卓越执行前程无忧

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1、卓越执行卓越执行+前程无忧前程无忧培训只是引路，关键还在于每个人不断的去思考、自己去学对别人的培训是对自己的最好的培训培训的目的是为了执行，在执行中要学会对下属的培训：培训执行考核培训这是一个循环。培训的方式有很多，出现问题时是最好的培训机会。管理要反复抓，培训要反复做，问题要天天讲大的培训沟通计划执行力、学习型员工、生产运营管理、绩效管理、如何打造高绩效团队、管理学等等。各部门做什么讲什么：ERP、计算机的使用、设备、机械制图、生产计划与现场、车间管理、工艺技术、产品。希望各个领导能够将你的培训内容提前做。注意一点：每次培训完后一周内择机考试。不及格的公布出来。“培训是对自己的最大福利之一”

2、上次沟通中，我们提到，一个好员工需要具备如下特点：1、执行能力2、学习能力3、激情4、团队精神5、数字化再补充一条：能做，能讲。任何提高都需要时间，但是只要踏实，目标就越来越近！唯有执行才能实现目标练就硬功夫，提升执行力他山之石可以攻玉：其他企业的管理方式案例：刘先生的烦恼刘先生是烟台某公司的生产副总。公司的主要产品是专用机床。王先生是某咨询公司的资深专家。王先生问“刘总，公司的生产经营现状满意吗”，刘先生说“头疼死了，公司的制度很全，也推行了5S，也使用了ERP等现代的管理工具，可是工作并没有多大起色”。于是刘先生陪同王先生先来到生产部，一看公司的规章制度的确很全。王先生又特意查看了一下5S

3、的推行计划和相关资料。后他们又来到车间现场。王先生发现，现场设备脏乎乎的，物品七零八碎，垃圾也是到处可见。刘先生说“我们公司的制度很全啊，但是见不到效果”。讨论：这个公司管理出了什么问题，原因可能是什么？销售收入增加50%人均产值增加10%客户满意度提升1%一次合格率提高1%.5S管理落地生根“话说千字，不如执行一次”执行执行执行执行执行执行执行执行作为企业的一员，无论你是什么岗位，无论你有多少才华，不执行，一切都是空谈。不执行的人尚且不要谈晋升、涨薪，就是饭碗有没有都很难说。反之，这个人可能经验欠缺、头脑也一般，但是说到做到，能够较好的完成自己的本职工作的人，却在企业中能够不断的得到提升。“

4、干事利索”，“一板一眼”这就是执行。反之拖拖拉拉，有头无尾，这就是不执行。做事，执行组织流程责任意识人的能力目标AIM流程再造，制度完善培训和考核，宣传、振奋人心目标的设定培训、招聘、用人机制人的能力不知道怎么去做，自然无法执行。知道和精通是两个概念。例如你知道16949吗，你知道，但是你深入理解吗。只有深入理解，才会有好的执行。清晰、不矛盾、不能让人无所适从因岗设人量才适用层级合适流程要简洁，不增值环节少，避免流程复杂，繁琐对现实不满，消极对待不敢得罪人，不坚持原则没有执行，也没得到处罚执行后不讨好企业培训体系、监督考核体系、人才使用（淘汰）机制“80%的不执行是意识责任心问题”人要懂的感恩

5、懂的感恩，才会改变意识，改变观念，形成良好的循环，在感恩中执行，在执行中进步，个人才能获得更好的发展。如果在愤愤不平中抱怨，就会不执行，不执行你本身的能力得不到提升，那只能被淘汰。这是一种恶性循环。“感恩是事业成功的第一步”下属的不执行责任在你作为管理者，不要推卸责任，作为管理者有义务帮助下属执行，有责任监督执行的进度，对不好的执行就要批评、教育，甚至通报、处罚，反之则反。不要总是被人“赶”，要有超前，超质量要求完成任务的意识。沟通为王职责为大层级是金监督是真沟通 沟通 communication 把沟通开 结果：上游的水，高处的水来了，下游得到滋润与沟通不畅对应的：堰塞湖 决口 漫滩良好的沟

