 $85,755 30 平 均 43% 26 12 10 18 22 SL 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥26 調 整80.08% 未 有 明 確 人 員 未 來 規 劃 人 員 流 失 率 高人 力 不 足 完 善 薪 資 、 獎 金 制 度電 話 量 增 加加 班 率 增 加 不 斷 招 募 新 人成 本 增 加SL80% 資 深 人 員 疲 累 ，也 無 暇 協 助 新 人的 輔 導 POST專 業知 識 多 且雜主 管 、 資深 人

16、員 耗費 時 間 修編 教 材 需 要 更 完善 、 更 有邏 輯 的 訓練 方 式主 管 也 長 時 間 支 援值 機 ， 無 暇 做 人 員管 理 及 輔 導 新 人 專 業度 無 法 提升POST對 公 司 管 理 不 信 任 POST對 公 司 專 業 無 信 任 感感 覺 挫 折 及不 適 任 錯 誤 率 增 加 ， 甚至 造 成 客 訴人 員 離 職新 人 上 線 沒 有安 全 感 、 信 心也 毫 無 成 就 感Skill無 法 提 升晉 升 機 會 降 低無 法 獲 得 肯 定 無 法 有 效 產 出增 加 營 收產 能 無法 迅 速提 昇 正 心 管 理 顧 問 公 司 總

17、經 理 洪 家 祥27 行動方案一 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥28 修 正 新 人 教 育 訓 練 的 方 式 不 斷 重 複 使 用 ， 熟 悉 上 線 後 的 工 具 - 來 電 原 因 按 照 教 材 編 輯 順 序 編 排 - 教 學 方 式 配 合 話 術 的 內 容 - 系 統 操 作 及 會 辦 單 開 立 方 式 於 授 課 過 程 中 一 氣 呵 成 方案一之負面分枝 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥29 教 學 時 間 可 能 會 拉 長 - 加 強 講 師 的 上 課 技 能 - 考 試 時 間 改 利 用 非 上 班 時

18、 間 - 教 學 時 間 妥 善 分 配 行動方案二 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥30 落 實 新 人 下 線 後 的 輔 導 方 式 - 指 派 一 位 專 屬 師 父 協 助 指 導 專 業 知 識 - 製 定 新 人 教 戰 手 冊 - 新 人 成 長 日 記 簿 方案二之負面分枝 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥31 資 深 人 員 工 作 量 增 加 為 拼 個 人 有 效 產 出 不 願 輔 導 新 人 - 從 輔 導 的 過 程 中 發 現 下 一 個 幹 部 - 將 輔 導 的 結 果 紀 錄 在 P-file中 好的激勵方式？

19、正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥32 充 分 的 表 揚 - 公 佈 欄 表 揚 當 月 前 三 名 及 每 季 前 三 名 完 善 的 薪 資 及 獎 金 制 度 - 利 用 獎 金 制 度 達 到 效 益 極 大 化 進 階 訓 練 - 工 作 技 能 的 提 昇 - 妥 善 規 劃 專 員 的 下 一 步 行動方案三 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥33 引 導 員 工 朝 核 心 目 標 邁 進 的 評 核 制 度 - 目 前 評 核 制 度 的 分 數 比 重 稍 作 調 整 - 加 分 項 目 - 配 合 換 班 - 客 戶 主 動 來

20、函 表 揚 者 - 扣 分 項 目 - 側 聽 單 、 通 知 單 、 申 訴 單 - 作 業 疏 失 ： 掛 失 錯 誤 回到主題 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥34 什 麼 是 我 們 的 核 心 目 標 ？ - 獲 利 賺 錢 什 麼 是 我 們 的 核 心 問 題 ？ - 控 制 人 員 流 失 率 25% 策 略 是 什 麼 ？ - 行 動 方 案 1.2.3 何 時 執 行 ？ - 已 經 開 始 行 動 管理的技能 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥35 思 維 方 法 其 實 就 是 要 引 導 我 們 去 不 斷 回 答三 個 問

