[精选]饮食行业业绩卓越奖及波多里奇奖（1）

《[精选]饮食行业业绩卓越奖及波多里奇奖（1）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]饮食行业业绩卓越奖及波多里奇奖（1）（126页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、TableofContents目录Subject1:BackgroundofPerformanceExcellenceandBaldrigeAwardOverview主题1：业绩卓越奖的背景以及波多里奇奖的概况Subject2:theCoreValueoftheBaldrigeModel主题2：波多里奇模式的核心价值Subject3:OrganizationalProfileandOrganizationalChallenge主题3：组织简介以及组织挑战Subject4:TheCategories,Items,AreasandSpecificquestions主题4：类、条款、区域以及特殊问题

2、Subject5:Self-AssessmentandImprovementsBasedonBaldrigeCriteria主题5：基于波多里奇标准的自我评估和改进主题6：如何实施波多里奇奖及如何编写自评报告2023/9/181Whatdoweintendtoachieveinthecourse?本次课程我们要达到的目的？（1）Wewanttoanswerthefollowingquestions:我们想回答下列问题：Whatshallwedotoensurethelongtermsuccessofourbusiness?我们应该怎样做才能确保商业长期成功？Whatarethecontents

3、andmechanismsofBaldrigeAward?波多里奇奖的内容和评奖机制是什么？DoesBaldrigeAwardprovidetheframeworkandcriteriaforalongtermsuccessfulbusiness?波多里奇奖是否为长期成功的商业提供了框架和方法？2023/9/182-IsourorganizationreadytoutilizetheBaldrigeAward?我们的组织是否具备使用波多里奇奖的环境？-HowtoimplementtheBaldrigeAwardcriteria?怎样实施波多里奇奖标准？-Howtocarryoutself-as

4、sessmentbasedonBaldrigeAwardCriteria?怎样基于波多里奇奖标准进行自评？-如何编写自评报告？Whatdoweintendtoachieveinthecourse?本次课程我们要达到的目的？（2）2023/9/183Subject1主题1BackgroundofPerformanceExcellenceandBaldrigeAwardOverview业绩卓越奖的背景以及波多里奇奖的概况2023/9/184TheFirstQualityAward最早的质量奖（1）The Deming Prize戴明奖戴明奖Dr.W.Edwards Deming was a U.S

5、.statistician who taught theJapanese about the basics of quality control in 1950.At this timeJapanhadbeendevastatedbyWorldWarIIanditseconomywasinruins.Unskilled in the methods of mass production,Japanesefactorieswereturningoutinferiorproductsthatwerehardtosellatanyprice,andvirtuallyimpossibletoexpor

6、t.YetJapandesperatelyneeded export revenues in order to purchase food.The technicalknowledge that Deming provided was an important part of thesolution.威廉爱德华戴明博士是美国的统计学家，他曾在1950年在日本讲授质 量控制的基础。那个时候日本正处于第2次世界后的经济萧条期。无大规模生产的技术，使日本制造商生产出无论价格高低都卖不出的低档产品，更谈不上出口。但是日本迫切需要出口收入采购食品。戴明提供的技术知识是解决此种情况重要的一部分。2023/

7、9/185Demingshowedgreatsympathyforthepredicamentofhishosts,forexamplebydonatingtheincomefromhislecturestotheUnionofJapaneseEngineersandScientists(JUSE).So when JUSE decided in 1951 to establish a nationalawardtopromote qualitymanagement,itwasnaturalthattheyshouldnameitforDr.Deming.Itbecamethestandard

8、bywhichbusinessexcellencewasjudgedinJapanformorethan40years.戴明对日本的困境显示了很大的同情心，例如他将讲课的收入捐赠给日本科学家与工程师联合会（JUSE）。所以当1951年JUSE决定建立提高质量管理的国家质量奖时，便以戴明博士的名字命名。此奖项现在被认为是日本40多年来商业卓越方面的最高奖项。TheFirstQualityAward最早的质量奖（2）2023/9/186TheEmergingofBaldrigeAward(1)波多里奇奖的出现（1）After the 2nd.World War,withthecoming ofpe

