都是做体系管理工作的你别说不知道APQCPCF哟

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1、都是做体系管理工作的，你别说不知道APQCPCF哟1. APQC PCF v7.2.1 （跨行业流程分类框架 7.2.1版本）2. Applying APQCs Process Classification Framework for Business Value （运用流程分类框架为业务价值服务）目录1. APQC PCF的背景介绍2. 流程分类框架介绍2.1运营流程介绍2.2管理支持流程介绍3. APQC PCF的运用我们常常会讲到工作流程，对于每一个“打工人”来说，对自己 工作一亩三分地的流程应该是比较熟悉的，但是对于整个公司的流程 概况是什么样子的，可能就说不太清楚了。容易有“只见树木

2、，不见 森林”之嫌，这对于与兄弟部门和外部相关方的愉快合作，以及自身 积极向上的发展容易形成一些障碍。对于一家公司或组织来说，有的公司刚起步，流程依然不健全， 有的公司比较成熟，已经有了一整套自己的流程。那么组织的整体流 程是否完整和健全，流程的运营能力又如何，是否有一个优秀的流程 框架可以供大家参考呢？这里隆重给大家介绍一下企业流程分类框架（Process Classification Framework，简称PCF ），对于个人来说，它可以帮助 我们了解一个企业的流程全貌，对于企业来说，在于给企业提供一个 从流程角度运营企业的标杆。1APQC PCF背景介绍APQC （美国生产力与质量中心

3、）是一个具备了丰富的 “流程与 绩效改善资源” 的全球性机构。它创立于 1977 年，是一个以会员为 基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，制定产业标竿 与最佳实务，并及时发布新知识、训练课程、以及关键成功工具。它 服务了全球超过 500 个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政 府等单位。APQC于1991年开始研究开发流程分类框架PCF ,于1992年 发布PCF1.0。该流程分类框架是跨行业、规模和地域的，用于流程管 理和对标管理，促进改善的开放标准。初期来自全球的80个组织单位 参与设计，他们希望能创造出 “前瞻性标杆式企业流程分类法则”向 全球推广。二十多年来，跨行业流程

4、框架已经创造性地用于成千上万的全球 组织。2014年，APQC增强了跨行业PCF，并同时更新了许多特定行 业的流程分类框架。本文主要和大家一起了解跨行业分类框架。2APQC流程分类框架介绍APQC流程分类框架PCF（V7.2.1 ）将整个企业的运营与管理支持 等流程整理成13项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组， 总计超过1000多个作业流程与相关作业活动。它为我们提供了一种通 用语言，用于在整个组织内沟通和定义工作流程。PCF 流程框架分成两大类，一类是企业的运营流程，另一类是管 理和支持流程。具体流程框架和流程大类见下图：接下来和大家简要介绍运营流程和管理支持流程的各个部分，希

5、望可以帮助大家对企业的各类流程有一个概要的了解，并通过背景了 解能够帮助我们在与其他各部门合作的时候有更快速的理解和助力。2.1 运营流程介绍APQC 中运营流程的介绍，包含各流程大类及其各自的流程组以 及他们旗下的主流程清单，通过阅读大家会对企业运营流程有大局上 的了解。（清单表格中的五位数字代表APQC中这些流程的编号。）在运营流程中包含 6 大流程组，它不仅包括了企业从研发到生产 销售交付，客户管理等基本运营内容，还从宏观的高度纳入了企业的 愿景与战略制定。1.0 愿景与战略为组织建立方向和愿景。这涉及定义业务概念和长期愿景，以及制定业务战略和管理战略计划。此类别中的流程着重于创建愿景，

6、使命和战略目标，并最终制定措施以确保组织朝着理想的方向发展。1.1.1评估外部环境 10017 1.1.2市场调查和确定客户需求和期望 100181.1.3评估内部环境 100191.1.4建立战略愿景 100201.1.5检查组织重构机会 167921.2开发业务战略 10015流程组1.2.1开发总体使命书 10037 1.2.2定义和评估实现目标的战略方案 10038 1.2.3选择长期业务战略 10039 1.2.4协调和匹配职能和流程战略 10040 1.2.5建立组织设计 100411.2.6开发和设置组织目的 100421.2.7制定业务单元战略 100431.2.8开发客户体验

