[精选]有方案是培训-终端店铺营销管理培训专家舒立平老师

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1、 培训应该这样开始授课方式n研讨为主n资料作为参考，不全讲，重点要点突出课程内容课程内容n培训的目的和作用培训的目的和作用n培训体系培训体系n年度培训计划结构年度培训计划结构n制定年度培训计划过程与技巧制定年度培训计划过程与技巧n年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点n年度培训计划与预算方案范例年度培训计划与预算方案范例n年度培训计划推介年度培训计划推介n常见问题与表格常见问题与表格第一部分第一部分关于培训关于培训n培训的目的和作用培训的目的和作用n培训体系培训体系企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企

2、业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency从经营者立场看人才培训要求从经营者立场看人才培训要求（1 1）创新创新改善改善维持维持KAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险MAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共

3、识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持从经营者立场看人才培训要求（从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（CorporateCulture)公司三大开发系统公司三大

4、开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力培训体系培训体系n组织学习体系组织学习体系n人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系n培训需求调查体系培训需求调查体系n培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发

5、与管理体系n机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系n培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系n培训行政支持体系培训行政支持体系n培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系n培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系培训体系Do培训培训See评估反馈评估反馈Plan需求调查需求调查组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察45人小组人小组50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本

6、为其他成员讲解为其他成员讲解公司规章制度公司规章制度知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4内部培训师内部培训师会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等专升本、双学位专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等等人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化

7、公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p参加公司会议参加公司会议p与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p问卷调查问卷调查p小组访谈小组访谈p工作跟踪工作跟踪p直接面谈直接面谈p问卷调查问卷调查p绩效考评绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签

8、订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库其它培训体系其它培训体系n培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系n培训行政支持体系培训行政支持体系n培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系n培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系与培训学院制度范例D:培训课程人力资源trainingfromxx.ppt第二部分第二部分年度培训计划年度培训计划n年度培训计划结构年度培训计划结构n年度培训计划制定过程年度培训计划制定过程与技巧与技巧n年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点年度培训计划结构年度培训计划结构

9、封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排行动计划行动计划预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录年度培训计划制定过程与技巧年度培训计划制定过程与技巧n培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析n年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计n培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排n培训设施与行政安排培训设施与行政安排n培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案n预算预算培训需求调查培训需求调查培训是为满足管理者的需要和工

10、作任培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要务的需要,不是单纯为满足员工需要！不是单纯为满足员工需要！一一.高层管理者的要求高层管理者的要求n企业文化企业精神、行为规范、习俗n战略目标n关键结果领域n制度规范n员工认同二、解决眼前问题二、解决眼前问题n服务水平差n销售能力不足n跨部门沟通与合作困难n计划与目标管理技能缺乏n不会时间管理n管理者角色错位三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位分析职位分析职位说明书职位说明书技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则人力资源发展导向的人才培训一发展“能力”是指某个工作岗位中所要求

11、的技能，知识，且能够一致。持续的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。二、能力的发展是指1.任务的_技巧2.任务的_技巧3._的适应技能4.突发情况_处理技巧5.能力_技巧三、训练系统流程确认训练要求训练课程评估实施训练按照能力标准评估以能力及导向设计训练课程灵活的培训体系审核能力8 87 76 65 54 43 32 21 16 67 78 8Senior Sales Manager IISenior Sales Manager ISales ManagerSenior Key Account Manager IISenior Key Account Manager IKey Acc

12、ount Manager Developing Coach Sales Professional Experienced SalesDeveloping SalesNew to SalesNote:*Above are descriptors of competency level rather than job titlesSALES COMPETENCY LADDERSALES COMPETENCY LADDERSales Level DescriptorsSales Level DescriptorsTHE 12 COMPETENCIESKNOWLEDGE1.1.Customer Val

13、ue Proposition2.2.Business Awareness3.3.Customer Management4.4.Market AwarenessSKILLS5.5.Relationship Building6.6.Selling&Negotiating7.7.Coaching,Development&Training 8.8.Analysis&Problem Solving BEHAVIOUR9.9.Results Orientation10.10.Working In/Building Teams11.11.Managing Performance Self/Team12.12