9、ace,U.S.management almost overnight discarded the very qualitymanagement practices thathadhelped make theindustrialwareffortsosuccessful.Themostprofitablestrategywasjusttokeeppumpinguptheproductionvolumesandignoreeverythingelse.ThusU.S.managementresolutelyignoredqualitymanagementforthenextthirtyyear

10、s.第2次世界大战后，战争停息，美国管理几乎抛弃了全面 质量管理规范。最有利可图的策略就是只追求产量而忽略其他任何东西。因此，在接下来的30年内，美国几乎彻底忽略了质量管理。2023/9/187During these same three decades,quality managementtechniques were a cornerstone of Japans economic miracle,includingitsmajorpenetrationintomarketsaroundtheworld.Itis again ironic that while the U.S.A.dis

11、carded qualitymanagement and gave it as an unintentional gift to Japan,itwastheJapanesewholaterbroughtitbackunintentionallytothe U.S.A.The reawakening of U.S.interest in quality in the1980s was largely due to the devastating effect of foreigncompetition.在相同的时期内，质量管理技术已经成为日本的经济奇迹以及日本向全球市场渗透的基石。当美国抛弃质

12、量管理并将其作为一份无心的礼物赠送给日本，是日本又在后来将其回赠给美国。1980年美国重新对质量感兴趣主要是由于外国竞争的巨大影响。TheEmergingofBaldrigeAward(2)波多里奇奖的出现（2）2023/9/188Bythemid1980stherewaspanicinmanyquartersintheUSA.Foreign competition seemed to be having its way and no onecouldfigureoutwhy,orhowtostoptherot.Allkindsofmadcaptheoriesandsolutionswereb

13、eingdiscussed,inindustry,inthemedia and among politicians.At this time only a relatively fewU.S.companiessuchasXeroxandFordhadfiguredoutwhatthereal problem wasprimarily poor management practicesandwerelearninghowtocleanuptheiractandfightback.80年代中期，美国的许多地方出现了经济恐慌。外国竞争似乎为所欲为并且没有人知道怎样应对。所有荒唐的理论和“解决方案”

14、都在被行业、媒体乃至政治家之间讨论。此时，美国只有少数公司，例如施乐和福特领悟到真正的问题是从根本上缺乏管理规范并学习如何整顿自己的行为以及回击。TheEmergingofBaldrigeAward(3)波多里奇奖的出现（3）2023/9/189Others,suchasGeneralMotorsdidntunderstandthisatall.GMsresponsewastobetthefarmonastrategyofusingtechnology to replace people,which proved to be adisastrous.Other companies became

15、 convinced that theywere the victims of dumping and sought legislation thatsimply forced more efficient foreign companies to increasetheirmarginsbychargingU.S.customersmore.其他公司，例如通用公司根本不理解这一举措，通用公司的反应是使用技术取代人的策略无疑是“把老本都赌上”，其后果是空前惨重的。其他公司也确信他们是“倾销”的受害者，并寻求法律途径向外国公司施压，通过控制更多的本土顾客以增加他们的收入。TheEmergingo

16、fBaldrigeAward(4)波多里奇奖的出现（4）2023/9/1810Inthemidstofthisdebate,thosewhohadfollowedthespreadofqualitymanagementinAsiaanditsdeclineintheU.S.A.knewthat this knowledge gap was a significant part of the problem.FollowingtheexampleoftheDemingPrize,variousattemptsweremadetocreateaU.S.nationalqualityawardasa

17、tooltoraiseawareness and promote the sharing of knowledge.There waseven a private bill drafted for Congress to establish such anaward,buttheseeffortsgotnowhere.在争论的过程中，那些曾参与质量管理在亚洲发展进程同时在美国衰落这一过程的人确信知识差异是最大的问题。仿照戴明奖的实例，美国开始做出各种尝试，以建立美国的国家质量奖，作为一种提高意识以及推动知识共享的工具。甚至为国会起草了一份司法法案以建立此奖项，但这些努力都毫无结果。TheEme