21、題 的 能 力 : 應 該 改 變 哪 些 事 情 ?（ 找 出 核 心 問 題 ,大 膽 假 設 ） 要 朝 什 麼 方 向 改 變 ?（ 研 擬 解 決 對 策 ,小 心 求 證 ） 要 如 何 改 變 ?（ 制 定 策 略 ,確 實 執 行 ） 什麼是關鍵鏈 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥36 任 何 一 個 專 案 ， 必 定 存 在 依 存 關 係 一 條 鏈 ， 一 定 只 有 從 一 個 地 方 斷 裂 (瓶 頸 /要 徑 ) 要 徑 ： 一 個 專 案 最 主 要 的 瓶 頸 所 在 ， 即 最 長 的 路 徑 ，亦 為 最 長 的 依 存 關 係 。

22、因 某 個 特 定 資 源 而 造 成 的 依 存 關 係 ， 即 為 關 鍵 鏈 專案 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥37 專 案 的 特 徵 有 指 定 的 完 成 日 期 與 開 支 限 制 達 到 的 效 果 需 符 合 一 定 的 要 求 內 容 不 能 隨 便 刪 減 資 源 的 調 配 有 限 制 (可 動 用 的 專 家 、 人 員 、 設 備 等 ) 可 能 跨 部 門 ， 且 牽 涉 的 層 面 很 多 而 且 複 雜 所 有 專 案 的 可 能 共 通 問 題 成 本 超 出 預 算 時 間 超 出 期 限 經 常 犧 牲 設 計 內 容 必須尋找

23、突破！ 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥38 專 案 管 理 最 普 遍 的 工 具 ： 要 徑 法 (Critical Path) 半 個 世 紀 以 來 卻 存 在 著 永 遠 的 問 題 ： 延 遲 。 高 德 拉 特 博 士 (以 色 列 人 )成 功 地 將 TOC引 申 至 專 案 管 理領 域 ， 發 明 了 取 代 要 徑 的 關 鍵 鏈 。 針 對 棘 手 的 多 專 案 問 題 ， 而 又 相 互 爭 奪 某 些 重 要 資源 時 ， 所 想 出 的 解 決 方 案 。 安全時間 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥39 不 確 定

24、性 是 專 案 典 型 特徵 ， 是 它 的 本 質 。 機 率 分 布 的 中 間 值 與 實際 預 估 的 時 間 之 兩 者 差距 ， 就 是 我 們 加 進 的 安全 時 間 。 墨 菲 定 律 (Murphy s Law) 一 切 可 能 發 生 的 問 題 ， 都必 然 發 生 機率 時 間安 全 時 間50% 30%中 間 值 預 估 時 間 要徑(最長的連續依存步驟，以時間計算) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥40 要 徑 決 定 了 完 成 專 案 所 花 費 的 時 間 ， 要 徑 上 的 任 何延 遲 都 會 延 遲 專 案 的 完 成 ， 所 以

25、 專 案 經 理 必 須 把 焦點 放 在 要 徑 上 。興 建 建 築 物90挑 選 機 器 供應 商15 令 建 築 物 發 揮各 種 功 能30 在 建 築 物 內安 置 機 器30製 造 所 需 機 器90 計 畫 評 核 圖 聚焦 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥41 如 果 同 一 時 間 開 始 進 行 多 項 工 作 ， 必 然 會 失去 焦 點 ， 而 失 去 焦 點 是 專 案 經 理 的 大 忌 。90 309015 30 空暇如 果 採 取 早 起 步 ，就 會 失 焦如 果 採 取 晚 起 步 ，就 根 本 不 可 能 聚 焦90 309015

26、30空暇 TOC 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥42 制 約 法 (Theory of Constraints)， 簡 稱 TOC TOC的 三 個 突 破 新 的 管 理 哲 學 新 的 研 究 方 法 扎 實 的 應 用 專 題 TOC所 認 為 的 核 心 問 題 為 求 有 效 管 理 ， 經 理 人 必 須 控 制 成 本 ， 同 時 必 須 保 障有 效 產 出 ， 亦 即 ， 他 們 得 保 證 將 正 確 的 產 品 送 到 正 確的 客 戶 手 中 ， 最 終 令 客 戶 滿 意 地 付 錢 。 管理哲學 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪

27、 家 祥43 成 本 世 界 (Cost World) 任 何 局 部 改 善 會 自 動 轉 化 成 整 個 組 織 的 改 善 為 達 整 體 的 改 善 ， 必 須 誘 發 很 多 局 部 的 改 善 成 本 環 的 重 量 (希 望 藉 由 改 善 來 大 量 生 產 或 庫 存 降低 成 本 ) 有 效 產 出 世 界 (Throughput World) 另 一 套 相 反 的 管 理 哲 學 有 效 產 出 環 鏈 的 強 度 最 弱 的 一 環 產 出 會 受 到 瓶 頸 (關 鍵 點 )之 限 制 衝突 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥44 有 效 管

28、理 保 障 有 效 產 出控 制 成 本 根 據 成 本 原 則 來 管 理根 據 有 效 產 出 世 界 原則 來 管 理 衝 突 要 達 到 好 成 本 效 益 ， 唯 有 經 過 各 局 部 環 節 有 好 的 績 效要 達 到 好 的 有 效 產 出 績 效 ， 不 可 能 經 由 各 局 部 環 節 都 有 好 的 績 效 問題 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥45 月 底 症 候 群 月 初 ： 公 司 以 ” 成 本 世 界 ” 原 則 來 管 理 以 既 定 之 績 效 考 核 辦 法 來 要 求 局 部 改 善 ， 但 關 鍵 點 無 法 突 破 。整

29、個 組 織 同 步 成 長 ， 造 成 大 量 零 件 生 產 及 庫 存 問 題 ， 但 客 戶需 求 之 完 成 品 無 法 達 到 需 求 月 底 ： 公 司 以 ” 有 效 產 出 ” 世 界 原 則 來 管 理 為 了 應 付 客 戶 需 求 ， 連 夜 趕 工 或 突 破 關 鍵 點 ， 產 出 之 品 質 會有 問 題 獨立 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥46 柏 拉 圖 定 律 (Pareto Principle) 專 注 於 解 決 20%的 問 題 ， 便 會 得 到 80%的 獲 益 20-80法 則 只 適 用 於 獨 立 變 項 組 成 的 系

30、 統 只 適 用 於 把 各 環 分 開 來 管 理 的 成 本 世 界 在 有 效 產 出 世 界 中 ， 改 善 20%的 問 題 ， 則 其 中 大 部 分的 改 善 無 益 於 企 業 整 體 的 改 善 。 環 與 環 之 間 的 銜 接是 重 要 的 ， 變 項 是 依 存 的 ， 因 此 柏 力 圖 定 律 不 適 用 。 聚 焦 加 強 環 鏈 找 出 最 弱 的 一 環 TOC五步驟 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥47 找 出 最 弱 的 一 環 (確 認 制 約 因 素 ) 瓶 頸 (強 化 最 弱 的 一 環 增 加 產 能 ) 錯 誤 的 決 策

31、 -績 效 指 標 (強 化 最 弱 的 一 環 更 改 決 策 -績 效 指 標 ) 決 定 如 何 剝 削 制 約 因 素 的 產 能 (將 其 產 能 壓 榨 到 極 點 ) 因 TOC接 受 控 制 成 本 是 必 備 條 件 之 一 遷 就 瓶 頸 ： 10件 /小 時 ； 非 瓶 頸 ： 20件 /小 時 將 制 約 因 素 鬆 綁 回 復 有 效 產 出 世 界 的 聚 焦 程 序 ： 集 中 焦 點 & 持 續 改 善 為 使 每 小 時 噸 數 增 至 最大 ， 各 部 門 往 往 採 取 一些 可 能 導 致 偷 工 減 料 的措 施在 鋼 鐵 業 ，產 品 生 產 流程