14、.EntrepreneurshipSALES COMPETENCY PROFILESALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency LadderLevel 4 of the Sales Competency Ladder核心能力的三个方面核心能力的三个方面态度态度知识知识技能技能习惯习惯四、变化的要求四、变化的要求马斯洛需求论马斯洛需求论自我实现自我实现自尊自尊爱与归属爱与归属安全需求安全需求生理需求生理需求培训需求分析打死我也做不了！不好好做我打死你n区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求分析n培训需求分析的一般方法

15、培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论一、企业文化与企业战略一、企业文化与企业战略n参加高层管理会议n与高层管理者面谈n结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物二、新员工入职二、新员工入职（ORIENTATION）n各部门经理问卷或面谈n使员工成为正式员工的信息使员工成为正式员工的信息n有助于员工了解企业体制的信息有助于员工了解企业体制的信息n建立员工归属感的信息建立员工归属感的信息n公司的历史和经营哲学公司的历史和经营哲学n公司的使命和目标公司的

16、使命和目标n让员工熟悉自己岗位职责的信息让员工熟悉自己岗位职责的信息三、岗位技能三、岗位技能n各级经理、相关员工问卷调查n员工工作观察n关键成功因素和技能关键成功因素和技能n工作过程或程序工作过程或程序n员工工作常遇问题员工工作常遇问题四、技术培训四、技术培训n相关经理和技术员工调查n与工作相关的技术知识n产品知识五、专项培训五、专项培训n高层管理层、相关项目组长及外部咨询师n公司遇到的问题、原因n项目实行方案及相关技能有效评定培训需求12345经营目标与方针经营目标与方针专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握培訓需求調

17、查(1)經營目標與方針1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管指示高阶主管指示 访谈或会议访谈或会议2.目标管理之展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培訓需求調查(2)專長能力之要求1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(CompetenceRoadmap)从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模型调查及分析能力模型(SkillModule)业务技能业务技能（BusinessSkill）人际技能人际技能（HumanSkill）发展技能发展技

18、能（SelfDevelopment）專長能力藍圖(CompetenceRoadmap)角度角度能力能力培訓需求調查(3)管理問題之解決1.分析：分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因2.分析：分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因3.分析：分析：制度作业流程之问题制度作业流程之问题4.分析：分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因培訓需求調查表從績效不佳分析能力需求培訓需求調查(4)個人生涯之發展1.員工性向志趣之面談員工性向志趣之面談2.員工工作滿意度調查員工工作滿意度調查3.個人生涯發展之建議個人生涯發展之建議4.組織發展與自我成長之配合組織發展與自我成長之配合培訓需求調查(5)

19、未來機會之掌握1.組織未來發展之需求組織未來發展之需求2.接班人培育計劃接班人培育計劃3.標竿設定標竿設定(LearningFromBest)4.國際化發展之需求國際化發展之需求培訓需求調查表從未來機會分析評量培訓需求之實務作法1.依公司作業流程分發培訓需求調查表依公司作業流程分發培訓需求調查表請各級主管填寫後彙總。請各級主管填寫後彙總。2.培訓部門依公司培訓部門依公司教育訓練體系教育訓練體系與與訓練藍圖訓練藍圖整合培訓需求總表。整合培訓需求總表。3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。必要時召開教育訓練委員會共同決定。培訓個案研討1：企業該如何導入培訓制度個案描述：個案描述：本公司為中型之本公

20、司為中型之IC設計公司，員工人數設計公司，員工人數86人。統計去年度全公司之受訓時數為人。統計去年度全公司之受訓時數為420小時，訓小時，訓練費用為練費用為120,000元，平均每人之訓練時數不滿元，平均每人之訓練時數不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中，小時。有感於在競爭激烈之高科技行業中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將會受阻礙。有鑑於此，曾與受阻礙。有鑑於此，曾與R&D的主管討論，是否多派的主管討論，是否多派Engineer去參加相關或更深入之技術去參加相關或更

21、深入之技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回答是：目前是：目前R&D人力很緊，每個工程師都身兼數個人力很緊，每個工程師都身兼數個project，根本撥不出時間去受訓，況且外，根本撥不出時間去受訓，況且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外，面也找不到公司目前研發技術的師資。另外，R&D工程師在內部的年資至少多二年以上，工程師在內部的年資至少多二年以上，在業界來說已算資深，平時已常在在業界來說已算資深，平時已常在ProjectMeeting討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔

22、討論技術問題，並存有會議記錄及相關檔案，故也無必要另外開課傳授。案，故也無必要另外開課傳授。得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導入導入ISO系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤，系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤，分享員工分享員工;若導入若導入ISO，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實員會落實ISO，如此教育訓

23、練體系亦將能落實執行。，如此教育訓練體系亦將能落實執行。請問：我該怎麼做？請問：我該怎麼做？問題分析：問題分析：對策建議：對策建議：培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視個案描述：個案描述：本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培訓不重視，且有下列觀點：訓不重視，且有下列觀點：員工自我學習成長，公司沒有義務培育。員工自我學習成長，公司沒有義務培育。單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行

24、動。年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。在不景氣面臨困境如下：在不景氣面臨困境如下：年資年資35年人員留不住，造成業務推動有阻礙。年人員留不住，造成業務推動有阻礙。經驗傳承斷層。經驗傳承斷層。企業轉型業務承接面臨人才缺乏。企業轉型業務承接面臨人才缺乏。海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。請問：如何才能改善種狀況？請問：如何才能改善種狀況？問題分析：問題分析：對策建議：對策建議：培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低個案描述：個案描述：今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管今年夏天，本公司為

25、凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下：期初在規劃階段期初在規劃階段對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙

26、於高階主管之介入並指定，培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？執行階段執行階段雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得魚

27、與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝之感，是不是事前應與相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。事後的檢討事後的檢討活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？諸如此類的共識營

28、中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？問題分析：問題分析：對策建議對策建議培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(1)個案描述：個案描述：公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。月份開始年度訓練需求調查，

29、確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一附件一)給各部門主管參考，調查期限為給各部門主管參考，調查期限為10月月16日日到到10月月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。今年回收紀錄及調查狀況如下：今年回收紀錄及調查狀況如下：根據上述回收紀錄，公司並無如預期完成

30、訓練需求調查及年度培訓計劃根據上述回收紀錄，公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃(隔年元月隔年元月才完成計劃及開始實施才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調查困難(2)*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：據了解該公司行政部人員共計據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。故無法如期執行回收工作故無法如期執行回收工作(跟催動跟催動作作)。*填寫訓練需求調

31、查表意願低，以致回收困難：填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟催，終於在十二月下旬完成調查表催，終於在十二月下旬完成調查表回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，還造成雙方不愉快還造成雙方不愉快(執行人執行人員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找

32、麻煩員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩)*無法真正瞭解需求：無法真正瞭解需求：因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。*總經理室無任何自身訓練需求：總經理室無任何自身訓練需求：因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每年需求調查只是流於形式，不得不年需求調查只是流於形式，不得不做。做。*製造處無需任何訓練：製造處無需任何訓練：製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故

33、並無時間可以停工上課，會使整個產線停製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停擺。況且製造處已實施師徒制，擺。況且製造處已實施師徒制，足公應付工作上需求，甚至更有效率。足公應付工作上需求，甚至更有效率。*研發處需要專業課程：研發處需要專業課程：研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓外訓課程較少；內訓課程較少；內訓缺少內部講師缺少內部講師或因競爭之故無法請同業較資深或因競爭之故無法請同業較資深人員授課人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。，故一直無法確切執行訓練計劃。*管理部希望多開辦

34、個人成長課程：管理部希望多開辦個人成長課程：管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補助。助。由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？問題分析：問題分析：對策建議：對策建議：股份有限公司年度培訓需求調查表部門名：部門名：日期：日期：填表人：填表人：部門主管：部門主管：股份有限公司年度培訓需求調查表部門：研發處日期：2000.11.10填表人

35、：部門主管：股份有限公司年度培訓需求調查表部門：財務部部門：財務部日期：日期：2000.11.19填表人填表人:部門主管：部門主管：1.維持性目標維持性目標 確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度 確保員工能符合公司企業文化及紀律要求確保員工能符合公司企業文化及紀律要求2.改善性目標改善性目標 提高效率要求下，學習新技能提高效率要求下，學習新技能 提昇解決問題能力提昇解決問題能力3.創新性目標創新性目標 從業人員心態及思維轉變從業人員心態及思維轉變 增進主管的管理創新能力增進主管的管理創新能力年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计培训