18、rgingofBaldrigeAward(5)波多里奇奖的出现（5）2023/9/1811Thenin1988MalcolmBaldrige,theSecretaryofCommerceand a friend of Reagan,was fatally injured in a rodeoaccident.Seizingtheopportunitycreatedbythistragedy,thesupportersofthebillsuggestedtoReaganthattheawardwould be a fitting memorial to Mac Baldrige.Thelegis

19、lationwasquicklyrenamedandenacted.1988年马尔科姆波多里奇，美国商务部长，里根的好友，在一次竞技事故中不幸遇难。法案拥护者借此灾难之机会，向里根总统建议此奖项是对“马尔科姆”波多里奇的适当纪念。此立法很快就被重新命名和颁布。TheEmergingofBaldrigeAward(6)波多里奇奖的出现（6）2023/9/1812ThustheMalcolmBaldrigeNationalQualityAwardcameintobeing thirty-seven years after the creation of the DemingPrizeinJapan

20、.Thismarkedamilestoneinreawakeningofthe U.S.A.to the importance of managing quality as theroutetohighproductivity,lowcosts,andmarketsuccess.从而，在日本戴明奖创立37年后，马尔科姆波多里奇国家质量奖诞生。这是美国质量管理（高产量、低成本以及成功销售的毕经之路）重要性意识再度觉醒的里程碑。TheEmergingofBaldrigeAward(7)波多里奇奖的出现（7）2023/9/1813TheBaldrigeAward波多里奇奖(1)National In

21、stitute of Standards and Technology(NIST),anagencyofU.S.DepartmentofCommerce,isresponsiblefortheBaldrigeNationalQualityAwardandProgram.国家标准与技术协会（NIST），美国商业部门的下属机构，负责波多里奇国家质量奖评奖及方案。The American Society for Quality(ASQ)assists inadministeringtheAwardProgramundercontracttoNIST.美国质量学会（ASQ）按照与NIST的合同协助评奖

22、方案的执行工作。ThecontentsofBaldrigeAwardareup-datedannuallyalongwithacomprehensivecasestudyissuedbyNIST.波多里奇奖的内容与NIST公布的综合案例研究一起每年更新。2023/9/1814ThePurposesofBaldrigeAward波多里奇奖的目的（1）1.TheCriteriaarethebasisfororganizationalself-assessments,formakingAwards,andforgivingfeedbacktoapplicants.2.3.本标准是组织自评、参与评奖以

23、及对申请者反馈的依据。2023/9/18152.The Criteria have three important roles in strengthening U.S.“competitiveness”:本标准在加强美国“竞争力”中有三项重要职责：-tohelpimproveorganizationalperformancepractices,capabilities,andresults帮助提高组织的业绩规范、能力和结果-to facilitate communication and sharing of best practicesinformationamongU.S.organiza

24、tionsofalltypes推动美国所有组织间最佳作法的信息沟通和共享-to serve as a working tool for understanding and managingperformance and for guiding organizational planning andopportunitiesforlearning作为理解和管理业绩、指导组织策划和学习机会的工具。ThePurposesofBaldrigeAward波多里奇奖的目的（2）2023/9/1816TheGoalsofBaldrigeAward波多里奇奖的目标TheCriteriaaredesignedt

25、ohelporganizationsuseanintegratedapproachtoorganizationalperformancemanagementthatresultsin设计本标准是为了帮助组织使用一种整合的方法进行组织业绩管理，从而：-deliveryofever-improvingvaluetocustomers,不断提高向顾客交付的价值-contributingtomarketplacesuccess贡献于成功的市场开拓-improvementofoverallorganizationaleffectivenessandcapabilities整个组织有效性和能力的提高-or