32、中 有 許 多分 歧 點為 使 每 小 時 噸 數 增 至最 大 ， 各 部 門 往 往 優先 處 理 需 時 較 短 的 產 品 ， 犧 牲 需 時 較 長 的產 品 無 生 產 則 每小 時 噸 數 是零為 使 每 小 時 噸 數 增 至最 大 ， 就 算 市 場 在 短期 或 中 期 內 沒 有 需 求， 各 部 門 也 會 繼 續 生產 囤 積 為 使 每 小 時 噸 數增 至 最 大 ， 各 部門 往 往 調 換 訂 單順 序 ， 以 增 加 批量在 大 多 數 部門 ， 有 些 產品 每 噸 所 需時 間 少 於 其他 產 品 各 部 門 努 力 將 每 小 時噸 數 績 效 增

33、至 最 大 轉 換 機 器 必 減 少每 小 時 噸 數 績 效告 訴 我 你 是 如 何 評 量 我 ， 我 就 告訴 你 我 會 如 何 行事每 小 時 噸 數 是 鋼 鐵 業的 首 要 運 作 評 量 標 準 現 況 圖 (current reality tree)即 每 小 時 噸 數評 量 標 準 所 導生 不 良 影 響 的邏 輯 表 述確 認 制 約 因 素的 必 要 工 具 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥48 問題 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥49 TOC認 為 現 今 企 業 遇 到 的 問 題 核 心相 信 成 本 世 界

34、的 假 設 是 正 確 的要 達 到 好 的 成 本 效 益 ， 唯 有 經 過 各 局部 環 節 都 有 好 績 效 安全時間與資源緩衝 安全時間 控管機制 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥51 超 支 與 逾 期 而 言 ， 逾 期 對 於 專 案 整 體 的 嚴 重 性 會 更勝 於 超 支 保 持 聚 焦 的 方 法 適 當 的 控 管 機 制 ， 用 來 評 量 專 案 的 進 度 過 去 在 控 管 上 的 作 法 拿 已 投 入 的 工 作 量 或 資 本 額 ， 與 尚 未 投 入 的 額 量 作 對 照 包 括 採 用 里 程 碑 及 根 據 進 度 付

35、 款 的 專 案 缺 點 ： 一 條 路 徑 的 進 展 可 補 償 另 一 路 徑 的 延 遲 這 就 是為 什 麼 無 數 專 案 需 要 花 很 長 的 時 間 才 能 完 成 最 後 的 10% 安全時間 安全係數 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥52 安 全 係 數 的 計 算 方 式 ： 5+5=13 安 全 係 數 的 取 得 機 制 根 據 以 往 慘 痛 經 驗 來 制 訂 涉 及 的 管 理 階 層 越 多 ， 則 會 越 大 為 防 範 高 層 的 刪 減 ， 會 自 行 灌 水 問 題 ： 既 然 已 經 包 含 了 這 麼 多 安 全 時 間 ，

36、 但 為 什 麼 仍有 那 麼 多 的 專 案 不 能 如 期 完 成 ？ 安 全 時 間 被 浪 費 的 原 因 一 個 步 驟 的 延 遲 會 完 全 轉 嫁 給 下 一 步 驟 ， 而 提 前 完 工所 賺 得 的 時 間 ， 通 常 都 浪 費 了 範 例 安全時間 專案逾期 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥53 另 一 個 在 專 案 執 行 中 發 生 的 情 況 將 近 1/3的 步 驟 所 花 的 時 間 比 原 來 預 估 多 了 1-2成 學 生 症 候 群 （ students syndrome) 多 重 任 務 對 前 置 時 間 的 影 響 (範

37、 例 ） 總 結 ： 三 個 浪 費 安 全 時 間 的 機 制 學 生 症 候 群 多 重 任 務 各 步 驟 間 的 依 存 性 安全時間 TOC在專案中的運用 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥54 從 TOC生 產 管 理 的 靈 感 來 看 專 案 中 的 安 全 時 間 運 用 (範例 ) 將 每 個 環 節 鏈 起 來 ， 以 限 制 他 只 能 以 瓶 頸 的 速 度 來 走 。 不 去 保 證 每 個 工 作 站 的 局 部 績 效 到 處 設 防 護 的 方 式 是 否 適 當 ？ 唯 一 要 有 百 分 之 百 效 率 的 地 方 ， 才 是 唯 一