36、规划培训规划手段手段战术战术战略战略目标目标重新思考：培訓策略(1)策略思維策略思維1.培訓品質培訓品質2.切合需求切合需求3.運用資源運用資源4.核心能力核心能力5.減少干擾減少干擾6.經驗傳承經驗傳承影響實際作法影響實際作法 找對講師找對講師 課程設計課程設計 善用顧問公司善用顧問公司 加強核心專長訓練加強核心專長訓練 運用外界場地運用外界場地 部門加強部門加強OJT重新思考：培訓策略(2)策略思維策略思維7.重點投資重點投資8.擴大培訓擴大培訓9.強化團隊強化團隊10.要求效果要求效果11.教學自動化教學自動化12.績效導向績效導向影響實際作法影響實際作法 增加專案訓練增加專案訓練 培訓

37、內部講師培訓內部講師 加強團隊訓練加強團隊訓練 導入行動學習導入行動學習 導入導入e-learning 注重問題解決之培訓注重問題解決之培訓教育訓練體系範例（1）工作外訓練(OFF-JT)公司內部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修OJT職級處長級以上經、副理級襄理玫一般人員依單位需要不定時自行實施階層別訓練職能別訓練海內外留學自修戰略決策能力研修組織能力開發研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性專題講演產業分析與金融趨勢專題講座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部研修講座研

38、究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援教育訓練體系範例（2）OJT(工作現場訓練體系工作現場訓練體系)(ONJOBTRAINING)海外據點訓練體系海外據點訓練體系自我啟發才能體系自我啟發才能體系SDPOFF-JT(集中訓練集中訓練)國際化人才國際化人才培育體系培育體系進修教育進修教育訓練體系訓練體系新進人員訓練體系新進人員訓練體系內部師資培訓體系內部師資培訓體系管理才能訓練體系管理才能訓練體系基層主管基層主管中階主管中階主管高階主管高階主管職能別訓練體系職能別訓練體系業務人員資材人員業務人員資材人員行銷人員製造人員行銷人員製造人員研展人員直接人員研展人員直接人員行政人員班組長行政

39、人員班組長財務人員財務人員秘書助理秘書助理TQM訓練體系訓練體系派外訓練：國內、國外派外訓練：國內、國外IT應用應用訓練體系訓練體系部門自辦訓練部門自辦訓練訓練體系規劃（工作表）培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管

40、理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能基層主管訓練藍圖第一階段（一年內）第二階段(一年以上)業務技能A11 新任主管之角色任務 3HA12 成本意識 3HA13 基本管理技能 6HA14 目標管理與績效考核 3HA15 人力資源管理 3HA16 管理與基準 3HA17 工作效率 3HA18 智慧財產之保護 3HA19 簡報技巧 3HA21 電腦化管理 3HA22 成本分析與控制 3HA23 思考邏輯 3HA24 時間管理技巧 6HA25 技巧 6HA26 法務常識 3HA27.法 6HA28 管理才能訓練 32H人際技能B11 關心與助人技巧 3HB12 有效溝通技巧 6HB13 人際合作技巧

41、 3HB14 基本激勵技巧 3HB21 組織內之溝通協調 3HB22 員工問題分析處理 6HB23 有效面談技巧 6HB24 團隊共識之建立 3H自我成長C11 自我分析 2HC12 自我激勵技巧 3HC21 生涯規劃 3HC22 自我管理 3H中階主管訓練藍圖秘書人員訓練藍圖採購人員訓練藍圖Buyer採購主管訓練藍圖Manager关关键岗键岗位核心技能位核心技能课课程系列程系列KeyCompetencesforKeyPerson ProgramELECTIVE COURSESELECTIVE COURSESELECTIVE COURSESELECTIVE COURSES注：蓝色字体为基本技能