7、战略 199591.2.9对内对外沟通战略 189161.3管理战略举措 10016流程组1.3.1开发战略举措 100571.3.2评估战略举措 100581.3.3选择战略举措 100591.3.4建立高层级的指标 100601.3.5执行战略举措 195071.4开发和管理业务模型 20944流程组1.4.1开发业务模型 209451.4.2维护业务模型 209501.4.3建立业务模型治理 20955 2.0产品/服务的开发与管理 该部分详细介绍与开发管理产品和服务的概念有关的实践和程序2.1治理和管理产品/服务开发项目群 19696流程组 2.1.1管理产品和服务组合 10061 2

8、.1.2管理产品和服务的生命周期 10067 2.1.3管理专利、版权和监管要求 19985 2.1.4管理产品和服务主数据 11740 2.2生成和定义新产品服务概念 19698流程组 2.2.1进行探索研究 10065 2.2.2生成新产品/服务概念 19669 2.2.3定义产品/服务开发需求 19990 2.3开发产品和服务 10062流程组 2.3.1定义产品/服务要求 19993 2.3.2测试新的或改进的产品/服务市场 19996 2.3.3准备产品/服务交付 19997 3.0产品与服务的营销和销售 概述与了解市场、客户和能力相关的过程组；制定营销策略；执 行营销计划；制定销售

9、策略；制定和管理营销计划；管理销售合作伙 伴和联盟。3.1理解市场、客户和产能 10101流程组3.1.1进行客户和市场情报分析 101063.1.2评估和排序市场机会 101073.2开发营销战略 10102流程组3.2.1定义产品和客户价值主张 111683.2.2定义价格策略 101233.2.3定义和管理渠道策略 200003.2.4分析和管理渠道绩效 20006 3.2.5开发营销沟通策略 16848 3.2.6设计和管理客户忠诚度计划 18924 3.3开发和管理营销计划 20008流程组 3.3.1按渠道/细分市场建立产品/服务目的、目标和度量 10148 3.3.2建立营销预算

10、 101493.3.3开发和管理定价 101513.3.4开发和管理推广活动 200103.3.5跟踪客户管理指标 101533.3.6分析和响应客户见解 166133.3.7开发和管理产品包装策略 101543.4开发销售策略 10103流程组3.4.1开发销售预测 101293.4.2开发销售合作伙伴/联盟关系 101303.4.3建立总体销售预算 101313.4.4建立销售目的和指标 101323.4.5建立客户管理指标 101333.5开发和管理销售计划 10105流程组3.5.1管理线索/机会 205943.5.2管理客户和账户 101833.5.3开发和管理销售提案、投标和报价

11、117793.5.4管理销售订单 101853.5.5管理销售合作伙伴和联盟 101874.0交付实物产品为生产和材料制定策略。处理组织对产品/服务的需求。制定物料 搬运计划。制定和管理主生产计划。通过审查和评估分销政策和绩效 以及建立质量标准和程序，规划分销要求及其限制。4.1计划和匹配供应链资源 10215流程组4.1.1开发生产和物料策略 102214.1.2管理产品和服务需求 102224.1.3创建物料计划 102234.1.4创建和管理生产主计划 102244.1.5计划配送要求 170424.1.6建立配送规划约束条件 102264.1.7评审配送规划政策 102274.1.8开

12、发质量标准和程序 103684.2采购物料和服务 10216流程组4.2.1开发寻源治理和执行类别管理 102774.2.2开发寻源和类别管理策略 209734.2.3选择供应商和开发/维护合同 102784.2.4订购物料和服务 102794.2.5管理供应商 102804.3生产/制造/交付产品 10217流程组4.3.1安排生产 10303 4.3.2生产产品 103044.3.3进行质量测试 10369 4.3.4维护生产记录和管理批次跟踪性 10370 4.4管理物流和仓储 10219流程组4.4.1提供物流管治 103384.4.3运作仓储 103404.4.4运作出货运输 103

