1第一讲企业战略管理导论定

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1、企业战略管理企业战略管理 Tel:Tel:12四川汶川地震（2008年5月12）37 7月月2525日，中国代表团成员姚明等在誓师动员大会上宣誓。当日，北京奥运会中日，中国代表团成员姚明等在誓师动员大会上宣誓。当日，北京奥运会中国体育代表团在北京正式成立，总人数国体育代表团在北京正式成立，总人数10991099人，其中包括运动员人，其中包括运动员639639人。人。4 出国访问出国访问显恩爱显恩爱 5手势-自信-中国经济6蝴蝶效应与战略管理n蝴蝶效应是美国气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷

2、风。n其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。7西方流传的一首民谣n丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。8中国古代思想n礼记经解：“易曰：君子慎始，差若毫厘，缪以千里。”n魏书乐志：“差之毫厘，失之千里。”的哲学思想 9n今天的企业，其命运同样受

3、今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应蝴蝶效应”的影的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度购物环境、服务态度这些无形的价值都成这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：理念中出现这样的句子：n在你的统计中，对待在你的统计中，对待100100名客户里，只有一位不名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有满意，因此你可骄称只有1%1%的不合格，但对于的不合格，但对于该客户而言，他得到

4、的却是该客户而言，他得到的却是100%100%的不满意。的不满意。n你一朝对客户不善，公司需要你一朝对客户不善，公司需要1010倍甚至更多的倍甚至更多的努力去补救。努力去补救。n在客户眼里，你代表公司。在客户眼里，你代表公司。10海尔的腾飞 1、崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。目前，海尔集团是世界第四大白色家电制造商。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全

5、球营业额1180亿元。走进战略管理走进战略管理112、海尔发展战略创新的五个阶段2012网络化战略12 全面质量管理v1956年，美国通用电气公司费根堡姆费根堡姆首先提出。全面质量管理（简称TQCTQM）是指一个组织以质量为中心,以全员参加为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。v上世纪80年代末，家电处于“幸福”的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量理工作。13OEC管理模式nOEC管理，其中“O”代表Overall(

6、全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。14市场链流程再造 n组织再造：变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。（组织结构的改革前后进行了40多次）n人员再造：将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、

7、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。15“人单合一”与“T模式”n市场链管理的进一步深化，每个人都必须面对自己市场的目标、自己应该创造的市场价值。这个管理模式引起世界上包括美国、欧洲一些商学院的注意，他们对此进行了案例研究。16“T模式”的4“T”nT（Time）是时间。要准时；nT（Targent）是目标。要有第一竞争力的市场目标；nT（Today）是日清。每天的工作要日清日高；nT（Team）是团队。市场目标是由SBU团队来完成；SBU Strategic Business Unit（战略经营单位/策略事业单位）17n名牌战略阶段（名牌战

8、略阶段（19841984年年19911991年）年）n特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。2、发展战略创新的五个阶段18多元化战略阶段多元化战略阶段（19921992年年19981998年）年）n特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。19国际化战略阶段（国际化战略阶段（19991999年年20052005年）年）v特征：产品批量销往全球主要

9、经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。20全球化品牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（2006-20122006-2012年）年）v特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户

10、都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。21网络化战略发展阶段（2012年）：网络化的市场，网络化的企业v海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：网络化的市场和网络化的企业。网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化，当然还有很多很多都变成网络化了，现在已经是物是人非了，那企业必须变成网络化。网络化的企业可归纳为三个“无”：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。22海尔集团连

11、续12年蝉联中国最有价值品牌榜首（992.29亿人民币，2013年数据），紧随其后的品牌分别为国美、五粮液、中国一汽、美的和TCL等（为何无通信、石化 等）张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。2014年3月美国著名财经杂志财富公布了”全球50位最伟大领袖”排行榜。海尔集团CEO张瑞敏排名第22位，同时上榜的还有“股神”沃伦巴菲特、亚马逊首席执行官杰夫贝索斯、苹果CEO蒂姆库克等。财富杂志对张瑞敏的评价是：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。他把集团员工打散成一个个小团队，让他们自主经营管理，自己选择团队牵头人，竞单上岗，还能分享额外利润”。该杂志还认