26、ganizationalandpersonallearning组织以及个人的学习2023/9/1817DoesBaldrigeAwardWork?波多里奇奖有效吗？Ahypotheticalsumwasinvestedineachofthe1990-1999,publicly-traded Baldrige Award recipients common stock,in the year theyapplied for the Award.The investment was tracked from the firstbusinessdayofthemonthfollowingtheann

27、ouncementoftheAwardrecipientsthroughDecember1,2000.$1,000wasinvestedineachwhole company,and for subsidiaries the sum invested was$1,000multipliedbythepercentofthewholecompanysemployeebasethesubunitrepresentedatthetimeofitsapplication.ThesametotaldollaramountwasinvestedintheStandard&Poors(S&P)500onth

28、esameday.假设总体在1990-1999年每一年都被投资，公开交易的波多里奇奖获得者的普通股，在他们申请奖项的那一年。从第一个交易日开始跟踪，到奖项获得后的公告，一直到200年12月1日。每一个完整的公司投资1000美元，分公司按照公司员工的百分比。2023/9/1818奖项申请者1990-1999公开交易的现场访问评审奖项申请者1990-1999整个公司公开交易的现场访问评审在股票研究中涉及的奖项接收者（在研究的时候只包括公众持有股。）2023/9/1819IsTQMdying?全面质量管理是否正在衰退？AstudyperformedbyK.B.KevinandV.R.Singhalt

29、olinkTQMtobottom-linemeasuresofperformance.由K.B.Kevin和V.R.Singhal进行的研究将全面质量管理与业绩的底线测量相联系。600 companies who have effectively implemented TQM are selected.Companieswith:选择了600家有效实施全面质量管理的公司。他们：Focusingoncustomersatisfaction,以顾客满意为中心，Encouragingemployeeinvolvement,鼓励全员参与，Continuousimprovementwellaccept

30、ed,practiced,anddeployed,接受、进行并坚持持续改进，Winingofsometypesofqualityaward.成功获得某些质量奖项。2023/9/1820奖项获得者的股票与对比性有价证券比较奖项获得者的股票与对比性有价证券比较股票组合奖项获得者的股票性能价格比与不同对比性有价证券的比较奖项获得者的股票性能价格比与不同对比性有价证券的比较2023/9/1821金融业绩与对比性公司的比较金融业绩与对比性公司的比较业绩测量业绩测量奖项获得者奖项获得者对比性公对比性公司司营业收入营业收入销售额销售额总资产总资产员工员工销售销售收益率收益率资产资产收益率收益率奖项获得者以及

31、对比公司在实施奖项获得者以及对比公司在实施TQM之后平均业绩百之后平均业绩百分数的比较分数的比较2023/9/1822小公司与大公司小公司与大公司的比较的比较业绩测量业绩测量小公司小公司大公司大公司获得奖项的小公司与大公司之间业绩平均百分数之间的比较获得奖项的小公司与大公司之间业绩平均百分数之间的比较2023/9/1823低资本与高资本集约度的比较低资本与高资本集约度的比较业绩测量业绩测量低资本集约度低资本集约度高资本集约度高资本集约度低资本和高资本集约度获奖者之间的平均业绩百分数的比较低资本和高资本集约度获奖者之间的平均业绩百分数的比较2023/9/1824业绩获奖者对比公司时间奖项完整管理

32、体系的实施实施阶段实施后2023/9/1825测量合伙人和团队实施STAR的建议合伙人满意职业生涯机会设置顾客和市场相关方满意收入增加市场份额过程改进准时服务当天服务每小时生产的数量股东和社团慈善活动2023/9/1826TheEvolutionandContinuousImprovementoftheBaldrigeAward(1)波多里奇奖的发展和持续改进（1）Originallycreatedbyleadersinthefield最初由质量界领导者创建，Basedonevolvingchallenges,continuouslyshortlistkeyrequirementsforlon