13、415.0交付服务为客户提供服务。这是作为核心业务实践提供服务的行为，包括确定执行服务提供、管理资源和向客户提供服务的策略。5.1立服务交付的治理和策略 20026流程组5.1.1建立服务交付治理 200275.1.2开发服务交付策略 200325.2管理服务交付资源 20040流程组5.2.1管理服务交付资源需求 20041 5.2.2创建和管理资源计划 20050 5.2.3提供服务交付资源 12127 5.3交付服务到客户 20058流程组 5.3.1发起服务交付 20059 5.3.2执行服务交付 20069 5.3.3完成服务交付 20077 6.0管理客户服务在提供服务前和服务后管

14、理客户。包括制定和规划客户服务实践， 关注与售后咨询、反馈、保修和召回相关的指导流程。6.1开发客户关怀/客户服务策略 10378流程组 6.1.1定义企业级客户服务需要 20086 6.1.2定义客户服务体验 20087 6.1.3定义和管理客户服务渠道策略 20088 6.1.4定义客户服务政策和程序 10382 6.1.5为每个客户细分市场建立目标服务水准 10383 6.1.6定义保修服务 20089 6.1.7开发召回策略 20092 6.2计划和管理客户服务联系人 10379流程组 6.2.1计划和管理客户服务人力 10387 6.2.2管理客户服务问题、请求和查询 10388 6

15、.2.3管理客户投诉 10389 6.2.4进行退货 200946.2.5向监管机构报告事故和风险 128406.3服务售后产品 12658流程组6.3.1注册产品 206056.3.2处理保修要求 126696.3.3管理供应商回收 201066.3.4服务产品 102186.4管理产品召回和监管审计 20110流程组6.4.1发起召回 201116.4.2评估所有危害发生的可能性和后果 201126.4.3管理召回相关的沟通 201136.4.4递交监管报告 201146.4.5监控和审计召回有效性 201156.4.6管理召回终止 201166.5评估客户服务运营和客户满意度 20595

16、流程组6.5.1用客户问题、请求和查询处理的方法衡量客户满意度 104016.5.2用客户投诉处理和解决的方法衡量客户满意度 10402 6.5.3衡量客户对产品和服务的满意度 10403 6.5.4评估和管理保修绩效 126726.5.5评估召回绩效 20121 2.2管理支持流程介绍 在 APQC 流程框架的管理和支持流程部分包含了7 个流程框架大 类，除了包含人力资源、信息技术、财务管理、资产管理这些常见流 程大类，还包括了风险合规、外部关系管理以及业务能力的开发与管 理，涵盖的内容比较完善。7.0人力资源开发与管理 提供传统上定义为人力资源的流程。过程组包括开发和维护员工 战略、招聘员

17、工、发展和咨询员工、管理员工关系、奖励与留住员工、 重新部署和员工退休、管理员工信息和管理员工沟通。7.1开发和管理人力资源规划，政策和战略 17043流程组 7.1.1开发人力资源战略 20958 7.1.2开发和实施人力战略和政策 17045 7.1.3监控和更新战略，计划和政策 10417 7.1.4开发胜任力管理模型 17046 7.2.1管理员工申请 104397.2.2招聘/寻求候选人 10440 7.2.3筛选和选择候选人 20123 7.2.4管理新招募/重招募 10443 7.2.5管理申请人信息 10444 7.3管理员工入职，发展和培训 20599流程组 7.3.1管理员

18、工宣导和部署 10469 7.3.2管理员工绩效 10470 7.3.3管理员工发展 10472 7.3.4开发和培训员工 10473 7.4管理员工关系 17052流程组7.4.1管理劳工关系 10483 7.4.2管理集体谈判流程 10484 7.4.3管理劳工，管理合作伙伴 10485 7.4.4管理员工投诉 10531 7.5奖励和留住员工 10412流程组 7.5.1开发和管理奖励，表彰和激励计划 10494 7.5.2管理和管控福利 10495 7.5.3管理员工援助和留用 10496 7.5.4管理薪资 10497 7.6重新部署和员工退休 10413流程组 7.6.1管理晋升和

19、降职流程 10512 7.6.2管理离职 10513 7.6.3管理退休 10514 7.6.4管理离岗 10515 7.6.5开发和实施员工调岗介绍 10516 7.6.6管理人力排班 20132 7.6.7员工安置和管理分配 17055 7.7管理员工信息和分析 20134流程组 7.7.1管理报告流程 10522 7.7.2管理员工查询流程 10523 7.7.3管理和维护员工数据 10524 7.7.4管理人力资源信息系统 10525 7.7.5开发和管理员工度量 10526 7.7.6开发和管理工时和考勤系统 10527 7.7.7管理/收集员工建议和进行员工调查 10530 7.8

