预算管理与控制课件

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1、预算管理与控制预算管理与控制 王竹泉王竹泉 教授教授 博士生导师博士生导师 管理学院副院长兼会计学系主任、会计硕士（管理学院副院长兼会计学系主任、会计硕士（MPAccMPAcc）教育中心主任）教育中心主任 中国企业营运资金管理研究中心主任中国企业营运资金管理研究中心主任 国务院政府特殊津贴获得者、首批全国会计学术领军人才国务院政府特殊津贴获得者、首批全国会计学术领军人才 财政部企业内部控制标准委员会咨询专家财政部企业内部控制标准委员会咨询专家 Email:Email:主要内容主要内容o什么是预算管理？为什么要实施预算管理？什么是预算管理？为什么要实施预算管理？o企业预算管理应发挥的功能是什么？

2、企业预算管理应发挥的功能是什么？o企业应如何选择预算的内容？企业应如何选择预算的内容？o企业实施预算管理常见的问题有哪些？企业实施预算管理常见的问题有哪些？o如何才能保持预算目标的先进性和竞争力？如何才能保持预算目标的先进性和竞争力？o怎样才能发挥预算管理的动态控制功能？怎样才能发挥预算管理的动态控制功能？o如何建立流程导向的预算？如何建立流程导向的预算？预算管理是管理控制体系的重要部分预算管理是管理控制体系的重要部分经营战略经营战略企业目标企业目标经营管理活动经营管理活动管理控制体系管理控制体系预预算算管管理理业业绩绩评评价价内内部部报报告告激激励励机机制制经营决策经营决策目标、战略与预算目

3、标、战略与预算o目标：计划做什么？目标：计划做什么？o战略：实现目标的策略。战略：实现目标的策略。o预算：实现目标的具体安排。预算：实现目标的具体安排。“三分战略、七分执行三分战略、七分执行”实现实现“化战略为行动化战略为行动”三者环环相扣，缺一不可。三者环环相扣，缺一不可。预算管理是一种管理机制预算管理是一种管理机制 o预预算算管管理理不不等等于于编编制制预预算算。预预算算管管理理是是一一种种管管理机制。理机制。o预预算算管管理理是是一一个个综综合合性性的的管管理理系系统统，由由预预算算编编制制、预预算算执执行行、预预算算控控制制和和预预算算考考评评等等组组成成的的预预算算管管理理体体系系把

4、把企企业业管管理理的的计计划划、指指挥挥、协协调调、控制、考核等职能有机地联系在一起。控制、考核等职能有机地联系在一起。o西西方方一一些些跨跨国国集集团团给给预预算算下下的的定定义义是是：预预算算不不是是为为会会计计目目的的准准备备的的会会计计工工具具，而而是是为为确确保保集集团战略目标实现的组织手段。团战略目标实现的组织手段。预算管理的功能预算管理的功能o明确工作目标，使目标更具有可实现性。明确工作目标，使目标更具有可实现性。o帮帮助助管管理理者者适适应应不不断断变变化化的的环环境境并并利利用用变变化化所所产产生的机会，生的机会，减少投资的盲目性，防范经营风险。减少投资的盲目性，防范经营风险

5、。预预算算不不单单是是一一系系列列的的目目标标数数据据，而而是是对对市市场场、对对自身有一个准确的预测，并在此基础上解决问题。自身有一个准确的预测，并在此基础上解决问题。o协调各部门之间的关系。协调各部门之间的关系。o作为控制经营活动的依据。作为控制经营活动的依据。o作为评价经营业绩的尺度。作为评价经营业绩的尺度。预算管理的流程预算管理的流程预算管理的目的预算管理的目的o预算管理的目的预算管理的目的就是企业不断用量化的工具，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业的发展目标保持动态平衡的过程，也

6、是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。评估与控制过程。正确的目标导向正确的目标导向o以增长为核心？以增长为核心？o以资金周转为核心？以资金周转为核心？o以利润为核心？以利润为核心？o以经济增加值为核心？以经济增加值为核心？预算的内容和形式预算的内容和形式o预算的内容是经济活动预算的内容是经济活动o以预算表中数字的形式来体现对企业经济活以预算表中数字的形式来体现对企业经济活动的具体安排。动的具体安排。o如何理解企业的经济活动？如何理解企业的经济活动？n如何对经济活动进行划分？如何对经济活动进行划分？n各部分的内容构成？各部分的内容构