38、需 要 保 護 的 地 方 ， 也就 是 瓶 頸 ， 這 才 是 安 全 係 數 應 該 累 積 的 地 方 。 而 在 專 案 中 的 運 用 方 式 專 案 的 瓶 頸 是 什 麼 ？ 繩 子 應 該 結 在 什 麼 地 方 ？ 如 何 決 定 緩 衝 的 長 短 ？ 安全時間 制約因素 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥55 在 專 案 中 最 主 要 的 制 約 因 素 為 要 徑 不 要 浪 費 要 徑 上 的 時 間 墨 菲 是 存 在 的 ， 應 該 要 把 安 全 時 間 放 在 最 有 效 益 的 地 方 專 案 緩 衝 （ 範 例 ） 要 讓 制 約 因

39、 素 盡 其 利 ， 就 必 須 使 其 他 一 切 遷 就 制 約 因 素 ，杜 絕 非 要 徑 產 生 問 題 而 損 失 時 間 在 接 駁 路 徑 與 要 徑 的 匯合 處 加 入 接 駁 緩 衝 （ 範 例 ） 接 駁 緩 衝 是 為 了 保 護 要 徑 免 受 非 要 徑 逾 期 的 衝 擊 ，就 算 逾 期 大 於 接 駁 緩 衝 ， 專 案 完 工 日 期 仍 然 受 到 專案 緩 衝 的 保 護 。 安全時間 制約因素 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥56 必 須 要 改 善 評 量 專 案 進 度 的 方 式 ， 只 評 量 要徑 的 進 度 ， 只

40、考 慮 要 徑 完 成 的 百 分 比 ： 避 免 了 假 警 報 沒 有 里 程 碑 的 存 在 對 於 專 案 人 員 多 重 任 務 的 壓 力 有 減 輕 的 效 果 對 於 非 要 徑 的 監 控 各 種 不 同 的 步 驟 在 專 案 中 的 重 要 性 排 列 會 縮 小 專 案 緩 衝 的 步 驟 不 會 影 響 到 專 案 緩 衝 ， 但 正 在 消 耗 接 駁 緩 衝 的 步驟 前置時間 與轉包商的協調 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥57 專 案 在 分 類 上 有 兩 種 分 別 ： 主 要 為 利 用 公 司 的 資 源 執 行 有 供 應 商

41、和 轉 包 商 執 行 在 第 二 種 情 況 上 ， 所 以 重 點 變 成 放 在 轉 包 商 和 供 應商 上 的 前 置 時 間 到 底 應 該 如 何 挑 選 他 們 ？ 前置時間 與轉包商的協調 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥58 該 如 何 挑 選 一 個 合 適 的 轉 包 商 或 供 應 商 ？ 過 去 主 要 挑 選 的 評 量 標 準 為 價 格 ， 雖 然 前 置 時 間 也 很重 要 ， 但 必 須 要 先 瞭 解 逾 期 對 於 財 務 的 影 響 逾 期 的 代 價 延 遲 獲 利 作 法 ： 利 用 金 錢 來 交 換 前 置 時 間 千

42、 萬 別 把 目 標 完 工 日 期 告 訴 執 行 人 員 ， 避 免 助 長 學 生 症 候群 前置時間 轉包商與承包商之協調 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥59 轉 包 商 和 承 包 商 之 間 的 雙 贏 策 略 要 鼓 勵 承 包 商 縮 短 前 置 時 間 ， 也 就 是 提 前 完 工 有 鉅 額獎 金 ， 逾 期 則 有 鉅 額 罰 款 The End 多個制約因素 資源緩衝 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥61 另 一 個 可 能 會 拖 累 要 徑 的 原 因 ， 當 要 徑 上 的 步 驟已 經 準 備 好 了 ， 但 欠

