太平鸟店长管理培训课件.ppt

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1、店长管理培训 店长的职责与角色认知 店铺人员管理 店铺销售业绩提升 顾客服务管理 团队建设与团队管理 店长的学习能力 课程内容 店长管理培训 建议与提示 空杯心态 准确定位 务实，关注技巧 参与和分享 目标：轻松愉快有收获！ 店长管理培训 店长的职责与角色认知 店长管理培训 店长的工作职责 店长管理培训 人员管理 店铺管理 货品管理 销售管理 店长的工作职责 人员管理 1、监管人员纪律及人手安排； 2、监管人员的仪容仪表，精神面貌 ,体现 品牌魅力 ； 3、促进服务品质达到标准，并不断提升； 4、训练和培养员工，持续提升人员素质； 5、建设心态健康 ,有激情的优秀团队； 6、执行人员的评估和考

2、核工作； 店长的工作职责 店铺管理 1、管理店铺的硬件环境，以标准为低限 ,市场地 位为方向； 2、管理店铺软性装饰区，注意 细节 ，符合标准， 体现品牌气质； 3、监管营运流程，保证店铺正常，高效地运作 ； 4、关注各方面的安全管理，做到杜绝隐患，避 免安全事故的发生； 店长的工作职责 货品管理 1、保持货品在数量和品种上最大限度地符合销 售需要； 2、管理货品的陈列和存放； 3、对货品进销存进行管理，保证货品的安全及 正常的流转； 4、收集对于货品的反馈 ,传送信息至相关部门； 有效利用好 ERP(货品管理 /销售数据 /人员情况 ) 店长的工作职责 销售管理 1、为各销售时段确认指标，带

3、领完成； 2、收集，分析各项数据，进行营运安排； 3、敏感市场的信息和变化，作出相应的反应； 4、规划、执行各类促销活动； 5、规划会员系统，合理控制会员消费比例； 店长的工作职责 店长的角色 店长管理培训 店长的角色认知 领导者 督导者 执行者 沟通者 培训者 店长的角色 店长的职业化要求 店长管理培训 职业化的核心 * 敬业 * 专业 * 不可以轻易被替代 店长的职责化要求 店铺业绩提升 店长管理培训 销售计划和指标的设定与分解 销售管理 有效目标的特征 Specific： 明确性 Measurable： 可衡量性 Attainable： 可达至性 Realistic： 现实性 Time：

4、 时限性 销售管理 研讨 : 制定一个两个月内的目标 销售管理 目标管理 指标的意义 指标的分解 指标的途中跟进 销售管理 指标的意义 指标不是拍脑袋想出来的 ,是公司战略规划的一 部分 ; 指标是业绩的第一拉动力 ; 你对指标的态度 =你的下属对指标的态度 ; 指标一定是高于当前的现实的 ,安全的指标等于 基本工资 ; 指标可以视情况加以微调 ,但不能同时有两个指 标 ; 销售管理 销售数据分析与市场信息收集 销售管理 店长所需要关注哪些数据； 每周状态清晰表 分款式销售库存比例表 前后十大排行榜 销售管理 店铺促销管理 销售管理 竞争“金三角” 客户 竞争对手 自己 销售管理 促 销 的

5、作 用 增加来客数，扩大市场影响力； 提高客单价 刺激游离顾客购买 维护老顾客 销售管理 促 销 的 要 素 促销目标 促销对象 促销时机与时间 促销的产品 促销方式 促销地点 促销主题 促销经费 销售管理 确认促销对象时必须了解的因素 目标对象的收入情况 目标对象特性及对产品的性质、功能的理解 目标对象的习惯及爱好 竞争者干涉情况 销售管理 促销过程管理 和团队所有人员达成共识 ; 重视促销前的培训 ; 外部促销和内部激励相结合 ; 时刻关注促销情况 ,随时给予适当调整 ; 促销后的检讨是在积累财富 ; 销售管理 促销工具表单分享 促销活动申请表 促销活动检讨表 销售管理 研讨 : 内部激励