7、成？企业的经济活动企业的经济活动经营经营活动活动投资活动投资活动筹资活动筹资活动理理财财活活动动现金现金经营活动的经营活动的现金流量现金流量投资活动的投资活动的现金流量现金流量筹资活动的筹资活动的现金流量现金流量完整的预算都包括些什么？完整的预算都包括些什么？o不管对企业的经济活动如何划分，要用数字不管对企业的经济活动如何划分，要用数字体现这些活动的安排，不外乎三大类：体现这些活动的安排，不外乎三大类：n基本业务预算基本业务预算n专项决策预算专项决策预算n总预算总预算完整的预算内容完整的预算内容销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料

8、预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算资本预算资本预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表预算内容的选择预算内容的选择o如何看待预算是一个系统？如何看待预算是一个系统？o每个企业都需要一套完整的预算吗？每个企业都需要一套完整的预算吗？o集团公司不同层级企业的预算有什么不同？集团公司不同层级企业的预算有什么不同？o同一企业内部不同层次的预算有什么不同？同一企业内部不同层次的预算有什么不同？预算内容的选择预算内容的选择o战略重点战略重点o经营环境的变动程度经营环境的变动程度o成本效益成本效益o预算管理的文化预算管理的文化

9、预算内容的选择预算内容的选择o预算内容本身也需要预算预算内容本身也需要预算o预算并非越全越好。预算并非越全越好。o即使大企业也未必需要一套完整的预算。即使大企业也未必需要一套完整的预算。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o 业务预算的编制业务预算的编制o 营业收入预算营业收入预算n营营业业收收入入预预算算是是整整个个预预算算编编制制工工作作的的起起点点，也也是其他各项预算的主要编制依据。是其他各项预算的主要编制依据。n营营业业收收入入预预算算的的主主要要内内容容是是销销量量或或服服务务量量、单单价和营业收入。价和营业收入。n为方便现金预算的编制，在营业收入预算表的为方便现金预算的编制，在营业

10、收入预算表的下面，附有预算期现金收入计算表，表中注明下面，附有预算期现金收入计算表，表中注明前期应收账款的收回及本期收现的营业收入。前期应收账款的收回及本期收现的营业收入。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o生生产产预预算算（制制造造企企业业编编制制，其其他他企企业业可可编编制制作业预算）作业预算）n生生产产预预算算是是在在销销售售预预算算的的基基础础上上编编制制的的，其其主主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。n预预计计生生产产量量=预预计计销销售售量量+预预计计期期末末产产品品存存货货量量-预计期初产品存货量预计期初产品存货量 期末产品库存量预

11、算需要考虑哪些因素？期末产品库存量预算需要考虑哪些因素？预算编制的基本方法预算编制的基本方法o直接材料预算（制造企业编制）直接材料预算（制造企业编制）n根根据据生生产产预预算算所所安安排排的的生生产产进进度度而而编编制制的的。通通过过该该预预算算，企企业业可可以以确确定定材材料料的的采采购购量量和和采采购购金额。金额。n公公式式：预预计计材材料料采采购购量量=材材料料的的生生产产需需要要量量+预预算期末材料库存量算期末材料库存量-预算期初材料库存量预算期初材料库存量n为为方方便便现现金金预预算算的的编编制制，在在直直接接材材料料预预算算表表的的下下面面，附附有有预预算算期期现现金金支支出出计计

12、算算表表，表表中中注注明明前期应付账款的偿还及本期现购的材料货款。前期应付账款的偿还及本期现购的材料货款。期末材料库存量预算需要考虑哪些因素？期末材料库存量预算需要考虑哪些因素？预算编制的基本方法预算编制的基本方法o直接人工预算直接人工预算n在在生生产产预预算算或或作作业业预预算算所所提提供供数数据据的的基基础础上上，根根据据预预计计的的各各种种产产品品产产量量或或各各种种作作业业的的作作业业量量以以及及单单位位产产品品或或作作业业所所需需直直接接人人工工工工时时和和小小时时工资率计算编制。工资率计算编制。n由由于于人人工工工工资资都都需需要要使使用用现现金金支支付付，所所以以，不不需需要要另

13、另外外预预计计现现金金支支出出，可可直直接接参参加加现现金金预预算算的汇总。的汇总。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o制造费用或间接费用预算制造费用或间接费用预算n制制造造费费用用按按其其习习性性可可分分为为变变动动费费用用和和固固定定费费用用两两部部分分。变变动动制制造造费费用用预预算算以以生生产产预预算算为为基基础础，根根据据预预计计的的各各种种产产品品产产量量以以及及单单位位产产品品所所需需工工时时和和每每小小时时变动费用率计算编制。变动费用率计算编制。n固固定定制制造造费费用用则则需需逐逐项项预预计计，汇汇总总后后直直接接列列入入制制造造费用预算表。费用预算表。n为为方方便便现现金