43、缺 相 關 的 資 源 （ 範 例 ） 主 要 是 希 望 讓 人 員 知 道 時 間 一 到 就 必 須 放 下 手 頭 上 的 一 切 ， 轉 而進 行 要 徑 上 的 工 作 。 最 長 的 一 串 依 存 步 驟 由 兩 個 部 分 所 組 成 一 部 份 是 路 徑 依 存 所 造 成 ， 一 般 稱 為 要 徑 一 部 份 是 資 源 依 存 所 造 成 ， 在 此 命 名 為 關 鍵 鏈 關 鍵 鏈 的 定 義 因 資 源 依 存 關 係 而 造 成 的 要 徑 （ 範 例 ） 把 資 源 加 入 計 畫 評 核 圖 中 ， 確 保 有 限 的 資 源 所 做 的 步 驟 ， 不

44、 會 被安 排 成 並 行 的 情 況 。 多個制約因素、多個專案 資源緩衝 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥62 關 鍵 鏈 主 要 清 除 單 一 專 案 內 的 資 源 爭 奪 ， 但 在 多 個 專 案間 的 資 源 爭 奪 卻 沒 有 觸 及 多 個 專 案 下 可 能 發 生 的 問 題 同 步 協 調 的 問 題 ， 因 為 牽 扯 到 多 個 專 案 經 理 解 決 方 式 ： 利 用 TOC的 步 驟 確 認 瓶 頸 榨 盡 它 的 潛 能 ， 排 定 瓶 頸 的 工 作 順 序 遷 就 ， 所 有 其 它 的 資 源 都 需 去 遷 就 它 Ex.在

45、處 理 每 個 專 案 時 都 是 先 當 其 他 專 案 並 不 存 在 ， 放 手 消 除個 別 專 案 內 部 的 爭 奪 ， 然 後 再 配 合 瓶 頸 的 時 程 表 來 調 整 專 案 。 由 於 瓶 頸 關 係 到 公 司 的 整 體 績 效 ， 因 此 在 此 加 入 了 瓶 頸緩 衝 。 範例 安全時間 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥63 Example： 在 專 案 中 有 很 多 並 行 的 步 驟 ， 而在 此 情 況 中 ， 最 嚴 重 的 逾 期 會 轉 嫁 至 下 一 個步 驟 中 -5 -5-5 +15 Back 範例 安全時間 多重任務

46、 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥64 A B CA B C A B C10 10 1020 20 20 Back 範例 TOC生管引發的靈感 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥65 結 論 ： 雖 然 只 要 求 一 個 資 源 的 使 用 率 達 到 百 分 之 百 ， 但所 有 供 應 物 料 給 它 的 工 作 站 產 能 都 必 須 大 於 它 。 工 作 站 X 物 料 的 流 動 方 向 Next 範例 TOC生管引發的靈感 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥66 Back 範例 專案緩衝 正 心 管 理 顧 問 公

47、司 總 經 理 洪 家 祥67 刪 減 每 個 步 驟 的 預 估 時 間 ， 把 安 全 時 間 放 在 要徑 的 末 端 。 Step 1 2 3 4Step 1 2 3 4 專 案 緩 衝 Back 範例 接駁緩衝 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥68 StepA1 Step B1 B2Step 1 2 3 4 專 案 緩 衝接 駁緩 衝 接 駁緩 衝 Back 範例 資源衝突 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥69 X是 多 個 步 驟 爭 奪 的 資 源 ， 以 致 於 有 一 段 時 間他 負 荷 過 重 ， 導 致 進 度 落 後 專 案

48、 緩 衝接 駁緩 衝XX要 徑 XXX 接 駁緩 衝接 駁緩 衝接 駁緩 衝 完 工 日 期 Back 專 案緩 衝接 駁緩 衝 XX XXX接 駁緩 衝接 駁緩 衝接 駁緩 衝 完 工 日 期接 駁緩 衝 範例 資源緩衝 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥70 Back關 鍵 鏈 TOC應用解決方案 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥71 工 廠 生 產 管 理 (Drum-Buffer-Rope) 財 務 與 績 效 管 理 (Throughput Accounting) 供 應 鏈 管 理 (Demand-Pull) 專 案 管 理 (Critic