20、管理员工沟通 17057流程组 7.8.1开发员工沟通计划 10529 7.8.2进行员工参与调查 169448.0信息技术管理 管理组织内与信息技术业务相关的流程组。 8.1开发和管理信息技术客户关系 20608流程组 8.1.1理解信息技术客户需求 20609 8.1.2识别信息技术客户转型需求 20612 8.1.3计划和沟通信息技术服务 20617 8.1.4提供信息技术转型指南 20623 8.1.5开发和管理信息技术服务级别 20632 8.1.6管理信息技术客户关系 20641 8.1.7分析服务绩效 20648 8.2开发和管理信息技术业务战略 20652流程组 8.2.1定义

21、业务技术和治理策略 20653 8.2.2管理信息技术组合策略 20660 8.2.3定义和维护企业架构 20668 8.2.4定义信息技术服务管理策略 20674 8.2.5控制信息技术管理系统 20682 8.2.6管理信息技术价值组合 20693 8.2.7定义和管理技术创新 20699 8.3开发和管理信息技术弹性和风险 20706流程组 8.3.1制定信息技术合规性，风险和安全策略 20707 8.3.2开发信息技术韧性策略 20716 8.3.3控制信息技术风险，合规性和安全性 20721 8.3.4规划和管理信息技术连续性 20731 8.3.5开发和管理信息技术安全，隐私和数据

22、保护 20735 8.3.6开展和分析信息技术合规性评估 20743 8.3.7开发和执行信息技术韧性和连续性运营 20749 8.3.8管理信息技术用户身份和授权 20756 8.4管理信息 20765流程组 8.4.1定义业务信息和分析策略 20766 8.4.2定义和维护业务信息架构 20770 8.4.3定义和执行业务信息生命周期计划和控制 207768.4.4管理业务信息内容 20779 8.5开发和管理服务/解决方案 20784流程组 8.5.1制定服务/解决方案和整合战略 20785 8.5.2管理服务/解决方案生命周期计划 20793 8.5.3开发和管理服务/解决方案架构 2

23、0799 8.5.4执行信息技术服务/解决方案创建和测试 20808 8.5.5进行服务/解决方案维护和测试 20817 8.6配置服务/解决方案 20824流程组 8.6.1开发和管理服务/解决方案部署策略 20825 8.6.2计划服务和解决方案实施 20832 8.6.3管理变更部署控制 20840 8.6.4实施技术解决方案 20848 8.6.5进行服务和解决方案部署 208588.7.1定义和建立服务交付策略 20867 8.7.2定义并开发服务支持策略 20873 8.7.3计划和管理服务交付控制 20880 8.7.4开发和管理基础设施资源规划 20888 8.7.5定义服务支

24、持规划 20895 8.7.6开发和管理服务交付运作 20905 8.7.7管理基础设施资源管理 20914 8.7.8运作信息技术用户支持 20921 9.0财务管理 监督组织的关键后台流程。这一类别包括规划和管理会计、收入 会计、一般会计和报告、固定资产项目会计、工资、应付账款和费用 报销、财务运作、内部控制、税务管理、国际基金/合并和全球贸易服 务有关的过程组。9.1进行规划和管理会计 10728流程组 9.1.1进行规划/预算/预测 10738 9.1.2进行成本会计和控制 10739P6osot 迎黑则slhyffi寸.m.66寸卜ot主他忙阳骰ralhyffim.m.68 寸卜 o

25、t $fsCN.m.6 卜寸卜 ot BasE Tm.6 SB 0 ils s 9 寸卜 ot 口 .6 S 寸卜 0t 寸.cn.6 寸寸卜 ot m.CN.6寸卜0t聯卷帅CNZ6 CN寸卜0t旺s&l0.6 s t寸卜0t SSEas 寸T6 。寸卜 ot E6S mT680CN-H咽除趺友俎区Ihs审即塑SZ.619卜Ot 寸Z.609卜ot mz.66CN60CN平旺e=l铝岡麵 m.9.6hot齧旺腮男CN.9.69010?)归岡沒9.6Sgt囂临男口扁遍mLn.6 寸sot EECNLn.6msot tLn.6 SB 1 s6 CNS 卜 0t 主他皿&1怜阳IhyffiCN.寸