14、金预预算算的的编编制制，在在编编制制制制造造费费用用预预算算表表的的同同时时，也也要要预预计计制制造造费费用用的的现现金金支支出出部部分分。制制造造费费用用中中非非现现金金支支付付项项目目如如固固定定资资产产折折旧旧、待待摊摊费费用用摊摊销等，应在计算时扣除。销等，应在计算时扣除。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o产品成本或作业成本预算产品成本或作业成本预算n产产品品成成本本预预算算是是根根据据生生产产预预算算、直直接接材材料料预预算算、直直接接人人工工预预算算和和制制造造费费用用预预算算编编制制的的。其其主主要要内内容容包包括括产产品品的的单单位位生生产产成成本本、总总成成本本及及年年初

15、初、年末产成品存货的成本预计数据。年末产成品存货的成本预计数据。n作作业业成成本本预预算算则则可可汇汇总总直直接接人人工工费费预预算算、其其他他直接费预算及间接费用预算而成。直接费预算及间接费用预算而成。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o营业费用、管理费用预算营业费用、管理费用预算n营营业业费费用用预预算算是是根根据据营营业业收收入入预预算算及及营营业业过过程程中中预预计计发发生生的的各各项项费费用用来来编编制制的的。营营业业费费用用预预算算要要和和营营业业收收入入预预算算相相配配合合，应应有有按按品品种种、按按地地区区、按按用用途途的的具具体体预预算算数数额额。其其编编制制原原理理与与制

16、造费用预算大致相同。制造费用预算大致相同。n管管理理费费用用预预算算一一般般按按过过去去的的实实际际开开支支为为基基础础，在在充充分分分分析析每每种种费费用用的的必必要要性性后后编编制制。其其编编制制原理与制造费用预算大致相同。原理与制造费用预算大致相同。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o特种决策预算特种决策预算n根根据据各各决决策策方方案案的的具具体体情情况况分分别别编编制制。典典型型的的特特种种决决策策预预算算是是项项目目预预算算，如如生生产产线线建建设设或或技技术改造、购并方案等。术改造、购并方案等。n项目预算的特征项目预算的特征：o预预算算时时间间跨跨度度由由项项目目本本身身执执行

17、行时时间间决决定定，可可能能比比中中期规划的时间跨度还要长；期规划的时间跨度还要长；o其其包包括括的的细细节节可可能能比比典典型型的的经经营营预预算算要要多多得得多多，因因此可能更为复杂。此可能更为复杂。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o总预算总预算n包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表 n现金预算是财务预算的核心。现金预算是财务预算的核心。n现现金金预预算算的的内内容容包包括括现现金金收收入入、现现金金支支出出、现现金金多多余余或或不不足足的的计计算算以以及及不不足足部部分分的的筹筹措措方方案案和多余部分的利用方案等。和多余部分的利用方案等。n

18、现现金金预预算算实实际际上上是是其其他他预预算算有有关关现现金金收收支支部部分分的汇总和收支差额平衡措施的具体计划。的汇总和收支差额平衡措施的具体计划。预算编制的基本方法预算编制的基本方法o预计利润表预计利润表n对对预预算算期期可可实实现现的的经经营营成成果果进进行行预预算算。汇汇总总营营业业收收入入、营营业业成成本本、营营业业费费用用、管管理理费费用用等等的的预算，财务费用根据现金预算估计确定。预算，财务费用根据现金预算估计确定。o预计资产负债表预计资产负债表n对预算期末企业的财务状况进行预计。对预算期末企业的财务状况进行预计。n根根据据各各业业务务预预算算、特特种种决决策策预预算算、现现金

19、金预预算算和和预计利润表编制。预计利润表编制。Budgeting ExampleRoyal Company is preparing budgets for the quarter ending June 30.Budgeted sales for the next five months are:April 20,000 units May 50,000 units June 30,000 units July 25,000 units August 15,000 units.The selling price is$10 per unit.The Sales BudgetThe Sales

20、 BudgetThe Production BudgetSales Sales BudgetBudgetProductionProductionBudgetBudgetCompletedProduction must be adequate to meet budgetedsales and provide for sufficient ending inventory.The Production BudgetoRoyal Company wants ending inventory to be equal to 20%of the following months budgeted sal

21、es in units.oOn March 31,4,000 units were on hand.oLets prepare the production budget.The Production BudgetBudgeted sales 50,000Desired percent 20%Desired inventory 10,000The Production BudgetMarch 31ending inventoryThe Production BudgetThe Production BudgetThe Production BudgetExpected Cash Collect