49、al Chain) 市 場 銷 售 管 理 技 能 提 升 (衝 突 的 化 解 、 建 設 性 的 批 評 、 授 權 與 教導 、 團 隊 建 立 等 ) 工廠生產管理 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥72 要 改 變 什 麼 ? 資 源 閒 置 是 最 大 浪 費 要 改 變 成 什 麼 ? Drum-Buffer-Rope & Buffer Management 如 何 做 改 變 ? 找 出 限 制 決 定 buffer大 小 產 生 排 程 (DRUM) 控 管 投 料 財務與績效管理 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥73 改 變 什 麼

50、 ? 局 部 改 善 整 體 就 改 善 要 改 變 成 什 麼 ? 以 T, I, OE當 羅 盤 五 個 持 續 改 善 專 注 步 驟 當 程 序 如 何 做 改 變 ? 重 新 評 估 組 織 的 績 效 衡 量 方 法 重 新 評 估 產 品 組 合 得 到 共 識 做 改 變 得 到 共 識 不 要 分 攤 成 本 至 產 品 上 供應鏈管理(配銷管理、庫存管理) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥74 改 變 什 麼 ? 補 貨 時 間 太 長 改 變 成 什 麼 ? Demand-Pull & Buffer Management 如 何 做 改 變 ? 在

51、最 適 點 建 立 庫 存 每 一 點 的 每 一 種 產 品 依 公 式 決 定 目 標 庫 存 量 每 日 消 耗 多 少 補 多 少 依 Buffer Management 動 態 監 控 庫 存 消 耗 情 況 並 依 情 況 做 調 整 (含 預 測 ) 重 新 評 估 MTSMTO的 政 策 教 育 相 關 人 員 以 TDD/IDD作 為 執 行 績 效 指 標 專案管理 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥75 改 變 什 麼 ? 單 一 專 案 -專 案 要 能 夠 準 時 完 成 ， 最 好 的 方 式 是 要 求專 案 的 每 一 任 務 (Task)能

52、 夠 準 時 完 成 多 專 案 -專 案 早 下 就 可 以 早 完 成 改 變 成 什 麼 ? 關 鍵 鏈 專 案 管 理 方 法 與 Buffer Management 如 何 做 改 變 ? 以 關 鍵 鏈 方 法 來 規 劃 專 案 排 程 得 到 共 識 以 關 鍵 資 源 來 錯 開 多 專 案 得 到 共 識 建 立 機 制 使 buffer management可 以 順 利 運 作 市場(Marketing) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥76 改 變 什 麼 ？ 客 戶 的 價 值 感 無 法 被 提 高 改 變 成 什 麼 ？ TOC市 場 解

53、決 方 案 (不 可 抗 拒 的 Offer) 如 何 做 改 變 ？ 對 市 場 做 因 果 分 析 指 出 需 做 改 變 的 policies, 建 構 新 的 市 場 offer 內 部 細 密 的 檢 閱 此 市 場 offer 推 出 市 場 offer並 不 斷 的 監 督 與 更 新 offer 銷售(Sales) 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥77 改 變 什 麼 ？ 越 早 介 紹 offer會 增 加 成 交 的 機 會 改 變 成 什 麼 ？ TOC 銷 售 方 法 (buy-in程 序 ) 如 何 做 改 變 ？ 依 市 場 offer與 bu

54、y-in程 序 準 備 銷 售 程 序 訓 練 銷 售 人 員 履 行 offer Buy-in 六 層 次第 一 層 : 對 問 題 與 核 心 問 題 得 到 共 識第 二 層 : 對 direction of the solution得 到 共 識第 三 層 : 對 solution 可 以 解 問 題 與 可 得 到 的 利 益 得到 共 識第 四 層 : 對 所 有 重 大 後 遺 症 與 因 應 之 道 得 到 共 識第 五 層 : 對 如 何 克 服 執 行 障 礙 得 到 共 識第 六 層 : 對 如 何 往 前 走 行 動 規 劃 得 到 共 識 正 心 管 理 顧 問 公 司 總 經 理 洪 家 祥78