6、通：河流、小溪松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。制度目标的制定是不是需要沟通？目标和制度的实施是不是需要沟通？对员工的期望和建议需要沟通，发现问题需要进行沟通。你不说别人怎么知道你的要求是什么。案例：头疼的小王胡部长：“小王！你去给我买辆车”小王一头雾水，用眼神瞄了瞄胡部长，站在那个地方一动没动。胡部长：“小王！去给我买辆车，没听见啊！”。小王微微的点了点头，出去了。小王站在办公室外边唉声叹气讨论：小王为什么唉声叹气？如果你是胡部长，你应该怎么告诉小王。沟沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通

7、的保证提出者：美国加利福尼亚州立大学 点 评：沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。威尔德定理：有效的沟通始于倾听提出者：英国管理学家L.威尔德点评：说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。踢踢猫效应：某公司常务副总为了重整公司一切事务，许诺自己将早到晚回。事出突然，有一次，他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到，他在公路上

8、超速驾驶，结果被警察开了罚单，最后还是误了时间。这位领导愤怒之极，回到办公室时，为了转移别人的主意，他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后，气急败坏地走出领导办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气，就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回到家，对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后，也很恼火，便将自己家里的猫狠狠地踢了一脚。雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人提出者：美国管理学家雷鲍夫。点评：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中经常使用“我承认我犯过错误/你干了一件好事/你的看法如何/咱们一起干/不妨试试/谢谢您/咱们/

9、您。”它会让你事半功倍。典故：战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，他能作曲也能演奏，七弦琴弹得非常好，弹的曲子优美动听，很多人都喜欢听他弹琴，人们很敬重他。公明仪不但在室内弹琴，遇上好天气，还喜欢带琴到郊外弹奏。有一天，他来到郊外，春风徐徐地吹着，垂柳轻轻地动着，一头黄牛正在草地上低头吃草。公明仪一时兴致来了，摆上琴，拨动琴弦，就给这头牛弹起了最高雅乐曲-清角之操来。老黄牛在那里却无动于衷，仍然低头一个劲地吃草。公明仪想，这支曲子可能太高雅了，该换个曲调，弹弹小曲。老黄牛仍然毫无反应，继续悠闲地吃草。公明仪拿出自己的全部本领，弹奏最拿手的曲子。这回呢，老黄牛偶尔甩甩尾巴，赶着牛虻，仍然低头闷不吱

10、声地吃草。最后，老黄牛慢悠悠地走了。换个地方去吃草。公明仪见老黄牛始终无动于衷，很是失望。人们对他说：你不要生气了！不是你弹的曲子不好听，是你弹的曲子不对牛的耳朵啊！最后，公明仪也只好叹口气，抱琴回去了。对牛弹琴的另一种解析1、琴师在买牛的时候应该挑选懂琴的2、琴师应该对牛进行培训3、培训后牛还是不欣赏，就要批评，处罚4、处罚培训后还没有效果的要让牛换岗5、换岗后还不行的就要淘汰秀才被蚊子咬：从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的夫人说：“尔夫被毒虫所吸也”。秀才看到夫人没有反应，又大声地说了一遍：“尔夫被毒虫所吸也”，夫人还是没有反应。此时，秀才大怒：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子

11、咬死了”。妻子闻声，赶快起来，赶走了蚊子。一位属下兴高采烈地带着他的“杰作”向上级汇报，心里面应该是等着“领赏”。可是，要是碰到一位不会沟通的上司，就麻烦了。你准会听到：这么垃圾的东西也拿过来！好一点的回答：不行，我还是不满意。请问，这个时候这个属下是什么感觉？是不是打击、自卑、反抗、不满都出来了。也许你还会理直气壮地要求其重新做，请问：你能收到他真正全力以赴所做出来的最佳作品吗？答案是不会的。面对这种情况，即使属下的作品有些缺失，我们依然要说：OK，不错，如果能够在某一方面加以改进，就更加不错了，请问XX同事，你是否愿意把你最好的作品交给我呢这样的话结果会怎样呢？已不需我我回答了。有一天，公