22、ionsoAll sales are on account.oRoyals collection pattern is:70%collected in the month of sale,25%collected in the month following sale,5%is uncollectible.oThe March 31 accounts receivable balance of$30,000 will be collected in full.Expected Cash CollectionsExpected Cash CollectionsExpected Cash Coll

23、ectionsExpected Cash CollectionsThe Direct Materials BudgetoAt Royal Company,five pounds of material are required per unit of product.oManagement wants materials on hand at the end of each month equal to 10%of the following months production.oOn March 31,13,000 pounds of material are on hand.Materia

24、l cost$0.40 per pound.LetLet s prepare the direct materials budget.s prepare the direct materials budget.The Direct Materials BudgetFrom productionbudgetThe Direct Materials BudgetThe Direct Materials Budget 10%of the following months productionThe Direct Materials Budget March 31 inventoryThe Direc

25、t Materials BudgetThe Direct Materials BudgetExpected Cash Disbursement for MaterialsoRoyal pays$0.40 per pound for its materials.oOne-half of a months purchases are paid for in the month of purchase;the other half is paid in the following month.oThe March 31 accounts payable balance is$12,000.Lets

26、calculate expected cash disbursements.Expected Cash Disbursement for MaterialsExpected Cash Disbursement for Materials140,000 lbs.$.40/lb.=$56,000Expected Cash Disbursement for MaterialsExpected Cash Disbursement for MaterialsThe Direct Labor BudgetoAt Royal,each unit of product requires 0.05 hours

27、of direct labor.oThe Company has a“no layoff”policy so all employees will be paid for 40 hours of work each week.oIn exchange for the“no layoff”policy,workers agreed to a wage rate of$10 per hour regardless of the hours worked(No overtime pay).oFor the next three months,the direct labor workforce wi

28、ll be paid for a minimum of 1,500 hours per month.LetLet s prepare the direct labor budget.s prepare the direct labor budget.The Direct Labor BudgetFrom productionbudgetThe Direct Labor BudgetThe Direct Labor BudgetHigher of labor hours requiredor labor hours guaranteed.The Direct Labor BudgetManufa

29、cturing Overhead BudgetoRoyal Company uses a variable manufacturing overhead rate of$1 per unit produced.oFixed manufacturing overhead is$50,000 per month and includes$20,000 of noncash costs(primarily depreciation of plant assets).Lets prepare the manufacturing overhead budget.Manufacturing Overhea

30、d BudgetFrom productionbudgetManufacturing Overhead BudgetManufacturing Overhead BudgetDepreciation is a noncash charge.Ending Finished Goods Inventory BudgetoNow,Royal can complete the ending finished goods inventory budget.oAt Royal,manufacturing overhead is applied to units of product on the basi

31、s of direct labor hours.oLets calculate ending finished goods inventory.Ending Finished Goods Inventory BudgetDirect materialsbudget and informationEnding Finished Goods Inventory BudgetDirect laborbudgetEnding Finished Goods Inventory Budget Total mfg.OH for quarter$251,000 Total labor hours requir

32、ed 5,050 hrs.=$49.70 per hr.*roundedEnding Finished Goods Inventory BudgetProductionBudgetSelling and Administrative Expense BudgetoAt Royal,variable selling and administrative expenses are$0.50 per unit sold.oFixed selling and administrative expenses are$70,000 per month.oThe fixed selling and admi

33、nistrative expenses include$10,000 in costs primarily depreciation that are not cash outflows of the current month.oLets prepare the companys selling and administrative expense budget.Selling and Administrative Expense BudgetSelling and Administrative Expense BudgetThe Cash BudgetRoyal:lMaintains a

34、16%open line of credit for$75,000.lMaintains a minimum cash balance of$30,000.lBorrows on the first day of the month and repays loans on the last day of the month.lPays a cash dividend of$49,000 in April.lPurchases$143,700 of equipment in May and$48,300 in June paid in cash.lHas an April 1 cash bala

35、nce of$40,000.The Cash BudgetSchedule of ExpectedCash CollectionsSchedule of ExpectedCash DisbursementsThe Cash BudgetDirect LaborBudgetManufacturingOverhead BudgetSelling and AdministrativeExpense BudgetThe Cash BudgetBecause Royal maintainsa cash balance of$30,000,the company mustborrow on itsline

36、-of-creditFinancing and RepaymentEnding cash balance for Aprilis the beginning May balance.The Cash BudgetFinancing and RepaymentBecause the ending cash balance isexactly$30,000,Royal will not repaythe loan this month.The Cash BudgetThe Cash BudgetAt the end of June,Royal has enough cashto repay the