33、gtermsuccess基于企业不断面临新的挑战，整理更新能使企业长期成功的关键要求。Integrateandimprovelinkagebetweenstrategy,process,andresults战略、过程和结果联系的整合和改进Increaseapplicability;supportmoreusersoftheCriteria增强适用性；支持更多的用户。2023/9/1827GurusofPerformanceExcellence业绩卓越的权威业绩改进的所有方法文化活动业绩概念过程管理以事实为基础的分析统计思想测量（Deming）远景和价值领导力激情追求卓越人员（Peters）逐项

34、改进策划/组织严格的分析（Juran）质量原则全员参与管理体系和方针计划的文化变化（Crosby）2023/9/1828TheEvolutionandContinuousImprovementoftheBaldrigeAward(2)波多里奇奖的发展和持续改进（2）NewChallenges(identifiedfor2004):新挑战（2004年确定的）：opennessandtransparencyingovernanceandethics;公司治理和道德行为的公开和透明theneedtocreateaddedvalueforcustomersandthebusiness需要为顾客和商业创

35、造增值价值thechallengesofrapidinnovationandcapitalizingonyourknowledgeassets快速创新以及将组织知识资产转化成资本的挑战Globalization全球化Corporatesocialresponsibility(sustainability)企业社会责任（持续发展）2023/9/1829TheEvolutionandContinuousImprovementoftheBaldrigeAward(3)波多里奇奖的发展和持续改进（3）Increaseapplicability增加适用性:InitialFocus:BigManufact

36、uring最初关注：大型制造业BusinessExpansion:Service/SmallBusiness业务扩张：服务/小型商业Education教育HealthCare健康保健Future:Non-profitOrganization/Government将来：非盈利性组织/政府2023/9/1830The Baldrige Model波多里奇模式波多里奇模式ThreeComponents:三个组成部分：11CoreValues11个核心价值Criteria:标准OrganizationalProfile(DescriptionandChallenges)组织介绍（描述和挑战）7“Cat

37、egories”,19“Items”,32“Areas”toaddress,87SpecificQuestions(CIA)涉及到7大类、19项、32个领域，87个特殊问题（CIA）.GlossaryofKeyTerms主要术语表“Category”and“Item”Descriptions”类”和“项目”的描述TheScoringSystem计分系统Process过程(6Categories-550Points)Results结果(1Category-450Points)2023/9/1831TheCriteriaStructure标准的结构更明确2023/9/1832The Baldrig

38、e Model for a world-class management system波多里奇世界一流管理体系模式波多里奇世界一流管理体系模式Builtoncorevalues依据核心价值建立Responsivetotheuniquenessofanyorganization响应组织的独特性(OrganizationalProfile组织介绍)Structuredframework-withlinkages-drives互相联系、互相推动的结构化的框架Forcesalignmentofplans,actions,resources强制计划、活动、资源的一贯化Supportedby3-dimen

39、sionalassessmentprocessthatconsidersapproach,deployment,&results;aPDSAsystem ofcontinuouscyclesofimprovement由考虑到方法、拓展以及结果的3维评估过程支持，持续改进的PDSA体系。2023/9/1833Stakeholders&stockholders利益相关方和股东Deming/CrosbyCustomers顾客Regulatorymandates法规要求Vision,Mission&Values远景、使命和价值观Rewards&recognition奖金和赞誉SPC统计过程控制Supp

40、lierquality供方质量Re-engineering再造TQM全面质量管理PDSA策划-实施-检查-改进过程模式Measures/metrics测量/度量CIPDOESub-optimized 不优化不优化Generally not continuous 通常不连续通常不连续Not focused不关注不关注Not aligned 不调整不调整波多里奇Goals&Objective目标和目的目标和目的Random acts of improvement随意的改进活动随意的改进活动2023/9/1834Goals&Objectives目标和目的目标和目的 Aligned 一致性一致性 Fo