42、课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程，红色字体为重点推荐课程。培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排n相应培训机构介绍相应培训机构介绍n培训师资背景介绍培训师资背景介绍n内部培训师培养计划内部培训师培养计划培训设施与行政安排培训设施与行政安排n培训报名资格、流程与表格介绍培训报名资格、流程与表格介绍n内训项目场地安排与相关情况说明内训项目场地安排与相关情况说明n选派外训项目介绍选派外训项目介绍n培训部人员职责介绍培训部人员职责介绍n招聘人员计划招聘人员计划n新增设备计划新增设备计划訓練前準備檢核表課程名稱：開課日期：講師：訓練中及課後工作檢核表培训效果评估与跟踪方案培训效果评估与跟踪方案

43、n培训需求调查与调查结果统计分析培训需求调查与调查结果统计分析n年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计n培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排n培训设施与行政安排培训设施与行政安排n培训效果评估与跟踪辅导方案培训效果评估与跟踪辅导方案n预算预算訓練績效評估 反向思考：為什麼訓練沒有效果？反向思考：為什麼訓練沒有效果？訓練評估訓練評估Level15 訓練之成本效益分析訓練之成本效益分析 高效能訓練高效能訓練(IMPACT)反向思考：為什麼訓練沒有效果？為什麼訓練沒有效果？為什麼訓練沒有效果？需求未掌握需求未掌握目標定位目標定位講師講師教材教材組織主管組織主管管理管理1.未真正掌握重點

44、未真正掌握重點2.方法不對方法不對3.未做診斷需求未做診斷需求1.未與業務結合未與業務結合2.未與人事結合未與人事結合3.缺乏追蹤改善缺乏追蹤改善1.課程目標不明確課程目標不明確2.為上課而上課為上課而上課3.目標未配合政策目標未配合政策1.公司文化、風格公司文化、風格2.主管排斥訓練主管排斥訓練3.工作壓力大工作壓力大1.教學表達不足教學表達不足2.專業實務不足專業實務不足3.不生動、欠互動不生動、欠互動1.欠缺實務內容欠缺實務內容2.表現方式單調表現方式單調3內容不符需求內容不符需求訓練評估Level1Level5Level1反應反應ReactionLevel2學習學習LearningLe

45、vel3行為行為BehaviorLevel4成果成果Result學習過程學習過程應用過程應用過程訓練之運作訓練之運作訓練之轉化訓練之轉化Level5投資報酬率（投資報酬率（ROI）Level1.反應評估(Reaction)1.目的目的v了解受訓者對於訓練之滿意程度了解受訓者對於訓練之滿意程度2.衡量對象衡量對象v課程主題及目標課程主題及目標v時間安排時間安排v講師表達及教學技巧講師表達及教學技巧v課程內容及教材品質課程內容及教材品質v場地設備及服務品質場地設備及服務品質3.方式方式v使用問卷、口頭詢問、座談使用問卷、口頭詢問、座談Level2.學習評估(Learning)1.目的目的v衡量受訓

46、者之學習效能，包括對知識、技能、態度衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況之學習狀況2.衡量對象衡量對象v與課程相關之知識與課程相關之知識(Knowledge)v與課程相關之技能與課程相關之技能(Skill)v與課程相關之態度與課程相關之態度(Attitude)3.方式方式v測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討Level3.行為評估(Behavior)1.目的目的v了解受訓者訓練後在工作上所應用的行了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況為狀況2.衡量對象衡量對象v學習的新行為是否在工作上出現學習的新行為是否在工作上出現3.方式方式v現場

47、評價、現場評價、FocusGroup、行動計畫、行動計畫、IDP(個人發展計畫個人發展計畫)、360度回饋度回饋Level4.成果評估(Result)1.目的目的v測量訓練後對組織產生之最終成果測量訓練後對組織產生之最終成果2.衡量對象衡量對象v數量數量(生產力生產力)v安全安全v成本成本3.方式方式v控制組控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估專家評估、當事人預估、主管預估Level5.投資報酬率評估(ROI)1.目的目的v了解一段期間，企業投資人才培訓之成本了解一段期間，企業投資人才培訓之成本效益及投資報酬效益及投