37、$50,000 loan plus interest at 16%.Financing and Repayment$50,000 16%3/12=$2,000Borrowings on April 1 andrepayment of June 30.The Budgeted Income StatementCash BudgetBudgetedIncomeStatementCompletedAfter we complete the cash budget,After we complete the cash budget,we can prepare the budgeted income

38、we can prepare the budgeted income statement for Royal.statement for Royal.The Budgeted Income StatementThe Budgeted Balance Sheet Royal reported the following account balances on June 30 prior to preparing its budgeted financial statements:nLand-$50,000nBuilding(net)-$175,000nCommon stock-$200,000n

39、Retained earnings-$146,15025%of Junesales of$300,0005,000 unitsat$4.99 each11,500 lbs.at$0.40/lb.50%of Junepurchases of$56,800企业预算管理常见的问题企业预算管理常见的问题o预算目标低水平，缺乏竞争力预算目标低水平，缺乏竞争力o预算不能适应业务动态监控的要求预算不能适应业务动态监控的要求o预算控制滞后预算控制滞后o缺乏流程导向的预算缺乏流程导向的预算为什么制定的预算缺乏竞争力？为什么制定的预算缺乏竞争力？o“闭门造车闭门造车”做预算做预算o业务流程落后业务流程落后o信息不

40、对称导致预算打埋伏信息不对称导致预算打埋伏“闭门造车闭门造车”做预算做预算o与自己比，而不与竞争对手比与自己比，而不与竞争对手比o对市场形势缺乏研究对市场形势缺乏研究o拍脑袋的预算拍脑袋的预算业务流程落后业务流程落后o预算以业务为基础预算以业务为基础o预算的竞争力来自于业务流程的先进性预算的竞争力来自于业务流程的先进性o流程再造不仅限于本企业，应关注整个价值流程再造不仅限于本企业，应关注整个价值链的流程再造。链的流程再造。o跨地区连锁经营跨地区连锁经营o宝钢自动划款零余额管理宝钢自动划款零余额管理o现金合并和账户集中现金合并和账户集中沃尔玛：跨越企业边界，从整个供应沃尔玛：跨越企业边界，从整个

41、供应链挖掘降低成本潜力链挖掘降低成本潜力o进货成本控制进货成本控制n采用中央采购策略，尽量实行统一进货，并排除中间商采用中央采购策略，尽量实行统一进货，并排除中间商n买断进货，固定时间结算。买断进货，固定时间结算。n与供应商合作，共享信息与供应商合作，共享信息n向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制和管理工作进行质询），迫使供应商进行流程再造，同货控制和管理工作进行质询），迫使供应商进行流程再造，同沃尔玛一起降低成本沃尔玛一起降低成本o物流成本控制物流成本控制n强大的配送中心系统强大的配送中心系统n世界最大的私人卫星系

42、统和强大的信息系统世界最大的私人卫星系统和强大的信息系统n最大的私人运输车队最大的私人运输车队n配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需两配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需两天时间，商品存量大大降低。天时间，商品存量大大降低。沃尔玛的采购策略沃尔玛的采购策略n产销联盟：排除中间商产销联盟：排除中间商零零售售商商批批发发商商分分销销商商制制造造商商顾顾客客需需求求交货交货提前期提前期交货交货提前期提前期交货交货提前期提前期订货订货提前期提前期订货订货提前期提前期订货订货提前期提前期沃尔玛的采购策略沃尔玛的采购策略n对供应商进行资质认证对供应商进行资质认证o生产规模、

43、资金实力、技术条件、产品质量、资信生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等状况、付款要求、供货及时性等n采购业务洽谈采购业务洽谈o谈判地点一律选择在沃尔玛公司洽谈室谈判地点一律选择在沃尔玛公司洽谈室o谈判内容标准化：商品属性、产品质量、包装要求、谈判内容标准化：商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等。品促销配合、促销费用分摊等。沃尔玛与同行业平均水平的对比沃尔玛与同行业平

44、均水平的对比项目项目沃尔玛沃尔玛行业平均水平行业平均水平进货费用占总成本的比例进货费用占总成本的比例3%4.5%-5%由分销中心供货的比例由分销中心供货的比例85%50%-60%补货时间（商店开出订单补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间）到得到补货的平均时间）2天天5天天管理费用占销售额的比例管理费用占销售额的比例2%5%商品损耗率商品损耗率1.2%3%-5%预算管理中的信息不对称预算管理中的信息不对称o分解预算往往是在讨价还价过程中进行的。分解预算往往是在讨价还价过程中进行的。各预算部门对关于自己真实经营能力的信息各预算部门对关于自己真实经营能力的信息知道得比中央管理部门要多，因此在他