12、为，“这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。”3 3、海尔的成功、海尔的成功23 中联公司成立于中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册年，是经国务院批准注册的国有大公司。的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级多个，三级公司公司50多个，四级公司更是遍布全国。多个，四级公司更是遍布全国。疯狂扩张的代价走进战略管走进战略管理理24 偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部

13、管理上的混没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。司的管理失控，陷入了全面危机。1997年，国务院不得不对该公司进行全面年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。了。疯狂扩张的代价走进战略管理走进战略管理25分析分析上述两个案例上述两个案例一个由一个由小小 大大 强强；一个由一个由大大 乱乱 衰。衰。这一成一败说明了企业的成败在于科学这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于的管理，在于正确正确的的战略战略。

14、26第一讲第一讲 企业战略管理导论企业战略管理导论n战略及企业战略的概念战略及企业战略的概念n企业战略管理理论演进企业战略管理理论演进n我国企业战略管理的兴起我国企业战略管理的兴起n n战略金字塔与企业战略层次战略金字塔与企业战略层次n n战略管理及战略管理者战略管理及战略管理者27 家思想n强调以强调以“谋略谋略”为中心为中心n“知彼知己，百战不殆，知天知地，胜乃可全”n“居安思危”；“有备无患”；“先计后战”n“攻其无备、出其不意”；“避实击虚”n“兵贵神速”；“兵贵其和，和则一心”孙子孙子（美国西点军校 读孙子兵法）据说 也曾经读过28战略的战略的感性感性认识认识个人战略：个人战略：人无

15、远虑，必有近忧（孔子)国家战略国家战略：五年规划企业战略企业战略：国际化德鲁克：德鲁克：最糟糕的是什么事都作，但都只作一点点。最糟糕的是什么事都作，但都只作一点点。第一节第一节 战略及企业战略的概念战略及企业战略的概念29n“战略”最初指的是军事战略，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。比如：n辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”n毛主席(见后)：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”n对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略战略。30毛主席的毛主席的霸霸气气 n毛主席13岁作的一首诗咏蛙：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精

16、神。春来我不先开口，哪个虫儿敢做声；1936年沁园春雪：“俱往矣，数风流人物，还看今朝”。n战争困难时期 的“星星之火，可以燎原”n毛主席说三至五年 干掉蒋介石，结果只花三年就把蒋介石赶到台湾；n书法（见后见后）3132为“五四”青年节题词（1940年）为西北青年救国联合会第二次代表大会题词（1938年11月）33战略的三种引申v1.企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划 安索夫的企业战略论；迈克尔波特的竞争战略，就是对“战略”第一种引申的具体运用。v2.泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划“战略”的第二种引申突破了企业竞争领域，例如，国家、地区经济发展战略，行业或产业发展战略，某地区招商

17、引资战略，某企业营销、技术开发战略等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。v3.指谋划出来的某个重要结论 例如，我国“全面小康”、“走出去”、“西部大开发”、“人力资源强国”等战略，就是对“战略”第三种引申的具体运用。34加拿大明茨伯格：5Pn战略即观念（perspective)n战略即定位（position)n战略即模式（Pattern)n战略即计划（Plan)n战略即策略（Ploy)高 低35 寓言寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？”猫答道：“这要看你想要到哪里去。”这一寓言表述了战略的最基本的含义：确定目标与根据目标决定行动方向。企业战略企业战略：是关于企业作为整体该如何运行的根本

18、指导思想，它是处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。其核心问题是企业存在的理由是什么，即企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。可分解为三个基本问题：1.企业的业务是什么？2.企业的业务应该是什么？3.为什么？（解释企业从事当前业务和未来业务的依据）即从根本上回答企业经营现状、未来目标和存在的理由。企业战略的概念企业战略的概念36v全局性（田忌赛马）v长远性（武则天登基项羽乌江自刎）v竞争性（百事可乐PK可口可乐；家乐福PK沃尔玛;心连心PK步步高）v应变性（免费擦皮鞋）战略的特

19、点战略的特点37n以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）n以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（20世纪80年代）进入吸引力的行业n以资源和知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代以后）第二节第二节 企业战略管理理论演进企业战略管理理论演进38n美国企业史学家、战略管理大师 艾尔弗雷德艾尔弗雷德D钱德勒钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.19182007）的战略与结构（1962年）解释了大企业的成长，并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变，而非只是为了提高企业效率。n详细、全面地分析了环境、战略和组织结构