48、資報酬2.衡量對象衡量對象v投入成本投入成本vs.產生效益產生效益v創造價值創造價值vs.競爭優勢競爭優勢3.方式方式v收集收集HardData及及SoftData如何評估訓練之投資報酬率(ROI)1.比較訓練前後之績效資料比較訓練前後之績效資料(數據數據)2.(例例)工安事故發生率工安事故發生率3.機器維修比機器維修比銷售數量或金額銷售數量或金額2.由參訓學員及其主管提出概括數據由參訓學員及其主管提出概括數據3.課後行動計劃之推展及主管之回饋課後行動計劃之推展及主管之回饋4.成本效益分析法成本效益分析法(Cost-BenefitAnalysis)訓練之成本效益分析1.1.訓練成本訓練成本課程

49、發展時間或外購之成本課程發展時間或外購之成本、授權費用授權費用教材費用教材費用設備及硬體成本設備及硬體成本場地租金場地租金交通交通、食宿食宿、運費運費人員薪資人員薪資、講師或顧問費用講師或顧問費用生產力降低生產力降低2.2.訓練效益訓練效益節省的時間或時效目標之達成節省的時間或時效目標之達成數量提昇數量提昇品質提昇品質提昇出勤率提高出勤率提高、抱怨率降低抱怨率降低高效能訓練(IMPACT)I IMMP PA AC CT TInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互動的互動的激勵的激勵的多練習多練習能應用能應用有創意有

50、創意受感動受感動如何成功推展年度培訓計劃如何成功推展年度培訓計劃如何成功推展年度培訓計劃講師講師各級主管各級主管培訓人員培訓人員掌握訓練需求掌握訓練需求制度制度管理管理內部講師內部講師外部講師外部講師教學技巧教學技巧行動學習行動學習培訓回饋培訓回饋企業文化企業文化重視訓練重視訓練掌握部屬狀況掌握部屬狀況高級主管支持高級主管支持作業流程作業流程訓練預算及修正訓練預算及修正教育訓練體系教育訓練體系專業知能專業知能向上影響力向上影響力撰寫企劃書能力撰寫企劃書能力工作分析工作分析績效分析績效分析機會分析機會分析有效訪查培訓需求有效訪查培訓需求訓練方法訓練方法現場走動現場走動培訓藍圖培訓藍圖與人事結合與

51、人事結合工作現場指導工作現場指導预算预算培训成本包括场地租金、设备租金、培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。人员开支等，应另作一张预算表。年度培训计划写作要点年度培训计划写作要点n简洁简洁n结构清楚结构清楚n逻辑清晰逻辑清晰n用可视化（如图表）资料用可视化（如图表）资料第三部分第三部分年度培训计划年度培训计划宣导宣导培训师资筛选与安排培训师资筛选与安排n资料准备资料准备n提前沟通提前沟通n组织说明会组织说明会n主要培训项目和课程推介主要培训项目和课程推介n培训预算说明培训预算说明第四部分第四部分实战案例实

52、战案例案例姓名姓名部门部门职位职位我我本本人人今今年年的的工作目标：工作目标：为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技技能能或或知知识识何时开始何时开始何时达到何时达到途途径径所需资源所需资源我我个个人人的的未未来发展目标来发展目标为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技技能能或或知知识识何时开始何时开始何时达到何时达到途途径径所需资源所需资源本人签字本人签字经理批准经理批准人人力力资资源源经理审查经理审查说明：说明：案例：找出张静的培训需求张静是通用公司的培训主管张静是通用公司的培训主

53、管李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理n李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技能n列出它们的重要性（H高，M中，L低）n列出优先级n列出优先级后，对张静进行评估（1差，5好）n找出最需要改进提高的地方：张静喜欢怎样学习（途径”）n参加公司举办的培训参加公司举办的培训n阅读书籍阅读书籍n网上学习网上学习n工作中学习（工作中学习（OJT）n辅导辅导培训评估-案例-2培训结束后的行动计划培训结束后的行动计划n任何参训人员在培训结束当天都必须填写任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份部各一份姓名姓名部门部门职位职位尊敬