6、活动对团队有哪些长 期利益和隐患 ? 销售管理 店铺服务管理 我们的目标 -全面客户满意 (Total Customer Satisfaction-TCS) 木水桶效应 木桶能装多少水取决于最短的那一块木板 超越顾客希望 -顾客衡量服务的标尺 顾客满意状态分析 事前期待 实际效果 不满 事前期待 实际效果 满意或不确定 事前期待 实际效果 惊喜 客户满意与客户忠诚的关系 根据 美国消费者事务办公室 调查，发 现： 90%-98%不满意的客户从不抱怨 ，他 们直接转到别的商家。 65%-85%已经流失的客户说他们满意或 非常满意。 客户满意 客户忠诚 不满意的客户无法对商家忠诚 构建店铺竞争优势

7、 -卡诺顾客服务感知模型分析 卡诺客户感知模型 具备 惊喜 满意 （中性） 令人高兴的内容 多多益善的内容 必须具备的内容 不满 缺乏 顾客服务“道”“法”“术” 顾客服务的“道”、“法”、 “术” 道：服务策略 （服务观点、服务政策） 法：服务系统 （服务制度、服务机构、服务流程） 术：服务人员 （能力与知识） 核心：客户 顾客服务“金字塔” 怎样实现顾客满意 全员参与 与客户有效沟通 测评客户满意度 重视与客户的接触点 提供标准与个性结合的服务 常见的四种服务类型 标 准 化 人情化 冷漠式 老乡式 工厂式 满意式 服务的程序面与个人面 个人 程 序 A B 程 序 个人 C 程 序 个人

8、 D 程 序 个人 服务的程序面与个人面 冷漠型 程序 慢 不一致 死板 混乱 不便 个人 不敏感 冷淡 缺乏感情 疏远 不感兴趣 “冷漠型”服务特 点 给客户的信息：“我们不关心你” 程 序 个人 A 服务的程序面与个人面 工厂型 程序 及时 有效率 统一 死板 个人 不敏感 缺乏感情 疏远 不感兴趣 “工厂型”服务特 点 给客户的信息：“你是一个数字，我们在此对你 排列。 个人 程 序 B 服务的程序面与个人面 老乡型 程序 慢 不一致 无组织 混乱 个人 仪表得体 友好 有兴趣 关注 “老乡型”服务特 点 给客户的信息：“我们在努力，但实在不知道要做什 么。” 程 序 个人 C 服务的程

9、序面与个人面 满意型 程序 及时 有效率 统一 适应性强 抢先一步 个人 友好 有兴趣 关注 得体 有礼貌地解决问题 “满意型”服务特 点 给客户的信息：“关心你，我们提供服务来满足你。” 个人 程 序 D 角 色 演 练 超过规定期 限，未穿着，因 顾客个人不喜欢 而提出退货 接触点 服务机会 人的接触点 物的接触点 信息的接触点 活动与演练 “ 抛球游戏 ” 的启 发 会员管理的步骤与要点 店长管理培训 会员管理的目的 建立好的店铺形象 拉近与顾客距离，双向沟通 增加消费频率，发展新客源 掌握顾客动态及消费趋势 建立顾客忠诚度 顾客管理 会员关系建设五种水平： 基本型：店铺只是简单出售产品

10、； 反应型：店铺出售产品，并鼓励顾客， 如有问题可打电话给公司； 可靠型：店铺售出不久就给客户打电话； 主动型：店铺经常与客户联系，听取建 议； 合伙型：店铺与顾客一直相处在一起。 会员管理的步骤 顾客资料收集大宗单次交易、 长期来店顾客 顾客资料建档 顾客资料维护变动及时调整 分档管理 顾客关怀 分享： 会员资料卡 的填充方法 小组讨论与分享： 如何维系老顾客？ 会员关怀的方法 - 定期电话回访用户 - 利用电子邮件、短信、贺卡、生日等在节日问候顾客 - 主动邀请顾客参加公司活动 - 专刊交流 - 聘请担任神秘顾客、监督员 - 活动专享、商品专享 -侯鸟计划 店铺员工的有效管理 对管理的认知

11、 对管理的认知 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有 的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以 便达成既定的组织目标的过程。 管理是观念上的改进，是日常工作中的提升 管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使 他人和自己一起实现组织的目标。（管理的穿透力） 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。 管理是在一定的环境下展开的，没有一个永远不 变的模式。 管理循环 计划 组织 领导 控制 有效管理员工的七项原则 分享与研讨： 如何有效管理员工 有效管理员工七大法则 明确表达要求与标准； 要有有效的激励机制与方法； 订立清晰有效的目标； 建立沟通制度与平台； 把功劳给予员工，并主动承担责