20、之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略结构之间的相互关系。39n美国哈佛大学的安德鲁斯教授(Andrews)商业政策：原理与案例（1965）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么might do）、公司能力（企业能够做什么could do）、个人激情（企业想做什么wants to go）以及社会责任（企业应该做什么should do）。战略就是实现四者的契合（fit）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略

21、得到认真的贯彻。续续140续续2n美国著名战略管理大师安索夫公司战略（1965）。重点研究企业的成长范围和方向。1972在战略管理思想一文中第一次提出“战略管理”的概念战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。n70年代初，美国最大的500家中，85的企业已建立了战略计划部门。19731983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。41nSWOT分析通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（fit）42n特点

22、特点：1、企业战略乃是如何匹配（match）公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。43n不足不足：n1.忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。n2.缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。n3.战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。n4.最致命的弱点是它假设环境是可预测的。n5.它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机

23、遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。n从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。44n战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。n波特（竞争战略1980；竞争优势1985；国家竞争优势1990）将产业组织理论中结构(S)行为(C)绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略

24、的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。45n产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。n强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关

25、键。n波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。n强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。n几个重要观点受到学者们的质疑：1.行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2.能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；3.企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。46n五力模型-5种力量决定某一行业的吸引力n价值链-弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润-是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。n行业成功关键因素顾客

26、在各个品牌之间选择的依据是什么？行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？47n认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键）n将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。n强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势48n局限局限:同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功

27、与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。49n1990伦敦商学院教授哈默（G.Hamel)和美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在哈佛商业评论发表了“公司核心能力”一文，1994年合著竞争大未来。n写作背景：80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不

28、是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。哈默导师哈默导师50n为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用“树”的成长来形容。n将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技

29、能和整合各种技术的学识”。n企业本质上是能力的综合体（而不是产品或经营单位的组合）。但不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。n企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。n企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度 51n能力理论或学派的主要观点有：(1)

30、企业本质上是一个能力集合体。(2)能力是对企业进行分析的基本单元。(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)积累、保持、运用核心能力是企业长期根本性战略。n打破了“企业黑箱论”，从企业独特的资源、知识和能力的角度揭示了企业竞争优势的源泉。且相对于经典的“结构行为绩效”范式，该学派构造了新的“能力战略绩效”基本理论框架，即企业能力差异决定战略的差异进而决定了企业竞争力的差异。52n人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点。n可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟

31、、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。n忽视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。n资源基础论强调对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源。53一一.为什么我国在近为什么我国在近10几几年来才强调年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人这门课也不过十几年的事。我个人认为，这

32、与我国市场经济的进程有认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。发展历程。第三节第三节 我国企业战略管理的兴起我国企业战略管理的兴起54A.流浪倾向牵着梦的手,跟着感觉走B.盲目跟风房地产开发(引申到羊群效应)敢于冒险而不是盲目C.航母情结“小狗经济”和“斑马经济”韦尔奇:我们要做会跳舞的大象,而不是笨拙的恐龙D.盲目多元化将军赶路,不追小兔（以小失大）企业多元化3前提:剩余资源+核心能力强+行业足够吸引力E.缺乏协作商场就如战场有关资料显示:企业寿命周期-美国40年,日本13年,中国5年,世界500强40到50年,中国集团公司7-8年

33、,中小企业4年55n“羊群效应羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。例如一个羊群（集体）是一个很散一种常见现象。例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果乱的组织，平时大家在一起盲目地左冲右撞。如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里新鲜的青草，后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草。其它还有更好的青草。n羊群效应羊群效

34、应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。去哪里淘金。56使命长期目标战略年度目标策略战略金字塔宗旨（核心目的、核心价值观）第四节、战略金字塔与企业战略层次57n总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的

35、最是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。高行动纲领。n经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。细分市场。n职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营职能管理领域制定的战略。职

