对加强会计主管队伍建设问题的思考

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1、对加强会计主管队伍建设问题的思考新华报业网曹赋虹为切实加强基层业务一线会计监管，2005 年以来，县级支行在辖属分理处、营业部、二级支行普遍推行了委派制会计主管，对于加大内部监督力度，提高营业网点风险防范能力发挥了重要作用。随着县级支行各项业务的快速发展和业务一线员工思想的不断变化，会计主管在全行内控防范体系中的地位和作用越来越重要，可以说，全行内控防范的第一道防线在基层营业网点，而会计主管就是第一道防线中的核心岗位、核心人物。一个优秀的、称职的会计主管基本上可以保证委派单位不出案件事故和大的问题。相反，一个平庸的、不称职的会计主管，或由于能力水平不适应、或由于把关守口不过硬，势必会影响委派单

2、位内控防范质量，发展下去必然会出现违规违章的问题，有的甚至会酿成案件事故。因此，加强委派会计主管队伍建设，使其真正发挥岗位职能作用，是县级支行防范案件事故的当务之急。本文试从完善会计主管队伍建设机制上对此问题作初步探讨。一、建立准入机制，解决会计主管“能不能做”的问题。县级支行现有的委派制会计主管，绝大部分是从分理处、营业部过去的内勤主任、坐班主任转换而来的，虽然在实施委派制时对他们有全面的考核选拔，但实事求是说，由于县级支行会计条线人员长期负增长，新生力量少，业务骨干更少，导致委派制会计主管人选回旋余地很少，基本上是就地取材，有的只能降低标准任用，客观上形成会计主管配备先天不足，综合素质参差

3、不齐。存在的突出问题是，有一部分会计主管自身业务能力跟不上，年龄偏大，文化水平不高，又没有经过系统的会计主管业务培训，加之平时自我学习钻研业务能力不强，虽长期在柜面一线工作，但对柜面各项业务，尤其是一些新业务、新产品、包括各类业务计算机网络系统操作技能等，掌握的不全面、不细致、不到位，造成日常业务检查辅导、监管工作中抓不住要害，“心有余而力不足”。令人十分担忧的是，有少数会计主管对一些复杂业务、特殊业务和敏感业务，由于不懂、不会或不精，只好放松直至完全放弃监督，失去了现场把关守口第一道防线的职能。解决会计主管“能不能做”的问题，当前要建立和完善会计主管在岗培训和资格考试两项机制。一方面通过培训

4、使得大部分会计主管达到合格上岗要求，另一方面通过资格考试将少数业务能力无法适应的会计主管调离出会计主管队伍，以消除营业网点内控管理的“短腿”，无论是业务培训还是资格考试，都要紧密结合业务一线实际，以提高会计主管业务能力为根本目的，防止形式主义。在业务培训上，要建立“定层、定期、定量、定质”制度。“定层”就是会计主管培训统一由二级分行组织实施，保证培训的较高层次；“定期”就是会计主管每半年组织一次集中脱产学习，保证培训的及时性，适应业务快速发展需要。“定量”就是每次培训不能少于 5 天，要精心设计会计主管急需补充的业务知识和技能内容，使会计主管定下心来充电提高；“定质”就是每次培训要始终坚持质量

5、第一，培训形式要灵活多样有效，业务知识和制度的讲座传输，要实行专家专题模式，实实在在地解决业务领域一些是非模糊问题。内控防范上，要选择一些案例进行深入分析，逐项对照落实风险防范关键措施。实务能力培训上，可采取“双向跟班”形式，即在全市范围内选择一部分先进典型单位，组织考核排名靠后单位的会计主管，分期分批到现场跟班学习全天候全过程监管的规范流程和成功经验。同时在全市范围内选择一部分后进单位，请先进单位优秀会计主管到现场指导解决问题，通过抓两头，促进全市农行会计主管实务能力的全面提高。在资格考试上，要结合会计主管一年一度的履职考核，每年年初对全体会计主管进行一次严格的业务知识资格考试，合格的上岗，