54、的经理：尊敬的经理：通过为期通过为期天的天的培训，我学到了以下东西：培训，我学到了以下东西：在在今今后后的的一一个个月月内内（自自年年月月日日至至年年月月日日），我我将将做做以以下下事事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签字：本人签字：培训效果评估培训效果评估n包含三步曲：包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）、培训反馈表（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、年底培训审核（当年年底）。年底培训审核（当年年底）。培训反馈矩阵在课程内容中在课程内容中不在课程内容中不在课程内容中关键

55、少数反馈关键少数反馈关键的多数反馈关键的多数反馈行动计划实施情况行动计划实施情况n培培训训结结束束后后一一个个半半月月，人人力力资资源源部部跟跟踪踪参参训人员的行动计划实施情况。训人员的行动计划实施情况。首先，与参训员工访谈。首先，与参训员工访谈。设计的访谈表应该包括:n针对您的行动计划，您有哪些具体实施针对您的行动计划，您有哪些具体实施?n比较您参加培训前后的技能差别，比较您参加培训前后的技能差别，在您实在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助您有多大程度的帮助?n您有哪些成功的应用案例您有哪些成功的应用案例?n您希望此门培训有哪些可改

56、进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?部门经理的访谈应包括:n您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用应用?n比较他参加培训前后的技能差别，这些应比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助程度的帮助?n您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的人分享的?n在他应用的过程中，您为他提供了哪些指在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导导n您希望此门培训有哪些可改进的地方您希望此门培训有哪些可改进的地方?年底培训审核年底培训审核n年底培训审核：连同工

57、作目标。年底培训审核：连同工作目标。n除除员员工工参参加加完完每每次次培培训训后后都都与与部部门门经经理理沟沟通通自自己己的的行行动动计计划划、人人力力资资源源部部跟跟踪踪实实施施情情况况外外，年年底底部部门门经经理理与与员员工工审审核核工工作作目目标标完完成成情情况况的的同同时时，同同样样要要审审核核员员工工的的个个人人培培训训及及发发展展计计划划的的实实施施情情况况，从从而而再再次次为人力资源部提供培训效果的评估。为人力资源部提供培训效果的评估。三个循环往复的过程：三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进针针对对行行动动计计划划的的两两个个月月内内的的改改进进针对年

58、底审核的年度改进针对年底审核的年度改进针对反馈表的三天内改进针对反馈表的三天内改进n课程结束后课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成主管、人力资源经理、培训教师组成3人质人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法分析原因，提出改进办法课程名称课程名称培训教师培训教师培训时间培训时间参加人数参加人数总体评分总体评分培培训训中中存存在的问题在的问题导导致致问问题题的原因的原因改进措施改进措施负责人负责人开始时间开始时间结束时间结束时间通通过过何何种种途径途径所需资源所需资源针对行动计划

59、的两个月内的改进针对行动计划的两个月内的改进n课程结束后课程结束后2个月内，针对行动计划实施情个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法因，提出改进办法针对年底审核的年度改进针对年底审核的年度改进n年底针对审核过程中搜集到的员工及经理年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本反

60、馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。给所有部门经理讨论，总经理批准。培训的电子化系统n公共信息：公共信息：培训路径图培训路径图培训日历培训日历培训政策培训政策课程公布课程公布培训教材培训教材培训反馈培训反馈成功故事成功故事改进计划改进计划n个人信息个人信息个人培训记录个人培训记录个人每门课程行动计划个人每门课程行动计划个人培训及发展计划个人培训及发展计划结果管理结果管理-大案例大案例-3目录目录培训的过程与结果管理培训的过程与结果管理一一经典案例介绍经典案例介绍二二培训需求分析培训需求分析(附

61、件附件)1、能力模型介绍2、明确企业使命和核心竞争力3、构架个人能力模型、4、通过集成的人力资源体系创造竞争优势5、下一步工作三三投资收益分析投资收益分析(附件附件)全球组织领导力开发项目-案例(GLOBALORGANIZATIONLEADERSHIPDEVELOPMENTPROCESS,GOLD)n方法：1培训3在线跟踪(数据挖掘平台)2行动学习(经营挑战)GOLD培训（T）-学习解决：工作相关的技能训练，是低风险的投资短教育（E）：为下一工作准备中开发（D）：变革，长期回报长高风险培训需求的提出n公司需要n结果导向全球化企业家精神的领导团队培训与发展部的作用-注意风险n满足企业竞争需要nO