36、能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。发战略等。58n公司战略公司战略:进入领域、地理位置，以及业务如何组合、进入领域、地理位置，以及业务如何组合、一体化与多元化一体化与多元化实现增长实现增长n业务（经营单位）战略业务（经营单位）战略:如何竞争如何竞争取得竞争优势取得竞争优势n职能战略：职能战略：R&D,R&D,市场营销，人力资源，财务，生产市场营销，人力资源，财务，生产提高效率提高效率公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略行业、地理、产品行业、地理、产品成本、差异、细分成本、差异、细分产、销、人、财产、销

37、、人、财59多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略60稳定稳定 型型增长增长 型型收缩收缩 型型公司总体战略类型公司总体战略类型61增长增长战略战略n集中增长集中增长n加强型战略加强型战略n一体化战略一体化战略n多元化增长多元化增长n同心多元化或相关多元化同心多元化或相关多元化n离心多元化或不相关多元化离心多元化或不相关多元化n混合多元化混合多元化新旧市场新旧市场产业环节产业环节不同行业不同行业62n维持不变战略n适用：一切如愿情况n

38、暂停/谨慎前进战略n适用：在未来不确定的产业中或资源有限时n例：dell:”我们2年增长了285%，已经患了快速膨胀病，所以。“n“为利”是图战略n适用：为利润而减少成本、投资，或只是为暂时赢利而涉足新业务。n例：巨人集团涉足生物制药稳定战略63n收缩战略：减少成本或/和资产而重组(改变企业财务或业务体系)企业,并致力企业核心业务。n 精简战略：仅从数量上缩减员工或设备但不改变业务组合构架。n出售/剥离战略：出售整个企业/任何一部分。n破产/清算战略：为实现有形资产价值而将公司全部资产交法院处理/分块出售。收缩战略641.1.三种基本战略三种基本战略总成本领先总成本领先差别化战略差别化战略专一

39、化战略专一化战略 战略主题：战略主题：以低成本取得行业中以低成本取得行业中的领先地位的领先地位途径：途径：规模经济和学习积累规模经济和学习积累风险：风险：转换成本高转换成本高（福特）（福特）战略主题：战略主题：产品或服务标歧立异，产品或服务标歧立异，形成在全产业范围内形成在全产业范围内具有独特性的东西具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无法取得成本优势、无法取得成本优势、模仿使差异减少模仿使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分市场主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品或某一特殊产品途径：途径：品牌、技术、外观、服务品牌、技术、外观、服务风

40、险：风险：无成本优势、市场份额限无成本优势、市场份额限制、不够集聚、制、不够集聚、企业经营战略企业经营战略65v2、企业经营战略观念v1）竞争观念（心连心与步步高）v2）信息观念（麦当劳的走动管理）v3）质量观念（诺基亚）v4)人力资源开发观念（摩托罗拉学校）v5)创新观念（派克重新定位6蚊子吻蛙）v6）资本运作观念（发行股票、转让股权、股权回购(减少注册资本)，企业的并购以及风险投资）66战略分析战略分析n1.战略管理概念:关于企业总体发展方向和实现这一发展方向的途径的规划n2.战略管理四项关键战略要素 1）业务组合 2）资源配置 3）竞争优势 4）协同优势（外：战略联盟；内：战略管控）战略

41、管理：四个过程战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价与控制与控制第五节第五节 战略管理及战略管理者战略管理及战略管理者67勾画愿景勾画愿景美景源自心愿美景源自心愿定位使命定位使命为所为所“欲欲”为为知内知外知内知外商战不殆商战不殆公司目标公司目标有有“的的”放矢放矢确定战略确定战略“矢矢”为何物为何物吸引顾客吸引顾客效用价格效用价格防御对手防御对手攻强防弱攻强防弱3.制定战略制定战略口诀口诀68研究公司历史与现状有否愿景使命勾画公司愿景定位公司使命公司外部环境分析公司内部环境分析预设公司战略目标确定公司战略SWOT分析公司战略类型确定多业务公司战略波斯顿矩阵竞争战略吸引顾客描述：公司