6、不合格的允许三个月内补考一次，再不合格就要调离会计主管岗位。资格考试内容一定要注重实务知识考查，防止死记硬背为了考试而考试。在考试内容设计上，可以考虑分为三个板块：一是基础理论，包括上级行内控管理相关制度、文件和新业务、新产品管理规定；二是实务操作，包括前台柜员和后台授权各类业务的操作环节以及规范流程；三是风险防范要点，包括内控防范的重点业务、特殊业务、敏感业务审查审核，以及调阅柜员录像精细化发现问题的能力，通过考试真正体现会计主管履职的能力和水平。二、强化考核机制，解决会计主管“会不会做”的问题。从工作实践看，有一部分会计主管虽自身业务水平较好，但由于受委派单位整体风气环境的影响，受自身性格

7、习惯的影响，未能切实有效地组织好委派单位会计日常运行和内控防范工作，组织协调能力跟不上，甚至工作重心发生偏离，做业务是个好柜员，但做主管却“不会做、做不好”。存在的突出问题是：对委派单位柜员业务分工岗位职责落实不到位，违规行为监督制约不到位，发现问题落实整改及时报告不到位。解决会计主管“不会做”的问题，除了加强会计主管一些领导能力学习培训外，关键是要进一步加强和改进会计主管履职考核办法，通过科学有效的考核引导会计主管充分发挥岗位职能作用，这也是整个会计主管队伍建设的重中之重。当前，会计主管履职考核在内容上要突出以下几个方面重点：一是对柜员的业务技能辅导，有无使委派单位每一名柜员都能熟练掌握业务

8、操作要领，有无因柜员业务不熟发生违规违章问题；二是柜面各项规章制度的贯彻执行，有无制度传达学习不及时，制度执行职责不明确，以及制度控制不到位的问题；三是柜员异常行为的及时排查，对委派单位柜员遵章守纪、社会交往、经济收入、八小时以外去向等情况有无注意掌握，发现不良苗头有无及时教育引导，必要时及时向单位主任和支行报告。四是对柜员合规意识、防范意识的学习教育，有无通过案例通报点评、违规问题反思、后果文化分析等各种形式，不断增强员工安全防范意识、执行制度意识和爱岗敬业意识。五是柜员窗口服务形象，是否切实重视“文明服务”创建工作，抓好内部环境整治，抓好柜员服务态度，彻底纠正“脏、乱、差”问题，塑造好农业

9、银行对外服务形象问题。上述考核内容要通过建立健全并严格执行每日晨会、每周一次集中业务学习、每月定期与柜员进行谈心活动等行之有效的方法组织实施，尤为重要的是，要强化会计主管对柜员的考核，发现问题及时处置处罚到位，树立会计主管在内控管理上的“权威”，经过长期不懈的努力，真正夯实内控防范的基础。抓好会计主管履职考核，在机制上还要体现连续性、真实性和公正性。连续性就是每一位会计主管从第一个委派期开始，由委派单位负责为其建立履职档案，主要内容应包括委派期内会计主管参加业务培训学习情况、日常工作现场监管情况、各类检查问题整改落实情况、委派单位“三化三铁”创建情况、组织委派单位全体柜员严防案件事故情况，以及

10、开展优质服务情况。其中特别是对会计内控管理出现的问题，要建立台账，明确会计主管应承担的责任。在此基础上定期汇总分析，动态评价会计主管履职是否尽职，履职是否持之以恒。真实性就是对会计主管考核要实事求是，如实地反映其工作状况和业绩，严格考核评价，严格责任落实，对事不对人，不搞人为平衡，不搞避重就轻，不搞形式主义。公正性就是防止由于业务量的不对等、检查频次的不对等造成的会计主管事情做的越多，存在问题就越多的现象。可以采取在面上选择同一时点、同一业务、同一检查频次方法，然后根据考核结果客观反映每一位会计主管的内部管理质量和水平。三、完善奖罚机制，解决会计主管“想不想做”的问题。会计主管长期工作在第一线