41、cused 重点性重点性 Optimized 优化性优化性 Continuous 连续性连续性To Aligned Improvements 一致性一致性的改进的改进2023/9/1835The mechanisms to produce results产生结果的机制产生结果的机制“经营经营”环境环境利益相关方的期望利益相关方的期望选择选择“经营经营”方向方向管理体系管理体系结果结果（主要业绩）（主要业绩）关键关键因素因素使命、目标、使命、目标、战略战略指导决策和行动的综指导决策和行动的综合机制合机制组织结构、技术、过程以及资源组织结构、技术、过程以及资源的设计和整合的设计和整合核心核心价值价

42、值与与标准标准2023/9/1836Case Study 案例研究案例研究1Whatarethekeyfactorsorrequirementsforanorganizationtoachievelongtermsuccess?组织达到长期成功的关键要素或要求是什么？(10minutesindividualstudy,10minutesteamstudy,5minutesteampresentation)(单独研究10分钟，小组讨论10分钟，小组介绍5分钟)2023/9/1837Subject主题2TheCoreValuesoftheBaldrigeModel波多里奇模式的核心价值2023/9

43、/183811 core values are the foundation of the criteria11个核心价值是标准的基础个核心价值是标准的基础v“Required”for World Class Performancev 是世界一流业绩所必需的是世界一流业绩所必需的v Cross-Cutting 横贯性的横贯性的v Role Model Attributes 模范特征模范特征Visionaryleadership远见性的领导力Customer-DrivenExcellence顾客驱动的卓越OrganizationalandpersonalLearning组织和个人的学习Valui

44、ngEmployeesandPartners重视员工和合作方Agility灵活性FocusontheFuture关注未来ManagingforInnovation创新管理ManagementbyFact基于事实的管理SocialResponsibility社会责任FocusonResultsandCreatingValue关注结果和创造价值SystemsPerspective系统性2023/9/1839Definitions定义Values 价值The term“values”refers to the guiding principles and/orbehaviorsthatembodyh

45、owyourorganizationanditspeopleare expected to operate.Values reflect and reinforce thedesiredcultureoftheorganization.Valuessupportandguidethe decision making of every employee,helping theorganizationtoaccomplishitsmissionandattainitsvisioninanappropriatemanner.术语“价值”是指：表述期望组织及其人员如何运作的指导原则和/或行为。价值能够

46、反映并加强组织期望的文化。价值能够支持并指导员工的决策，以协助组织以一种适当的方法完成其使命，并达到其远景目标。2023/9/1840CoreValuesoftheBaldrigeModel波多里奇的核心价值TheCoreValuesandconceptsareembedded“Beliefs”and“behaviors”foundinhigh-performanceorganizations.在高业绩组织中，核心价值及概念体现在“信念”与“行为”中。The Core Values and Concepts are interrelated to oneanother,theyshouldbe

47、appliedinanintegratedmanner.核心价值和概念是彼此相关的，他们应该以一种整合的方式加以应用。TheCoreValuesareembodiedinsevenCategories.核心价值是7大类的具体体现。2023/9/1841TheCoreValuesarepresentedwiththreecomponentsinthecriteriaimplicitly.在标准中核心价值以3部分表述：ThemeaningsoftheCoreValues核心价值的含义ThepurposesorthebenefitsoftheCoreValues核心价值的目标和益处Suggestio

48、nsorexamplesonhowtodoit.核心价值如何实施的建议或实例CoreValuesoftheBaldrigeModel波多里奇的核心价值2023/9/1842VisionaryLeadership远见性的领导力（1）Anorganizationsseniorleadersshould组织的高层领导应：setdirectionsandcreateacustomerfocus,clearandvisiblevalues,and high expectations.The directions,values,andexpectationsshouldbalancetheneedsofa

49、llyourstakeholders.建立的方向，价值和期望应在相关方不同的要求中取得平衡。ensurethecreationofstrategies,systems,andmethodsforachieving excellence,stimulating innovation and buildingknowledgeandcapabilities.确保策略、体系和方法的建立，以达到业绩卓越、刺激创新并构建知识和能力。2023/9/1843should inspire and motivate entire workforce and shouldencourageallemployees