42、战略目标、公司战略与竞争战略否竞争战略类型企企业业战战略略修订公司战略目标竞争战略防御对手1存在何问题？2将存在何问题3进取心69宗旨愿景使命战略策略公司战略业务战略外部内部优势劣势机会威胁增长收缩高价低价差异化成本领先正面阵地侧翼反攻运动收缩侧面全面迂回游击70 有两位在同一产业相互竞争的公司经理，正在进行一次野营以商讨可能的两个公司合并。当共同走入密林深处时突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位立即从背包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那支熊，但肯定能跑得过您。”714.4.战略管理者与战略性思维战略管理者与战略性思维

43、4.1 战略管理者和战略家战略管理者和战略家（1）战略管理者：）战略管理者：企业战略管理者，是企业战略企业战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者，企管理的主体，他们是企业内外环境的分析者，企业战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，业战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略实施过程的控制者和结果的评价者。战略实施过程的控制者和结果的评价者。（3）战略家：）战略家：能着眼全局，且拥有极强的宏观意能着眼全局，且拥有极强的宏观意识和长远的战略目光，并能全面正确的制定战略识和长远的战略目光，并能全面正确的制定战略方针、合理分配资源、取得成功的管理者。方针、合理分配资源、取得成

44、功的管理者。723.3.战略管理者的构成战略管理者的构成董事会董事会董事会在战略管理中的参与程度董事会在战略管理中的参与程度（后表（后表1 1）高层管理者高层管理者企业各级管理者在短期和长期计划活动上的企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配时间分配（后表（后表2 2）中层管理者中层管理者战略管理部门战略管理部门智囊团智囊团非正式组织的领导非正式组织的领导73表1 董事会在战略管理中的参与程度 挂名型无主见型低度参与型中度参与型积极参与型促进型从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与允许企业管理者做一切决策。批准他们提出的全部建议只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查有限参与评价企

45、业表现或有选择地审查企业管理者的决策或行动方案对企业使命、战略政策、目标提出询问，并做出最后抉择。通过各种委员会进行年度的管理审计在建立和修改企业使命、目标战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会参与战略管理的程度参与战略管理的程度低低高高被动、消极地被动、消极地主动、积极地主动、积极地741天1周1月36月1年2年34年510年高层经理总经理副总经理事业部经理1%2%4%2%4%8%5%10%15%17%29%38%15%20%20%25%20%10%30%13%5%5%2%1%中层管理者分厂厂长职能经理6%10%10%10%20%25%43%39%10%10%9%5%2%1%基层

46、管理者车间主任班组长15%38%20%40%25%15%37%5%3%2%表表2 各级管理者在短期战术和长期战略各级管理者在短期战术和长期战略 制定活动上的时间分配制定活动上的时间分配75 4.4.战略管理过程中责任的分配战略管理过程中责任的分配 公司一级责任公司一级责任 事业部门责任事业部门责任 职能部门职能部门责任责任 活活 动动 最高层最高层 经理人员经理人员 公司规公司规 划部门划部门 事业部事业部 经理人员经理人员 参谋参谋 人员人员 职能部门职能部门 计划人员计划人员 确立公司目标确立公司目标 确立公司目标确立公司目标 确定计划期限确定计划期限 组织和协调计划工作组织和协调计划工作

47、 对环境做出假设对环境做出假设 收集信息和预测收集信息和预测 预测销售额预测销售额 评价企业的优势及弱点评价企业的优势及弱点 对竞争环境进行评价对竞争环境进行评价 确立事业部门目标确立事业部门目标 制订事业部计划制订事业部计划 制订替代战略方案制订替代战略方案 选择可行战略选择可行战略 评价和选择活动项目评价和选择活动项目 制订策略方案制订策略方案 如果如果 目标未达到评价目标及计划目标未达到评价目标及计划 统筹计划统筹计划 分配资源分配资源 计划与实际进程的对比检查计划与实际进程的对比检查 评价计划的有效性评价计划的有效性 说明：说明：批准；批准；检查、评价及说明；检查、评价及说明；执行工作

48、执行工作 765.5.战略性思维战略性思维v企业家的战略思维企业家的战略思维是指企业家对有关企业全局性、是指企业家对有关企业全局性、长远性、纲领性问题做重大决策时的科学思维方法，长远性、纲领性问题做重大决策时的科学思维方法，它要求管理者能站在公司总体战略设想的高度，来它要求管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来长期的效益。给企业带来长期的效益。v战略性思维的内容战略性思维的内容v（1）超前意识；（2）长远意识；（3）大局意识v（4）政治意识；（5）重点意识；（6）权变意识v（7）创新意识；（8