12、司突然宣传今天晚上要加班，作为管理者通常会把这一信息直接传给下属，照搬公司公司的原话：今天公司宣布要求晚上每个人要加班。如果是这样，部门成员会乱成一锅粥。有的人坚决反对，有的人心不甘情不愿，只有少数人才会用心去工作。那怎么办呢？优秀的经理人会说，如果我们公司大客户不给我们下订单会怎么样？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又会怎么样呢？（得到的回答：我们大家就倒霉了，要下岗了）那如果客户就是因为我们某个订单不能如期完成而拒绝与我们合作，我们能不能答应？（得到的回答：我们决不能不完成）我们的团队伙伴都非常的棒，公司也认为决不能因为不能完成这个订单而让大家下岗，所以我们要坚决完成这个订单

13、。现在，我宣布今天晚上我们就开始努力干，决不拖延交货。像类似的现象还很多，如果每个管理者学好沟通这门学问，都能够很好地与下属沟通，企业中的执行问题不就越来越好解决了吗？下达任务越具体，越详细，越容易执行避免“越快越好之类的模糊词语”时间要明确，标准要清晰做执行始终要贯彻计划-组织-领导-控制或PDCA循环这个模式Why Where When Who What How 为什么在哪里何时做谁做做什么怎么做案例：头疼的小王胡部长：“小王！你去给我买辆车”小王一头雾水，用眼神瞄了瞄胡部长，站在那个地方一动没动。胡部长：“小王！去给我买辆车，没听见啊！”。小王微微的点了点头，出去了。小王站在办公室外边唉

14、声叹气作为下属，在接到上级命令，要注意以下几点：是否搞清楚了命令的意图，必要时再沟通必要时制定计划、方案，可以让你的上司看一看，这也是再沟通的过程，防止了上面提出的。如果上司要求的是西，你理解偏了，一切努力都是白费。无论做任何事情，首先要想到目标和方向。我的目标是什么，我的计划是什么。任务比较多时，一定要排程（类似生产计划），同时要写在备忘录上，防止遗忘，或者主次颠倒。注意随时汇报完成或未完成情况，切莫“石沉大海”自己职责都不明白，谈不上执行。如果一线操作人员不知道保养设备是职责，怎么可能执行如果管理者不认为自己的下属的事情就是自己的职责，怎么可能执行思考：你的职责是什么？唐先生是青岛一家船用

15、阀门厂的老板，面对激烈的竞争。唐先生奔波于各大船厂，联系业务。然而最近木先生有点发愁。为什么？后院起火了！原来是这样的，每次联系的订单，顾客都需要确定交货日期和价格。而唐先生最愁的就是交货日期的确定。每次问厂里的生产管理人员，总是那么几个回答“这个交货期不好确定”，“我们也不知道能不能完成”。没办法唐先生只能经常凭借自己的经验去估算生产周期，然而随着公司规模的扩大，木先生感觉越来越累了？思考：这家公司的生产管理出了什么问题？生产系统出了什么问题？生产系统的执行力出了问题，具体就是生产部门没有完成自己的职责范围。设备加工能力有多大？需要几台设备人员配置是否合理？需要多少人员根据订单是否进行了生产