50、tocontribute,todevelopandlearn,tobeinnovative,andtobecreative.应该鼓舞并激发全体员工，并应鼓舞所有员工贡献、发展以及学习、创新。Seniorleadersshouldberesponsibletoyourorganizationsgovernancebodyfortheiractionsandperformance.高层领导应该为公司的活动及业绩向治理机构负责。VisionaryLeadership远见性的领导力（1）2023/9/1844Seniorleadersshouldserveasrolemodelsthroughthei

51、rethicalbehaviorandtheirpersonalinvolvementinplanning,communications,coaching,developmentoffutureleaders,reviewoforganizationalperformance,andemployeerecognition.高层领导应起模范带头作用，例如在道德行为方面、并要亲自参与计划沟通、指导、发展未来接班人、评审组织业绩、员工赏识。VisionaryLeadership远见性的领导力（2）2023/9/1845CustomerDrivenExcellence顾客驱动的卓越（1）Custome

52、r-driven excellence is thus a strategic concept.It isdirected toward customer retention and loyalty,market sharegain,and growth.It demands constant sensitivity to changingand emerging customer and market requirements and to thefactorsthatdrivecustomersatisfactionandloyalty.顾客驱动的卓越是一种战略概念。定位于顾客保持和忠诚度

53、，市场份额的获得及增长。它需要对顾客与市场需求的变化和更新，以及如何使顾客满意和忠诚的因素持续保持高度敏感。2023/9/1846It demand anticipating changes in the marketplace.Therefore,customer-drivenexcellencedemandsawarenessofdevelopmentsintechnologyandcompetitorsofferings,aswellasrapidandflexibleresponsetocustomerandmarketchanges.需要预测市场的变化。因此，顾客驱动的卓越需要知晓技

54、术的发展以及竞争者的优势，同时要快速灵活的响应顾客和市场变化。CustomerDrivenExcellence顾客驱动的卓越（2）2023/9/1847OrganizationalandPersonalLearning组织和个人的学习（1）Achieving the highest levels of business performance requires a well-executed approach to organizational and personal learning.Organizationallearningincludesbothcontinuousimproveme

55、ntofexistingapproachesandadaptationtochange,leadingtonewgoalsand/orapproaches.Learningneedstobeembeddedinthewayyourorganizationoperates.Thismeansthatlearning(1)isaregularpartofdailywork;达到经营业绩的最高水平需要组织和个人执行一种好的学习方法。组织学习既包括现有方法的持续改进也包括采用新方法。学习需要贯穿于组织经营的过程中。这就意味着学习（1）是日常工作的一部分；2023/9/1848(2)ispractice

56、datpersonal,workunit,andorganizationallevels;(3)results in solving problems at their source(“root cause”);(4)isfocusedonsharingknowledgethroughoutyourorganization;and(5)isdrivenbyopportunitiestoeffectsignificantchangeandtodobetter.Sources for learning include employees ideas,research anddevelopment(

57、R&D),customers input,best practice sharing,andbenchmarking.(2)在个人、工作单元以及组织层实施；(3)使问题从根本上（根源）得以解决；(4)在整个组织内达到知识共享；以及(5)由有意义改进机会所驱动。学习的来源包括员工的意见，研究与开发、顾客输入、最佳惯例分享以及标杆。OrganizationalandPersonalLearning组织和个人的学习（2）2023/9/1849ValuingemployeesandPartners重视员工与合作方（1）Anorganizationssuccessdependsincreasinglyo

58、ntheknowledge,skills,creativity,andmotivationofitsemployeesandpartners.组织的成功取决于员工及合作方日益增长的知识、技能、创造力以及动力。Valuing employees means committing to their satisfaction,development,and well-being.Increasingly,this involves moreflexible,high-performance work practices tailored to employeeswithdiverseworkplac