12、任； 尊重员工、欣赏员工、关怀员工； 公平公正地对待员工； 不断要求 好的员工是要求出来的 意愿高 能力强 能力低 意愿低 店铺人员状况分析 培训 辅导技能 认可 担子 培导 心态 其他 考虑 人材 人财 人裁 人才 “汉堡原则” “ 汉堡原则 ” Hamburger Approach 先表扬成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 构建制度平台 把我们的愿望有 形化，一视同仁 人不一定自觉地 做本来是正确的 事，但往往会做 被要求的事 实事求是 制度设定，一切从实际出发 有效沟通 允许试错 多做多错 少做少错 不做不错 人文关怀 心随心动，

13、用感动的方式温暖员工 小恩小惠 细小的事情反而 容易被记住 排忧解难 困难面前，站在下属一边 员工活动 工作内的事情工作外解决 平衡生活 享受工作，享受生活 资源支持 店长就是服务者 善待离职 冷对离职的，就是冷对在职的 员工感受到关怀的方法 公正公平 不怕严只怕不平，不怕松只怕不公 问题员工培导 店长管理培训 什么是培导？ 在充满温情、相互尊重、 信任的氛围中，以一对一的方 式，帮助员工找出问题及解决 办法。 问题员工的培导 何时需要员工培导 * 绩效变坏 * 出现问题的时候找借口 * 形成小团体，不愿分担工作 * 在店铺内制造矛盾，引发事端； * 违反公司制度或政策 * 对团队活动缺乏兴趣

14、 * 工作怠慢 问题员工的培导 员工出现问题的原因 * 私人问题或疾病 * 对新的工作内容或要求缺乏信心 * 因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望 * 对同事或上司有歧见 * 对工作倦怠 * 因某事感觉丧失面子 问题员工的培导 培导前的准备 积极的心态对待员工 收集全部事实 清楚地确定问题并举出事例 想出你将描述情况的词语 考虑你将问的问题 设想员工会问的问题及举动 做好员工发怒甚至过激行为的准备 选好时间和场所环境 问题员工的培导 有效培导程序 第一步 . 陈述目的 第二步 . 描述问题 第三步 . 积极聆听 ， 分析问题 第四步 . 同意问题存在 第五步 . 让员工参与解决问题 第六步 .

15、 员工参与总结 问题员工的培导 第一步 陈述目的 “小王，你好！今天想和你聊聊工作中迟到的问题，希望通过这样 的沟通能够帮到你！” 原则： 建立关系 陈述目的 不绕圈子 问题员工的培导 第二步 描述问题 “看到上周考勤记录，发现你迟到了三次 .” 原则： 谈事实不谈感受 具体描述 问题员工的培导 第三步 积极倾听 ， 分析问题 “你的考勤一直很好，最近出现这样的情况，是不是有什么原因？ 我有什么可以帮到你的” 原则： 多用开放式的问题 帮助员工的心态 找出真实原因 问题员工的培导 积极聆听的技巧 站在对方的角度 启闭式问题 节录其意 重复 沉默 非语言 良好的环境 问题员工的培导 第四步 同意

16、问题 “你也觉得经常性迟到还是有问题的，是吗？” “ 是 .” 原则： 让员工认识到这是问题 引导员工，让员工认同 问题员工的培导 第五步 让员工参与解决问题 “你也知道经常迟到，对你个人影响也比较大，你看我们有 什么方法能够避免的 .” “关于这个问题有几方法，我们一起来分析一下” 原则： 让员工参与，谈出方法 如果员工不知道，再给与建议 问题员工的培导 第六步 员工参与总结 “来，我们一起确认一下接下来该如何做 ” “来，我们一起回顾一下刚刚讨论内容 ” 原则： 让员工参与谈计划 确认曾经谈过事宜 问题员工的培导 案例分享 高售的问题 问题员工的培导 训练与思考 - “迷你管理游戏”的启发

17、 有效沟通 团队建设与团队领导 对团队的认识 团队活动 小故事： 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的 壮大观景象， 那是什么来了？ 蚂蚁军团 ！ 小故事的启示： 蚂蚁是何等的渺小微弱 ， 任何人都可以 随意处置它 ， 但它的团队 ， 就连兽中之王 ， 也要退避三舍； 个体弱小 ， 没有关系 ， 与伙伴精诚协作 ， 就能变成巨人； 团队的定义 心理上相互认知，行为上相互作 用、相互影响，利益上相互联系、 相互依存，为了达到共同目标而结 合在一起的人群。 团队的力量 团队有面子，员工才有面子 高绩