16、排程：也就是作业计划。作业计划的几个要素：设备组合、人员组合、质量控制计划、成本控制计划、生产节拍等等通过唐先生这个公司我们能够看到，生产是依据经验和闭眼猜测，生产管理人员没有尽到自己的职责范围。比如作为生产管理人员至少具备以下的职责：1、对生产计划执行情况要了然于心，出现问题？我的职责！2、对制造质量要负责，出现质量问题，谁的责任？第一责任还是我们自己的！3、对设备日常的保养要负责！出现问题，谁的责任？4、对现场安全要负责！地面不干净，出了安全事故，责任在谁？5、对人员要负责，组织人员培训，传达公司要求，提升员工的各种意识，做好思想工作！这个责任也是责无旁贷的？6、对成本也要负责！7、面对新

17、的生产任务和公司规划，未雨绸缪，提前制定设备采购建议、人员增加建议这些问题也都是生产管理人员的责任！因为生产车间是公司产品制造、成本实现、人员储备、产能分析、安全现场的最终执行部门！济南某公司的孙先生是生产部长，下面有两个车间，一线员工160人。孙先生奉行的格言是“鞠躬尽瘁死而后已”。孙先生原来是车间主任，由于表现突出，被提拔到了现在的位置上。虽然说级别没有变，但是责任和权力更大了。孙先生当车间主任的时候，下面工人请假都是直接找他请假。后来孙先生成为生产部长后，原来的工人还是找他来请假。后来其他车间的工人也是找他请假。再后来，孙先生的工作越来越忙碌，下面两个车间的大事，小事都需要孙先生来定夺。

18、但是生产副总对孙先生的不满程度也在增加，因为交货、质量都经常出现问题。孙先生想“我为什么忙忙碌碌，反倒问题越来越多”。思考：孙先生哪个地方出问题了，孙先生这样处理问题，会造成哪些后果？车间主任会怎么想？怎么做？层层落实指标层层布置任务一级对一级负责一级对一级指挥一级对一级考核不按层级管理会出现以下问题：1、直接下属的责任大大减轻，久而久之，直接下属的主动工作能力会退化，自然选择中有句“用进废退”。这样不利于人才培养2、直接下属的不满意增加，跳跃式指挥，会削弱直接下级的权利，造成“摆设领导”，这个时候你就不要说“什么事情我不管，就解决不了”这样的话了。3、可能会造成隔级员工无所适从，到底该听谁的

19、？甚至造成浑水摸鱼。4、造成自己忙死，下属闲死，工作乱死的被动局面。刘部长是某公司生产部的部长，小王是生产部的现场调度。小王刚参加工作两年，来公司工作时间不到1年。小王在工作中经常遇到一些问题，解决不了，就找刘部长。刘部长是个事必躬亲的人。于是就亲自抓起了生产调度工作。久而久之，刘部长感觉越来越累，而小王呢，感觉越来越无聊。请大家分析：为什么会出现这样的结果。刘部长错在什么地方？小王有哪些地方可以改进？什么是授权？授权的几大好处：1、培养人2、解放人，可以让领导做更重要的事情3、增加员工的积极性，是一种良好的激励授权的注意事项：1、确认下属水平达到了一定程度，有能力完成；2、授权不等于不管，不

20、问，监督必不可少；3、重要事项、紧急事项一般不授权。“不要把猴子背到自己身上”本来是小王的职责去撰写市场分析报告，小王说，领导，我不知道怎么写啊，这个时候你该怎么办？1、不紧急的情况下，必须小王自己写；2、写完后，你提出你的思路和意见，在修改的同时也是对小王的一种培训；3、小王修改后再沟通，再修改，反复为之。按照X理论，人天生是懒惰和自私的，不监督可能就没人给你干了；监督的过程，也是纠偏的过程。只布置了工作任务，但是却没有追踪，去落实，等到了最后冷冰冰的结果摆上来的时候，我们能说什么呢？没错，我们要的是结果，但是不去追踪过程往往得不到结果。要关心完成任务需要的协调，需要的帮助。作为管理者就是要