59、eandhomelifeneeds.重视员工意味着要对员工的满意、发展以及福利负责。随着时间的发展，可能包括为不同工作场所及家庭生活需求的员工定制更灵活、业绩更高的工作惯例。2023/9/1850External partnerships might be with customers,suppliers,andeducation organizations.Strategic partnerships or alliances areincreasingly important kinds of external partnerships.Suchpartnershipsmightoffer

60、entryintonewmarketsorabasisfornewproductsorservices.Also,partnershipsmightpermittheblendingofyourorganizationscorecompetenciesorleadershipcapabilitieswiththecomplementarystrengthsandcapabilitiesofpartners.外部合作方可能是顾客、供方、以及教育培训组织。战略伙伴或联盟也日益成为重要的外部合作方。此类合作关系可能提供新的市场入口或者新产品或服务基础。而且，合作可以由合作方的力量和能力补充组织的核心

61、能力或领导能力。ValuingEmployeesandPartners重视员工与合作方（2）2023/9/1851Agility灵活性（1）Successingloballycompetitivemarketsdemandsagilityacapacityforrapidchangeandflexibility.Businessesfaceever-shorter cycles for the introduction of new/improved productsandservices,aswellasforfasterandmoreflexibleresponsetocustomers.

62、在全球竞争市场的成功需要灵活一种快速变化和适应能力。商业经营经常需要短期内实现产品/服务的更新和改良，同时还需要更快、更灵活的响应顾客。2023/9/1852All aspects of time performance now are more critical,andcycle time has become a key process measure.Otherimportant benefits can be derived from this focus on time;Timeimprovementsoftendrivesimultaneousimprovementsinorgan

63、ization,quality,cost,andproductivity.时间业绩的所有特性都非常关键，并且周期已经成为过程测量的关键指标。其他重要的优势也可能源自于对时间的关注；时间改进经常会同时驱动组织、质量、成本和产量的改进。Agility灵活性（2）2023/9/1853SuccessorFailure?成功或失败？（1）Strategic frames become blinders.Strategic frames shape how managers view their business;they help managers stay focused.But these fra

64、mes can also blind managers to new options and opportunities.战略框架成为障碍物战略框架成为障碍物 战战略略框框架架体体现现管管理理者者如如何何察察看看他他们们的的业业务务；他他们们帮帮助助管管理理者者对对业业务务保保持持关关注注，但但是是这这些些框框架架也也可可能能妨妨碍碍管管理理者者发发现现新新的的项项目目和机会。和机会。2023/9/1854EXAMPLE实例实例:After seven decades of uninterrupted growth,FirestonereignedsupremeintheU.S.tireind

65、ustryinthe1970s.ThenMichelin introduced the safer and more economical radialtire.Firestone competed with Michelin head-to-head inEurope,butwasblindtothethreattoitscoreU.S.market,and so continued to produce conventional tires only.Firestonelostsignificantmarketshareandwasacquiredadecadelater.在持续发展70年

66、后，火石轮胎在1970年代美国轮胎业占绝对优势地位。后来米其林引入了更安全更经济的辐射状轮胎。火石在欧洲与米其林展开了的竞争，但是却忽视了对其核心美国市场的威胁，因此继续生产传统轮胎。火石因此损失了经过辛苦努力得来的重大的市场份额而最终被其它公司兼并。SuccessorFailure?成功或失败？（2）2023/9/1855MomentumofSuccess?成功的动力？Everyorganization,eventheBaldrigeAwardwinners,gothroughtoughtimesandfacenewchallenges.Noorganizationcangetcomfortableandrelyonthemomentumofsuccess.每个组织，即使是波多里奇奖的获得者，也都要面临新的挑战及艰难时刻。任何组织都不能依赖过去成功的动力而松懈。18visionarycompaniesthathadconsistentlyoutperformedtheirpeersbetween1950and1990assingledoutinthebest-seller”Built