18、效店铺团队的要求 目标明确且成员达成共识 团队成员积极参与，通力合作 团队规划以任务为核心 灵活性和敏感性 有效沟通和高效工作 承担风险 任何有助于完成任务的行为都有价值 优秀的领导 团队发展的五个阶段 团队发展的第一阶段 组建期 * 是建立过程中的第一阶段 .它发生在团队刚形成 时或有团队成员离开或加入时 * 团队成员关注目标、工作程序和工作规范 * 成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满 了希望 * 团队成员觉得必须为自己找一个角色并发展自己 * 成员间保持新鲜感和矜持 * 表现出对管理者权力的依赖 团队发展的第一阶段：组建期 问题： 没感到有什么问题 要解决 目标和标准不明确 等有问题

19、时再说 顺其自然 对策： 建立创造沟通机会与场 合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力， 接受新的挑战 制订团队的各项规则 团队发展的第二阶段 激荡期 团队进入磨合期，隐藏的问题开始显现 团队成员可能为争取支配权而产生矛盾 团队内可能建立小集团并彼此竞争 成员间、成员与环境、新旧观念间的冲 突开始产生 领导者的威信受到挑战 团队成员感到自己很迷茫，甚至开始流失 团队发展的第二阶段：激荡期 问题： 对团队的现状抱听 之任之、消极的态 度，认为是“大浪 淘沙”的过程 对策： 和团队成员一起确认共同的目标 确立与维护规则 同团队成员一起进行讨论，鼓励 团队成员就有争议的问题发表

20、自 己的看法。 对团队行为及时给予反馈。 引导团队成员正确认识成员之间 的性格差异 团队发展的第三阶段 规范期 团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处 与弱点 团队成员重新关注工作目标及任务，关心团 队的共同发展 表现为一定的凝聚力和归属感 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督 促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了 团队发展的第三阶段：规范期 问题： 认为都步入正轨，只抓 销售了 容易形成自满情绪，回 避冲突 对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的 沟通方式 消除团队中的“不谐之 音” 尽可能多地授权给团队 成员 激励团

21、队成员 团队发展的第四阶段 执行期 * 团队成员相互信任，彼此尊重 * 掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的 方法 * 团队成员配合默契，绩效提升 * 团队成员对团队的未来充满了信心 * 团队出现颠峰的表现 * 团队成员能为领导分担工作 * 领导者的任务是充分授权，积极鼓励和推 动团队的成长 团队发展的第四阶段：执行期 问题： 认为已经很 好了，忽略 问题 对策： 团队领导与团队成员共同研究制定更高、 更具挑战性的目标。使团队成员能够看 到新的希望，感觉有奔头。 设法留住优秀的员工。帮助制定个人发 展计划，鼓励员工发展。 对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承 诺。 及时发现潜在的矛盾与问题 团队

22、发展的第五阶段 衰痛期 * 团队发展没有足够空间 * 成员不满足目前的处境，想得到更高的回报 * 团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上 矛盾多起来。 * 有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的 发展速度 团队发展的第五阶段：衰痛期 问题： 团队领导不能正确看待 现实，客观分析问题， 怨天尤人 团队领导不能从自身找 出问题 对策： 重新界定或制定新的团 队目标 重新调整团队的结构和 工作程序 消除积弊 团 队 的 角 色 请思考 为什么在西游记中，唐僧、孙悟空、 沙和尚、猪八戒这四个人 , 各方面差 异如此之大，竟能容在一个群体中， 而且能相处得很融洽，甚至能做出去 西天取经这样的大事情来

23、？ 西游记故事 有着共同的目标和信念 相互理解和团结一致 角色不同 ,各自发挥不同的作用 活动与分享 - 迷失丛林 团队角色自测 团队的角色分类 信 息 者 监 督 者 八种角色 角色名称 缩写 角色名称 缩写 实干 者 Implement er IMP 信息 者 Resource Investigat or RI 协调 者 Coordinato r CO 监督 者 Monitor / Evaluator ME 推进 者 Shipper SH 凝聚 者 Team Worker TW 创新 者 Plant PL 完善 者 Complete / Finisher FI 团队角色认知 (一 ) 类型