21、像观音菩萨一样，在唐僧遇到困难的时候提供协助和服务。要经常过问事情的进展情况，可以结合时间管理和备忘录等，明确自己过问的频次。执行的好不好与监督密切相关，你任务布置的再明确，下属答应的再好听，没有监督，一切可能就是空的案例有客户到广东一家铸造厂参观，发现公司的5S做的非常好。地面上几乎没有铁屑、油污等现象。这家企业对设备保养时，作业人员拿着布包和工具箱，布包打开之后是一块画满零件轮廓的帆布。作业人员将零件拆下来后，放到帆布上对应的零件轮廓中。拆卸过程中所需要的工具都摆在木板上。整个保养过程有条不紊，丝毫不出差错。为什么这个公司做的这么好？原来这个公司的苏总裁对管理特别重视。有一次他在车间巡视时

22、，发现地上有扳手，机床加工完后没人扫。总裁做的第一件事情就是关掉电源总开关，一时全厂漆黑一片，整个车间好像捅了马蜂窝，所有的人员开始紧张起来。因为对于铸造企业来说，断电一小时就可能使铸造熔炉出现问题，甚至设备损坏。等到工作人员把所有的现场清理之后，总裁才合上了电源开关。孙武练兵孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是

23、，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”

24、依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。”第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说：“你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而

25、立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了破窗理论告诉我们，一旦“破窗”得不到有效的处理，那么其他好窗也会变成破窗。许多制度开始时执行90%，后来执行了50%，到后来没有几个人记起了。制定制度发布制度执行的还可以执行的糟糕分析原因制定制度（怪圈）监督就要求管理者：1、腿要勤：经常去看一看，执行到哪一步了？2、心要硬：达不到要求就要批评，就要处罚。“严格的管理不是来自严格的要求，而是严格的监督”。心慈手软，不愿意得罪人，不愿意做“坏人”，严格管理就无从谈起了。包公之所以称之为包青天，而是因为他的公平和“胆大”。蜀后主建兴六年(公元228年)诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争。他命令赵云

26、、邓芝为疑军，占据箕谷(今陕西汉中市北)，亲自率10万大军，突袭魏军据守的祁山(今甘肃)，任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭(今甘肃秦安县东北)临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。它是通往汉中的咽喉。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。当时，副将王平提出：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭，切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃。请主将遵令履法，依山傍水，巧布精兵。”马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“马谡通晓兵法，世人皆知，连

27、丞相有时得请教于我，而你王平生长戎旅，手不能书，知何兵法?”接着又洋洋自得地说：“居高临下，势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上，使之绝无反顾，这正是致胜之秘诀。”王平再次谏阻：“如此布兵危险。”马谡见王平不服，便火冒三丈说：“丞相委任我为主将，部队指挥我负全责。如若兵败，我甘愿革职斩首，绝不怨怒于你。”王平再次义正辞严：“我对主将负责，对丞相负责，对后主负责，对蜀国百姓负责。最后恳请你遵循丞相指令，依山傍水布兵。”马谡固执己见，将大军布于山上。魏明帝曹睿得知了蜀将马谡占领街亭，立即派骁勇善战，曾多次与蜀军交锋蜀大军张郃领兵抗击，张郃进军街亭，侦察到马谡舍水上山，心中大喜，立

28、即挥兵切断水源，掐断粮道，将马谡部围困于山上，然后纵火烧山。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱。结果，张命令乘势进攻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中。结果诸葛亮总结此战失利的教训，痛心地说：“用马谡错矣。”为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡革职入狱，斩首示众。临刑前，马谡上书诸葛亮：丞相待我亲如子，我待丞相敬如父。这次我违背节度，招致兵败，军令难容，丞相将我斩首，以诫后人，我罪有应得，死而无怨，只是恳望丞相以后能照顾好我一家妻儿老小。这样我死后也就放心了。”诸葛亮看罢，百感交集，老泪纵横，要斩掉曾为自己十分器重赏识的将领，心若刀绞；但若违背军法，免他一死，又将失去众人之心，无法