62、D是业务伙伴不仅仅是服务n伙伴：战略n各业务经理是客户,应稳固合作n要能够评价培训作用，保留客户培训需求的再分析n公司发展的特别需求n预测:70%的业务来自美国本土以外n未来，需要200名高层次全球经营主管n现有人员的无法满足:视野能力行动培训需求的评估nOD组织调查与设计方案n问题n是用已经有的胜任模型?n还是按照新的业务需求设计领导力模型n结论:培训需求市场导向,经营需求需求评估的行动n16周n第一阶段:国外数据42高级职员n关键小组的106位成员n获取战略方向与远景领n导力需求信息n第二阶段,亚洲数据73高级经理欧n洲市场领导力采访问题单-教练式的追问n访谈高层管理人员问题单n关于经营与

63、挑战n1公司的未来远景目标公司的未来远景目标?为实现远景目标为实现远景目标,必须完成哪些工作必须完成哪些工作?我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作?n2要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些?n3在你的区域我们面临哪些挑战在你的区域我们面临哪些挑战?n4你和你的经理如何应对这些关键的挑战你和你的经理如何应对这些关键的挑战?n5你怎样看待目前的管理与员工之间的关系你怎样看待目前的管理与员工之间的关系?未来会如何未来会如何?采访问题单-领导看下属n1根据你发现的挑战根据你发现的挑战,哪些技能会成为更重要的技哪

64、些技能会成为更重要的技能能?n2哪些技能会变得不太重要哪些技能会变得不太重要?n3你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色?n4组织中的高效率管理者有表现有何特点组织中的高效率管理者有表现有何特点?他们为他们为什么能成功什么能成功?n5你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的?你是如何衡量的你是如何衡量的?你使用了测评工具了吗你使用了测评工具了吗?n6你的高效率管理者是如何获得这些技能的你的高效率管理者是如何获得这些技能的?采访问题单-培训候选人n1你是如何获取目前的工作的?培训帮助?n2作为领导,如何看待自己

65、的角色?n3开发需求?n4短期、长期你的同级开发需求?采访问题单-与管理体系相关的问题n1目前的体系能够有效的培养下属吗?能使他胜任你的工作吗?n2未来领导的培训与开发理想模式,如何做?采访问题单-关于领导培训n1收益?n2你用培训培养你的人员了吗?内外?你是如何知道内部培训的?n3你希望公司提供的培训是?n4如果用10分评价?培训与发展部得多少分?采访问题单-对焦点小组n1业务状态?n2破坏性事件,是什么?n3重整的组织结构?n4高中低角色区别?n5管理风格是指?n65年挑战?行为技能、态度?n7培训经历的印象?n8获取成功的技能和态度的途径?n9要改革选拔培训培养中的一种方式,你会?n10

66、你的希望?领导与管理?培训评估中考虑将来培训结果评估的标准(1)n模块满足?n理论与实践平衡?n对目标的新认识?n练习足够?n技能提高?n经营挑战目标?n工具?培训评估中考虑将来培训结果评估的标准(2)n积极参与?n支持?n比其他项目?n人际关系?n好计划?n改进?培训评估中考虑将来培训结果评估的标准(3)n调查!n目标:领导力n领导跨国组织n市场中心战略n领导与变革管理培训评估中考虑将来培训结果评估问卷n1行动计划?进行?n2有意识应用?n3扩展了对角色的认识?n4应用？n影响？n最大的帮助？n还有哪些？n联系网络？n数据：变化n总评价考虑的风险(1)n不安:n有没有创新方法n准备不足n没有紧迫感n受访者提出的主要问题是短期小范围的问题考虑的风险(2)-争取领导支持n建议提出:n领导思维,不是管理思维n全球中心,不是地区中心n客户中心,不是职能中心n流行风格的领导力不能满足需要考虑的风险(3)n我们需要:n速成计划n8个月后,资助实验n*高层领导认可和支持GOLD培训项目的培养对象n高潜能,最优秀中层人员n来自不同地区部门n总经理认可的GOLD的设计与结构n集中互动体验组织的需要n不