24、 典型特征 积极特性 能容忍的弱点 实干者 保守、顺从、务 实可靠 有组织能力、实践经 验，工作勤奋；有自 我约束力 缺乏灵活，对没有 把握的主意不感兴 趣 协调者 沉着、自信、有 抑制力 对各种有价值的意见 不带偏见地兼容并蓄， 甚为客观。 在智能及创造力方 面并非超常 推进者 思维敏捷、开朗、 主动探索 有干劲，随时准备向 传统、向低效率、向 自我满足挑战。 好激起争端，爱冲 动，易急燥 创新者 有个性、思想深 刻、不拘一格 才华横溢、富有想象 力、智慧、知识渊博 高高在上、不重细 节、不拘礼仪 团队角色认知 (二 ) 类型 典型特征 积极特性 能容忍的弱点 信息者 性格外向、热情、 好奇

25、、联系广泛、 消息灵通 有广泛联系人的能力， 不断探索新的事物； 勇于迎接新的挑战 事过境迁，兴趣马 上转移 监督者 清醒、理智、谨 慎 判断力强、分辨力强、 讲求实际 缺乏鼓动力和激发 他人的能力 凝聚者 擅长人际交往、 温和、敏感 有适应环境及人的能 力、能促进团队的合 作 在危急时刻优柔寡 断 完善者 勤奋有序、认真、 有紧迫感 持之以恒、理想主义、 追求完美 常拘泥于细节，不 洒脱 八种角色 实干者 协调者 推进者 完善者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、 猪八戒西天取经的故事中四个人分别扮 演了什么角色？ 唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒 凝聚和完善的作用

26、 创新和推进的作用 信息与监督的作用 协调与实干的作用 练习： 团队角色的启示 启示一：每一种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点 共存的，店长要善于用人之长，容人之短 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补能力不足 启示六 : 店长可以通过招聘、训练、角色分 配等方法来完善团队功能。 齿轮理论 互补余缺、相互配合才能形成团队的连动 团 队 的 领 导 领导方式 ： 命令式 说服式 参与式 授权式 命令式 特点： 领导人专断，对下级极少信任，主要使用 惩罚的方式，习惯上情下达，决策只限于 上层。 工作方式： 由领导者进行角色分类，并告

27、知人们 做什么、如何做、何时以及何地去完成不 同的任务。 说服式 特点： 采取家长制恩赐式的管理方式。一定程度 上能够向下级征求看法和意见，但对政策 性的控制则决不放松。下级与领导讨论工 作不很自由。 工作方式： 领导者既提供指令性行为，又提供指 导性行为。 参与式 特点： 领导人对下属抱有相当大的信心和信赖， 设法积极采取下级的看法和意见。大的方 针由上层操作，但下层可以作出具体问题上 的决定，对问题则采取协商的态度，下级 与领导讨论工作比较自由。 工作方式： 上级极少进行命令，而是与下属共同 进行决策。 授权式 特点： 领导人对下属在一切事物上都抱有充分的 信心和信赖，他们总是征求下级的看

28、法和 意见，并设法采取。上下级之间信息畅 通，鼓励各级组织作出决策。下级有充分 的自由与领导讨论工作。 工作方式： 领导者几乎不提供指导或支持，通过 授权鼓励下属自主做好工作。 案例分享 领导方式的选择 对冲突的理解 由于观点、需要、欲望、 利益或要求的不相容而引起 的一种争斗 。 冲 突 产 生 的 原 因 * 个性原因 * 资源争夺 * 价值观和利益 * 角色冲突 * 权利之争 * 职责不清 * 团队的变化 * 团队文化问题 托马斯 基尔曼冲突处理的模式 * 竞争 * 迁就 * 妥协 * 回避 * 合作 案例分享 1、当快速做出决策非常重要时，如紧急情况； 2、双方利益都很重要而不能折中，

29、力求一致 的解决方案； 3、双方势均力敌； 4、当事情对他人更具有重要性； 5、获取更多信息比立刻决定更有优势； 6、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如 缩减预算，纪律； 7、为获得他人的承诺，在决策中蕴涵着他人的 主张 店 长 的 学 习 能 力 思考与分享 * 您对自己目前的状况满意吗 ? * 你将如何面临挑战 ? * 你的自信心从何而来？ * 你认为个人持续成长的路径在哪里？ 故事分享 -煮青蛙的故事 如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻 试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去 惊吓他，它将呆着不动，若无其事，甚至自得其 乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得 愈来愈虚弱，最