29、实现统一天下的宏愿。于是，他强忍悲痛，让马谡放心去，自己将收其儿为义子。而后，全军将士无不为之震惊。建安三年夏四月，曹操出征张绣途中，下了一道命令，各位将士麦田时，践踏庄稼，否则一率斩首。一日曹操正在骑马行军途中，忽然一只班鸠受惊从田中飞出，曹操坐骑受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。曹操立即叫来行军主簿，要求军法处置，主簿为难，曹操却说：我下达的禁令，现在违反了，不处罚，怎能服众呢？当即抽出随身所佩之剑要自刎，左右随从急忙解救，这时谋士郭嘉急引春秋“法不加于尊”为其开脱。此时曹操便顺水推舟，说一句“既春秋有法不加于尊之义，吾姑免死”，但拿起剑割下一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”，叫手下将

30、头发传示三军，将士们看后，敬畏统帅，不遵守命令的。这曹操“割发代首”的故事。潍柴动力受首届届省长质量奖获奖企业观摩6月19日，首届省长质量奖获奖企业现场学习观摩团第四站来到潍柴动力股份有限公司。潍柴动力是国内规模最大、综合实力最强的汽车零部件制造企业，集内燃机研发、制造、销售为一体，也是世界上最大的高速大功率发动机企业。潍柴动力采用准时化生产组织方式，导入5S管理方法，以质取胜，走质量效益型可持续发展之路，不断提升现场管理水平，实现了生产组织的全过程控制。建立互利共赢的供方关系，引进先进的质量管理方法，提升了企业运营质量，并将之化为企业不可复制的核心竞争力。在潍柴动力，与会企业代表和媒体记者观

31、看了企业的质量宣传片，听取了该公司创新发展、卓越经营的质量管理经验介绍，并实地参观了企业生产车间、产品展览中心等，详细了解了企业在质量管理、质量控制等各方面的情况。革新管理理念潍柴动力先进质量管理体系来源于不断断革新的管理理念。潍柴的质量管理理念经历了4个转变，不断进化。从“单纯质量”到“大质量”理念的转变，员工不再只关注产品和服务的质量，通过ISO/TS16949推进卓越绩效标准，依靠运营质量标准来保证产品质量；从防守型质量管理到预防性质量管理转变，不再依赖于对产品进行质量检验保证质量，采取过程审核、防错技术、监控关键参数等措施，预防出现质量隐患；从质量人员参与到全员参与转变，质量改进和问题

32、处理不再只是质量部门的责任，通过建立产品质量委员会（PQC），加强部门之间沟通，强化公司跨职能合作；从关注产品制造的过程向关注产品的生命周期转变，不再只关注公司内部的产品实现过程，对产品生命周期进行全过程管控，包括产业链上下游的相关企业。潍柴从“大质量”的概念出发，全面实施卓越绩效管理模式，从“领导”、“战略”、“顾客与市场”、“资源”、“过程管理”、“测量、分析与改进”、“经营结果”等7个方面，对企业运行质量进行自评，找出改进空间，并加以整改，提高了企业的整体管理水平。构建质量持续改进体系潍柴动力对企业的主要流程定期进行梳理、设计，特别是产品质量先期策划、供应方选择评价等流程每年都进行完善，

33、通过不断完善和优化流程来保持企业的高效运营。利用质量管理系统快速、准确处理各种质量信息。通过实施精益六西格玛项目、推行潍柴运营系统（WOS）等多种质量管理方法，组织各层次员工开展质量改进活动。2007年，潍柴导入六西格玛管理，先在生产单位进行试点，以试点单位的一到两个项目作为切入点，而这些“点”连起来，就成了“线”，贯穿于这些试点单位，随着项目的推进和参与单位的增加，最终使“线”形成了“面”，而“面”最终形成了“体”，使六西格玛管理理念深刻贯彻到企业的方方面面，形成了全新的工作理念平台。截至目前，已经推进了6期，培养黑带大师1人，黑带26人，获得财务收益2.9亿元。2009年又推行WOS项目，