45、们之知道得比中央管理部门要多，因此在他们之间存在着信息不对称，并由此导致各预算部间存在着信息不对称，并由此导致各预算部门在确定部门预算中总是选择有利于自己的门在确定部门预算中总是选择有利于自己的方案，由此导致预算的低效率。方案，由此导致预算的低效率。预算管理中的信息不对称预算管理中的信息不对称o原原因因：通通常常的的预预算算考考核核政政策策是是完完成成预预算算，则则得得固固定定报报酬酬，实实际际超超过过或或未未达达到到预预算算数数，则则相应增加或减少报酬。相应增加或减少报酬。o 预算管理中的信息不对称预算管理中的信息不对称o解决方案解决方案 让让各各预预算算部部门门选选择择自自己己的的预预算算

46、水水准准，但但其其激激励励办办法法采采取取（以预算指标为毛利为例）：（以预算指标为毛利为例）：当实际收入当实际收入Q大于预算收入大于预算收入Q时，则报酬时，则报酬B为：为：B=B+aQ+b(Q-Q)(ab)当实际收入当实际收入Q小于预算收入小于预算收入Q时，则报酬时，则报酬B为：为：B=B+aQ-c(Q-Q)(ca)这这种种办办法法可可能能会会使使各各部部门门在在预预算算制制订订时时把把真真实实可可行行的销售水平作为其预算水准。的销售水平作为其预算水准。预算管理中的信息不对称预算管理中的信息不对称o应用举例应用举例地区分部收入预算制订地区分部收入预算制订 预预算算政政策策为为：各各地地区区分分

47、部部人人员员的的基基本本薪薪金金为为B=1万万元元，与与预预算算收收入入额额的的挂挂钩钩比比例例为为a=0.03,超超 预预 算算 收收 入入 额额 的的 提提 成成 比比 例例 为为b=0.02,未未完完成成预预算算收收入入额额的的扣扣罚罚比比例例为为c=0.05，则则在在不不同同的的实实际际收收入入水水平平下下，不不同同的的预预算算数数导导致致不不同同的的薪薪酬酬。但但以以预预算算数数等等于实际收入时为最大。见下表：于实际收入时为最大。见下表：预算管理中的信息不对称预算管理中的信息不对称实实 预预500万万600万万700万万800万万900万万500万万16万万14万万12万万10万万8

48、万万600万万18万万19万万17万万15万万13万万700万万20万万21万万22万万20万万18万万800万万22万万23万万24万万25万万23万万900万万24万万25万万26万万27万万28万万营造营造“人尽其能人尽其能”的文化氛围的文化氛围o每个人的能力是有差异的。每个人的能力是有差异的。o新的激励办法虽能将每个人的潜能充分调动新的激励办法虽能将每个人的潜能充分调动起来，但未必真正做到人尽其能。起来，但未必真正做到人尽其能。o与竞争上岗结合起来。与竞争上岗结合起来。自主预算自主预算竞争上岗竞争上岗人尽其能人尽其能预算不能适应动态控制的要求预算不能适应动态控制的要求o前面的应收账款预

49、算是能满足日常应收账款前面的应收账款预算是能满足日常应收账款控制的需要？（月末的应收账款预算数对每控制的需要？（月末的应收账款预算数对每日的控制有效吗？）日的控制有效吗？）解决方案：建立动态预算，预算应与业务有机衔接，解决方案：建立动态预算，预算应与业务有机衔接，随业务的发生而实时更新（预算水准是事先设定随业务的发生而实时更新（预算水准是事先设定的）。的）。以应收账款预算为例说明动态预算以应收账款预算为例说明动态预算预算控制预算控制o什么是预算控制？什么是预算控制？编编制制预预算算，一一方方面面是是对对企企业业的的经经济济活活动动和和资资源源进进行行事事前前的的安安排排，以以规规范范企企业业活

50、活动动，另另一一方方面面是是要要对对企企业业的的经经济济活活动动和和资资源源运运用用情情况况进进行行事事中中和和事事后后的的控控制制，以避免或减少不必要的偏差。以避免或减少不必要的偏差。预预算算控控制制是是以以预预算算为为依依据据，对对企企业业经经营营活活动动进进行行有有效效的的检检查查和和监监督督，并并通通过过预预算算和和实实际际的的对对比比，及及时时发发现和纠正偏差，以确保预算目标的实现。现和纠正偏差，以确保预算目标的实现。控控制制包包括括业业绩绩评评价价和和业业绩绩与与预预算算有有差差异异时时对对行行动动进进行行修正修正。预算控制预算控制o预算控制的方式预算控制的方式 （1 1）事前控制