30、后无法动弹。虽然没有什么限制 它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。 故事启发 学会察觉渐变的过程，否则无法避 免牺牲的命运！ 雄鹰智慧 雄鹰的故事 雄鹰是世界上寿命最长的鸟类。 它一 生的年龄可达 70岁。要活那么长的寿命，它在 40岁时必须做出困难却 重要的决定。 当雄鹰活到 40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地 抓住猎物。 它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的 翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得 飞翔十分吃力。 它只有两种选择 : 等死 , 或开始一个十分痛苦的更新过程。 雄鹰的故事 这是 150天漫长的操练。它必须努力地飞到山顶 ,在悬 崖上筑巢 ,停在那里 ,不得飞

31、翔。 雄鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静 地等候新的嘴长出来。它会用新长出的嘴把指甲一根根 的拔出来。当新的指甲出来后，它便把羽毛一根一根的 拔掉。 5个月后，新的羽毛长出来了 ,雄鹰开始飞翔。 它重 新获得 30年的岁月！ 二十一世纪最大的危机 就是没有 危机 意识 就是没有 变革 和 学习 意识 对终身学习的理解 * 在知识经济时代，教育不会停止在获取最后一个文凭，学 习是一个动态的过程 * “先闭眼，后毕业”。终身学习是 “社会行为”和“生活 方式” * 学习的自主性，通过自主行为来获取知识和创造知识 -自 学时代 (求鱼求渔求欲求生存） * 我们每个组织、每个个人，都必须投入

32、 35%的资源为未来 而学习。这些资源是为未来的投资。 关于学习的提示 经验 知识 过去知识 现在有用知识 学习速度 变化速度 = 生存 学习者 三种心态：蜘蛛、蚂蚁和蜜蜂 （弗朗西斯 培根） 蜘蛛：只满足于自己肚子里已有 的东西 ， 并把自己织在自己 知识的网里 。 蚂蚁：只会获取现存的东西 。 蜜蜂：采百家花 ， 酿自己蜜 。 学习的方法 学习的动力 愿景 接受知识与经验 内化思考 积累整合 学而时习之 分享 借助资源，激发共同创造力 持续行为，接受变化 人生 职场上三个圆圈的故事 人生 的 职场 上 , 每一 个 人的內在 往往存在 着 三個 圆 . 要 做 的 （该做的） 事 A 第一

33、 个圆 A ， 它 是 “ 要 做 的事 ” 这圆就象上级 所交付的任 务 或工作 ，和 本份内的一些事情！ 想作的事 B 第二 个圆 B ， 叫作 “想 做 的事” 它代表一个人对某件事的兴趣及意愿程度 能 做 的事 C 第三 个圆 C ， 叫作 “能 做 的事” 它代表着你所具有做某事的能力 这 三 个圆相互间交错 ， 会有 什 么样 的 状况呢？ 能 做 的事 C 想 做 的事 B 要 做 的事 A 就 产 生了甜蜜 区 T 什 么 是甜 蜜区 T 呢 ? 简单 地 说 , 当 上级 交办 的事 , 是 我 们 所想 做 的事 , 同 时 也是能力所能 及的事 时，我们 有 愉快的感受

34、； 如果 这 三 个圆 都沒有 交 集呢 ! 能 做 的事 C 想 做 的事 B 要 做 的事 A 压力！风险！无法胜任！甚至痛苦！ 如果这三个圆的交 集 几乎 相互重叠 呢 ! C B A 喔 ! 那 我们 上班肯定 会 这三个圆有何特性呢 ? A 圆也就是任务 , B 圆表示态度 , C 的圆表示能力 , 每个人的圆各有不同 , 一般而言 “ 要做的事 ” 短期变化不大 ， 需要变的是 “ 能做的事 ” 与 “ 想做的事 ” 这两个圆 那这三个圆的故事能 给我们什么领悟呢 ? 想想看 ! 如果其中的两个圆不 断增加 , 那我们的甜蜜区 T 会怎么样呢 ? 能 做 的事 C 想 做 的事 B 要 做 的事 A B 学习与改变将为我们提供帮助 ！ 学而时习之 学 习 学习 知识 能力 不断练习 内化 持续学习 = 不断改进和创新 学而不思则罔 ,思而不学则殆。 孔子 成长环 实践 经验 思考 理论 悟 结语 自助 人助 助人 活动分享 变 化 的 游 戏