34、贯彻“WOS十项原则”，建立一套系统化的持续改进体系。实施“内部质量认证”制度，确保体系有效性。在企业范围内推行“内部质量认证”制度，进一步细化各单位质量管理体系，按照生产厂质量管理体系要求，对达标的单位颁发内部质量认证证书。在完善企业质量管理体系的同时，潍柴注重其他标准的贯彻和实施，先后取得了ISO10012计量确认体系证书、ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业安全健康管理体系证书，目前潍柴正在对企业的质量体系进行全面整合，以满足顾客、社会及员工的需求。前移质量控制防线潍柴在行业内最早推行ISO/TS16949理念。采用质量过程控制，从产品设计开发到过程设计，把质量管理问题的

35、风险降到最低。供应方质量管理从选择新供应商开始，提高门槛，甲类及重要一类零配件供应商，要求通过ISO/TS16949质量认证；定期组织审核，将供应商质量控制防线前移。加强应用工程，将高质量的产品更高质量地配套到主机上，有效降低应用配套问题造成的零公里故障缺陷。与供应商建立互利共赢的供应关系。首先成立研发共同体，在新产品开发初期，邀请供应商同步参与产品开发，把最新的技术拓展到产品中，目前已经建立研发共同体44个,每年共同研发的项目达50余项。其次，在现有的供方中选择产品质量控制好、现场管理优、综合实力强的供应商作为“标杆企业”，组织其他企业观摩学习，提升产业链整体水平。为规范供方生产现场管理与过

36、程控制，潍柴还制定了专用线管理办法，组成专题考评组，对供方进行现场考核，同时还对供应商产品实行潍柴质量体系认证制度。塑造质量文化潍柴注重培育员工创新精神和质量意识，塑造独特的质量文化，形成了“优秀的员工造就优秀的产品”、“只给自己一次机会”等质量理念。在潍柴看来，“只有一流的员工才能创造一流的产品。”员工的质量意识高低，关系产品质量的优劣，再先进的加工设备、再完善的质量体系，都需要人去执行。如果没有一支高素质、有责任感和事业心的员工队伍，抓质量就是空谈。只给自己一次机会，所有操作和检验都要一次通过。每一个工艺操作要一次到位，每一件产品出厂试车力争一次成功。只有一次机会，就是潍柴日常生产的基本要

37、求。也是在激烈市场竞争中，潍柴能够立足站稳、取得客户信任的关键某公司的三层会议体系第一层是公司级每周一是例行调度会议（周清会），时间在下午2点-3点半每天早上8点半-9点是晨会（除车间外各部门都要参加）第二层是车间级早上8点10分-25分时打扫卫生时间8点30队列晨会，车间主任、工艺员、质检员依次就公司精神、处罚通报、计划、安全、现场、质量、意识等进行宣贯。同时对典型事件进行各种方式的奖励和处罚。“车间主任要婆婆妈妈”，“意识要反复讲”11点50，上午下班会，一般时间比较短下午5点15-5点25是打扫卫生，保养设备时间。最后5分钟是下班会议第三层是工段、班组级每工段、班组针对本团队重点事宜进行

38、强调“会议和执行是最好的培训”“培训从执行中来，到执行中去”某公司的现场和改进改善管理体系现场四级管理体系公司的定期检查体系（各部门参加，照相机拍照），检查完后立即公布，并进行考核，被考核人当天去财务交钱生产系统的抽查和周报系统（每周出一期生产动态，用数据和照片的方式公布计划动态、现场动态、设备动态）被曝光的典型，同时考核工艺员、车间主任的系数生产车间的巡查制度：每天车间主任、工艺员巡视计划、质量、现场。发现问题立即要求工段长进行改正。严重的安全隐患、组织不力、质量事故要考核工段长的管理系数工段长、班组长有权对当日违反相关规定的员工计件系数进行调整通过以上我们可以看出，该公司的卫生、设备保养是