51、（防护性控制）事前控制（防护性控制）将将预预算算管管理理融融入入内内部部控控制制制制度度的的设设计计之之中中，建建立立预预警警系系统统，并并选选择择恰恰当当的的控控制制点点。如如直直接接材材料料消消耗耗的的控控制制采采取取限限额额领领料料制制度度，应应收收账账款款在在信信用用审审查查、授授权权环环节节的的控控制制，费费用用、支支出出在在签签订订合合同同或或审审批批环环节节的的控控制制等。等。（2 2）事中控制）事中控制 借借助助于于预预算算执执行行的的信信息息反反馈馈，经经常常性性地地对对比比实实际际和和预算，发现差异，分析原因，及时调整。预算，发现差异，分析原因，及时调整。（3 3）事后控制

52、）事后控制 预算控制预算控制o对预算执行情况进行差异分析对预算执行情况进行差异分析 对对于于预预算算执执行行过过程程中中出出现现的的差差异异应应进进行行分分析析，确确认认其其发发生生原原因因、重重要要性性以以及及处处理理方方法法，这这样样才才能能保保证证预预算算执执行行的的质质量量和和预预算算控控制制的的效效果。果。差差异异分分析析方方法法比比较较分分析析法法、比比率率分分析析法法、因素分析法（连环替代法）因素分析法（连环替代法）预算控制预算控制o划划分分固固定定费费用用和和变变动动费费用用分分别别进进行行预预算算控控制制的的重重要要性性 固固定定费费用用和和变变动动费费用用随随业业务务量量的

53、的变变化化关关系系不不同同，决决定定了了它它们们各各自自不不同同的的控控制制特特点点。固固定定费费用用按按总总额额进进行行预预算算控控制制，变变动动费费用用按按单单位位业业务务量量的的费费用用进进行行控控制。制。例例：预预算算业业务务量量为为10001000单单位位，预预算算费费用用总总额额为为100100万万元元，实实际际业业务务量量为为12501250单单位位，实实际际费费用用总总额额为为120120万元，是否完成预算要求的控制水平？万元，是否完成预算要求的控制水平？预算控制预算控制 （1 1）如果全部为变动费用，答案是肯定的。）如果全部为变动费用，答案是肯定的。（2 2）如如果果预预算算

54、费费用用60%60%为为固固定定费费用用，40%40%为为变变动动费费用用，而而实实际际发发生生固固定定费费用用6565万万元元，变变动动费费用用5555万万元元，则则不不论论是是变变动动费费用用，还还是是固固定定费费用用都都未未达达到到预预算算要要求求的控制水平。为什么？的控制水平。为什么？（3 3）如如果果预预算算费费用用中中固固定定费费用用、变变动动费费用用均均为为50%50%，实实际际费费用用结结果果同同前前，则则预预算算执执行行情情况况又又应应如如何何评评价价？预算控制滞后预算控制滞后o付款时才对照预算，为时已晚付款时才对照预算，为时已晚o解决方案解决方案控制点前移，源头控制和关键点

55、控制控制点前移，源头控制和关键点控制源头控制：源头控制：业务发生或签定合同之前业务发生或签定合同之前关键点：关键点：费用：合同价格和付款条件费用：合同价格和付款条件应收账款：信用条件和合同规定的信用期应收账款：信用条件和合同规定的信用期存货：采购合同价格和付款条件存货：采购合同价格和付款条件建立流程导向资金预算的理论模型建立流程导向资金预算的理论模型基于渠道管理的营运资金分类方法基于渠道管理的营运资金分类方法o王竹泉、马广林（王竹泉、马广林（20052005）提出：分销渠道控制：跨区分）提出：分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心销企业营运资金管理的重心o王竹泉、逄咏梅、孙建强（王竹泉、

56、逄咏梅、孙建强（20072007）提出了营运资金分类）提出了营运资金分类的新视角。的新视角。o首先将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运首先将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。资金。o进一步将经营活动营运资金按照其与经营渠道的关系分进一步将经营活动营运资金按照其与经营渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，借以考察营运资金在渠道上的分布状况。道的营运资金，借以考察营运资金在渠道上的分布状况。建立流程导向资金预算的理论模型建立流程导向资金预算的理论模型基于渠道的营运资金管理绩效评价体系基于渠道的