11、，肩负的担子比较繁重，承受的心理压力也在不断的加大。不出问题理所当然，出了问题严肃追究，但有的问题客观因素会计主管无力解决，加之会计主管绩效考核差距不大，人才成长通道比较狭窄，使得一部分会计主管做了几年后产生厌倦心理，认为整天忙忙碌碌，还要经常受到批评，做得再好也很难有更大发展，做得不好也没有什么了不起，有的干脆想改行不做会计主管，以致工作上出现应付了事、不求上进、不想做好的问题。解决这种现象，从根本上还是要建立和完善会计主管奖罚机制，在职务等级、绩效挂钩、交流使用等几个方面拉开差距，重奖敬业奉献者，严罚不负责任者，充分调动全体会计主管的积极性。一是建立等级制。将现有会计主管通过业务考核和业务

12、考试，分为高级、中级、初级三个等级，享受不同的行政、业务待遇。高级会计主管委派单位必须达到“三铁”标准，年度会计工作质量考核要名列委派行前三名，同时在优质服务、安全保卫等方面达到规范化管理要求。中级会计主管委派单位必须达到“三化”标准，年度会计工作质量考核中等位次，优质服务、安全保卫没有严重问题；初级会计主管委派单位会计工作必须“达标”，凡当年会计工作质量考核列全行后三名且低于 70 分的，一律评定为初级会计主管。上述三个等级评定后，要与会计主管年度考核、绩效工资、“双先”评比等进行紧密挂钩。高级主管年度考核为优秀，绩效工资基数可以高于会计主管平均工资10%；中级主管年度考核为合格，绩效工资享

13、受考核平均数 X 履职考核得分；初级主管年度考核为基本合格，绩效工资考核基数为平均数的 9O%X 履职考核得分。上述三个等级一年一定、动态调整，高级主管工作出现问题可以直接降到初级，但初级要升到高级必须经过中级层面，通过严格的等级管理，促进会计主管奋发进取。二是完善交流制。会计主管现行的每年岗位交流制度有利有弊，弊端主要是在一地任职时间太短，使得会计主管从熟悉情况到采取针对性措施改进工作，直至工作考核验收很匆忙。有的时候不利于会计主管抓基础、抓实效，只能忙于应付。因此，县级支行在上级行制度允许范围内，可以适当延长会计主管交流周期，一般以 2-3 年为宜，以真正体现会计主管在一地的工作实绩。实行

14、会计主管交流，要与其工作业绩、等级评定紧密结合，实施灵活的交流方法。高级主管在交流时可以由其自行选择新的单位，以充分调动工作积极性；中级主管一般由县级支行根据工作需要实施交流，明确落实委派目标；初级主管可以与会计条线后备力量一起，进行竞争上岗。凡落聘的初级会计主管退出主管队伍，按普通员工重新安排工作，从而使整个会计主管队伍实现有进有出，不断增强活力。三是探索选拔制。一方面，对近几年新进的大学生，选择一部分安排在柜面一线加强锻炼，作为会计主管后备力量进行培养，从源头上提高会计主管队伍的层次，防止会计主管队伍“断层”；另一方面，对全体主管队伍中工作认真负责、业绩较为突出、综合素质过硬的会计主管，主要是连续三次被评为高级主管的人员，县级支行在选拔会计条线管理干部时要优先考虑，一般情况下支行选配专职监管员，都要从高级会计主管人选中产生，支行的财会部总经理、副总经理直至分管财会工作的副行长，有条件的也要尽量从高级会计主管队伍中产生，这样在选人、用人上形成明确的导向，形成具有强大吸引力的机制，以促进会计主管队伍乃至全行的会计人员尽心尽职开展工作，严防各类案件事故，扎实抓好柜面服务，为业务经营和内控管理提供根本保障。（农业银行盐城市分行）