39、每天集中两次，并且需要随时保持。摘录部分现场管理的文件：1、地面出现垃圾，处罚工艺员、车间主任50元；2、设备出现油污，处罚工艺员、车间主任50元；3、发现安全隐患，处罚工艺员、车间主任100元，同时车间主任当月考核系数罚1分。4、地面上每出现螺丝、螺母、螺栓等零部件一个，处罚工艺员、车间主任10元；“严肃的处罚带来严格的管理”某公司的改进改善体系以班组为单位成立QC小组（车间、技术、品质、仓储）以部门为单位申报改进改善项目生产副总每两个月组织召集改进改善项目申报评审会发布改进改善项目成果兑现奖励和惩罚。凡是通过的改进改善项目，从下月开始进行奖励，每月节省的资金*20%奖励给QC小组及车间，连

40、续12个月。如果该部门没有项目获得发布，则进行处罚（200-1000元）。第第X周周X部门周计划周总结表部门周计划周总结表 负责人：负责人：直接上司：直接上司：指标名称内容目标资源支持完成情况日常指标计划完成（10%）本周重点完成XX计划，累计需完成 约 套100%无质量改进（10%）本周重点解决X工序，质量偏差问题外观指标99%焊接返修率低于0.3%无创新指标焊接第一线设备布局方案的制定和讨论（10%）解决焊接一线前后工序衔接过大问题10日前拿出方案，15日前完成方案讨论生产管理部某公司以“自我管理、奖惩分明”为核心的质量管理体系该公司已经通过了CCC，ISO9000，ISO14000等体系

41、的认证。组织体系：各车间有内部质检员（一名），同时品质部在各车间有过程检验。倡导的理念：“下工序是上工序的顾客”，“自我检验”，“互检”。奖惩分明：因为制造原因造成的不合格，操作者承担100%的责任。如果出现批量不合格，车间主任、工艺员承担30%。找不到责任人则班组、工段、车间进行分担。市场退回的不合格参照过程的不合格。力诺瑞特的几个宣传板第第X周考核公告周考核公告事项原因责任部门考核措施2010年7月1日，某某客户处XX产品支架颜色错误BOM维护错误，仓储部发货时没核对研发中心、仓储部研发中心考核1分，仓储部0.5分。有特色的几个宣传板：每个车间的生产计划进度板计划号计划号型号名型号名称称数

42、量数量计划完计划完成日期成日期当日进当日进度计划度计划状态状态当日出勤：当日设备状况：当日累计完成成品：当月累计完成：计划完成率：质量及改进改善宣传板改善成果发改善成果发布布改进改善计改进改善计划划质量数据发质量数据发布布质量问题通质量问题通报报综合宣传板X车间的团队文化目标及措施红榜当日优秀员工 第X周优秀团队：第X周优秀个人：.考核榜安全现场质量.通知及公告我的体会：各公司管理方法和工具都是类似的能不能管理好，一是在于人员的素质，二是在于是否当成“真事”去做，奖罚分明，敢去管理。管理是个过程，处罚不是目的，处罚是为了养成习惯。最终的结果是管理水平不断提升，罚单越来越少。“万事开头难”。欧美的公司倡导“人性化”，他们是过了这个阶段，严格管理其实是对多数人的人性化。严格管理才能塑造人、培育人。也是对顾客，对社会的负责。管理混乱的公司，员工不满意，核心员工流动率高。“你所希望的，你所要求的，不去检查，不去奖惩，往往落空”，“职工不是做你希望的，而是做你检查和考核的”。对培训有什么意见或建议，请书面形式交给我请写出1、各自的岗位职责；2、贵部门的制度清单和执行情况（不执行，执行的差，执行的好，不适合）。各部门请准备培训内容，今天黄部长开了个头，前面提过，做什么讲什么，题目，内容，方式自定。推荐大家看的书细节决定成败、生产问题分析与解决