57、营运资金管理绩效评价体系o营运资金周转期营运资金周转期=营运资金总额营运资金总额（全年销售收入（全年销售收入/360/360）o经营活动营运资金周转期经营活动营运资金周转期 =经营活动营运资金总额经营活动营运资金总额（全年销售收入（全年销售收入/360/360）=（营销渠道营运资金（营销渠道营运资金+生产渠道营运资金生产渠道营运资金+采购渠道营运资金）采购渠道营运资金）(全年销售收入全年销售收入/360/360）o营销渠道营运资金周转期营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金营销渠道营运资金（全年销售收入（全年销售收入/360/360）o生产渠道营运资金周转期生产渠道营运资金周转期=生产渠道营

58、运资金生产渠道营运资金（全年销售收入（全年销售收入/360/360）o采购渠道营运资金周转期采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金采购渠道营运资金（全年销售收入（全年销售收入/360/360）基于渠道管理的营运资金管理实践：基于渠道管理的营运资金管理实践：戴尔案例戴尔案例o戴尔的商业模式戴尔的商业模式n变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商n戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消戴尔公司依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金

59、交给戴尔费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送公司。戴尔公司收到订单和定金后，在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。到消费者手中。n戴尔公司的平均库存只有戴尔公司的平均库存只有23天，应收账款为零，相反是大量的预天，应收账款为零，相反是大量的预收款。收款。n商品流通费用非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消商品流通费用非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。制。n由于大

60、规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。n外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低，并愿意为戴尔公司提供商业信用。格自然也很低，并愿意为戴尔公司提供商业信用。n戴尔的经营活动营运资金为负数。戴尔的经营活动营运资金为负数。基于渠道管理的营运资金管理实践：海尔案例基于渠道管理的营运资金管理实践：海尔案例“大客大客户户+应应收保理收保理”模式模式“直

61、销直销+应收保理应收保理”是应对金融危机的商务模式。是应对金融危机的商务模式。它将应收证券化，卖给国际银行（渣打、荷兰银它将应收证券化，卖给国际银行（渣打、荷兰银行等），间接实现了现款现货，支持了集团海外行等），间接实现了现款现货，支持了集团海外战略的实施。战略的实施。优点：应收优点：应收0坏账、无追索权的将应收风险转给银坏账、无追索权的将应收风险转给银行，增加营运资金，确保了海外回款的安全，支行，增加营运资金，确保了海外回款的安全，支持了海外与对手竞争获取订单持了海外与对手竞争获取订单基于渠道管理的营运资金管理实践：基于渠道管理的营运资金管理实践：软控股份回购担保销售软控股份回购担保销售o公

62、司与银行签署法人按揭业务的框架协议，银行授予一公司与银行签署法人按揭业务的框架协议，银行授予一定额度；定额度；o为促进销售，符合公司规定条件的，由公司进行信用分为促进销售，符合公司规定条件的，由公司进行信用分析和评价，在一定信用额度之内推荐给银行；析和评价，在一定信用额度之内推荐给银行；o银行进行授信评级后确定是否可以做及其额度，签定三银行进行授信评级后确定是否可以做及其额度，签定三方协议；最高可以七成、最长方协议；最高可以七成、最长3年的贷款；年的贷款；o公司与客户签定销售合同，客户提供其他担保抵押；公司与客户签定销售合同，客户提供其他担保抵押；o销售实现后办理公证、设备保险、抵押手续，发放

63、贷款销售实现后办理公证、设备保险、抵押手续，发放贷款归还公司货款；归还公司货款；o公司定期进行客户分析评价，与银行共同控制风险，完公司定期进行客户分析评价，与银行共同控制风险，完成业务。成业务。建立流程导向的价值创造与分享的理论模型建立流程导向的价值创造与分享的理论模型价值链总体增值价值链总体增值价值链流程价值链流程1增值增值价值链流程价值链流程2增值增值价值链流程价值链流程M增值增值作作业业1增增值值作作业业2增增值值作作业业N增增值值价值链总体增值价值链总体增值 建立流程导向的价值创造与分享的理论模型建立流程导向的价值创造与分享的理论模型节点企业的价值增值节点企业的价值增值该企业在其参与的该企业在其参与的价值链流程价值链流程1中的价值贡献中的价值贡献该企业在其参与的该企业在其参与的价值链流程价值链流程2中的价值贡献中的价值贡献该企业在其参与的该企业在其参与的价值链流程价值链流程M中的价值贡献中的价值贡献作作业业1增增值值作作业业2增增值值作作业业N增增值值总结：预算管理是一种管理机制总结：预算管理是一种管理机制 o预预算算管管理理是是一一个个综综合合性性的的管管理理系系统统，由由预预算算编编制制、预预算算执执行行、预预算算控控制制和和预预算算考考评评等等组组成。成。o预预算算管管理理是是财财务务管管理理与与业业务务管管理理融融合合的的一一种种最好方式。最好方式。o谢谢！