49、）矛盾意识；（9）人本意识77身体健康身体健康(Physical Health)心理健康心理健康(Psychological Health)情商情商(EQ)丰富知识丰富知识(Knowledge)良好关系良好关系(Relationship)事业成功事业成功(Success)社会声望社会声望(Reputation)享受人生享受人生(Enjoy Life)人生规划：人生规划：九九 重重 天天(NINE STEPS TO HEAVEN)智商智商(IQ)78警察与罪犯（IQ）n一个警察押送一个犯人去监狱，忽然他的帽子被风吹掉了。“我去替您捡帽子，行吗？”犯人讨好的问。“你以为我那么愚蠢吗？”警官说：“你

50、站在这儿，我去捡”79 可悲的误会可悲的误会(EQ)v草原上有一位牧民和孩子相依为命。为了忙于生计，他白天无暇照顾年幼的孩子，便训练了一只聪明听话的牧羊犬代劳。v有一天，牧民出门，因遇大雪，第二天才赶回家。牧羊犬应声从屋里跑出来，高兴地迎接主人。牧民拉开房门，赫然发现地上到处是血，床单上也是。更可怕的是，孩子不见了，而牧羊犬满口是血。牧民刹那间热血上涌，以为牧羊犬把孩子吃掉了，盛怒之下，拿起刀来朝狗头一劈，把它砍死了。v就在这时，他突然听到孩子的哭声，循声找去，发现孩子安然躺在床下，虽然身上有血，但并未受伤。他很奇怪，不知究竟是怎么一回事，再看看躺在地上的牧羊犬，腿上一大块皮肉都没了。牧民恍然

51、大悟，原来是牧羊犬舍命救了小主人，却被主人误杀。这真是可悲的误会。80新东方教育集团新东方教育集团董事长董事长俞敏洪俞敏洪(AQ)1962年出生于江苏省江阴市，年出生于江苏省江阴市，1980年考入北年考入北京大学西语系，本科毕业后留校任教；京大学西语系，本科毕业后留校任教；1991年年从北大辞职，进入民办教育领域，从北大辞职，进入民办教育领域，1993年创办年创办北京新东方学校，现任新东方教育集团董事长。北京新东方学校，现任新东方教育集团董事长。俞敏洪是中外闻名的英语教学专家，由他创办俞敏洪是中外闻名的英语教学专家，由他创办的新东方学校目前年培训学生超过的新东方学校目前年培训学生超过20万万人

52、次，人次，国外的留学生国外的留学生70是其弟子，由于他对留学事是其弟子，由于他对留学事业的杰出贡献，被尊称为业的杰出贡献，被尊称为“留学教父留学教父”。81俞敏洪：俞敏洪：中国中国最富有最富有的的教师教师v经历经历多次多次重大挫折重大挫折1.高考的失利。当年来自农村的俞敏洪，第一年高考溃不成军，其中英语得了33分。2.留学梦的破灭。在努力了三年半之后，他痛苦地放弃了留学梦。3.被北大“放逐”。外面兼课教书，被记过处分。为了挽回颜面，俞敏洪不得不离开北大。4.两次遭绑架抢劫，两次为同一伙人（1998年；1999年）82电影中国合伙人v2013年5月中国合伙人电影在全国各大院线上映，三天票房收入就过亿。v新东方的创业故事被成功地搬上了银幕。新东方三驾马车徐小平、俞敏洪和王强 邓超 黄晓明 佟大为83享受人生享受人生纽约华尔街的那只铜牛，在全世界都很出名，到纽约的游客常常要到牛前合个影，希望带来点“牛市”的好运气。然而，中国游客的行为，让老外无不感叹唏嘘。很多老外摇头看热闹，有人问“Are youChinese or Japanese?”有人还会自豪的喊道：“我们是中国人！”更有意思的是，其中一个人看上去是他们的头儿，旁边一帮人都喊着和他说：“领导，你快骑上去，那样你就比牛还牛了！”84由于这群游客兴致很高，一个个的照个不停，很多老外没办法只好绕到后面，和牛屁股合个影85