26、.69.7.6管理财务欺诈/纠纷案件 16958 9.8管理内部控制 10735流程组 9.8.1建立内部控制，政策和程序 10762 9.8.2用内部控制政策及程序进行运营控制和监督合规 10763 9.8.3报告内部控制合规 107649.9管理税务 10736流程组 9.9.1制定税务策略和计划 107659.9.2处理税务 107669.10管理国际资金/合并 10737流程组9.10.1监控国际汇率 10767流程组 9.10.2管理交易 10768流程组 9.10.3监控汇率敞口/对冲汇率 10769流程组9.10.4报告结果 10770流程组9.11进行全球贸易服务 17059流

27、程组9.11.1筛选制裁方清单 14090 9.11.2控制出口和进口 14091 9.11.3分类产品 140929.11.4进行货币转换 19593 9.11.5计算关税 140939.11.6与海关沟通 140949.11.7准备贸易文件 14095 9.11.8处理优先贸易 140969.11.9处理补偿 14097 9.11.10准备信用证 1409810.0资产的获取、该流程大类与生产性和非生产性资产的设计、建造、收购和管理有关。10.1设计和获取资产 10937流程组10.1.1开发财产策略和长期愿景 10941 10.1.2开发，建造和修改场所 1094210.1.3提供工作场

28、所和设施 1094410.1.4管理设施运营 1094910.2设计和建设生产性资产 19208流程组10.2.1管理生产性资产的资本项目群 1920910.2.2设计和计划资产建设 2013910.2.3排程和进行建设工作 1922910.2.4管理资产建设 1922410.3维护生产性资产 19238流程组10.3.1计划资产维护 1923910.3.2管理资产维护 1924510.3.3进行资产维护 1925310.4处置资产 10940流程组10.4.1开发退出策略 1095210.4.2退役生产性资产 1925810.4.3进行销售或转售 1095310.4.4进行废弃 109541

29、0.4.5进行废弃品和危险品管理 1697011.0企业的风险、合规、补救和业务持续管理确保组织有效管理其风险。流程组与传统的风险管理活动保持一致。11.1管理企业风险 17060流程组11.1.1建立企业风险框架和政策 1643911.1.2监督和协调企业风险活动 16445 11.1.3管理业务单元和职能风险 17462 11.2管理合规 17467流程组 11.2.1建立合规框架和政策 17468 11.2.2管理法规合规 16463 11.3管理补救整治力度 11185流程组 11.3.1创建补救计划 1120111.3.2与专家联系协商 1120211.3.3识别/投入资源 1120

30、311.3.4调查法律方面的问题 11204 11.3.5调查遭受损害的原因 11205 11.3.6修订或创建政策 11206 11.4管理业务连续性 11216流程组 11.4.1开发业务持续性策略 11221 11.4.2进行可持续的业务运营规划 11222 11.4.3测试可持续的业务运营 11223 11.4.4保持可持续的业务运营 11224 11.4.5与组织的其他部分的分享特定风险知识 16471 12.0外部关系管理 培养与实体利益相关者的外部关系，包括投资者、政府和行业 董事会和以及普通大众。这与客户管理无关。12.1.1计划，构建和管理贷款人关系 11035 12.1.2

31、计划，构建和管理分析员关系 11036 12.1.3与干系人沟通 11037 12.2管理政府与行业关系 11011流程组 12.2.1管理政府关系 11038 12.2.2管理与准政府机构关系 11039 12.2.3管理与贸易或行业集团关系 11040 12.2.4管理游说活动 11041 12.3管理董事会关系 11012流程组 12.3.1报告财务结果 11042 12.3.2报告审计结果 11043 12.4管理法律和伦理问题 11013流程组 12.4.1创建伦理政策 11044 12.4.2管理企业治理政策 11045 12.4.3开发和进行法律保护程序 11046 12.4.4

32、确保合规 1104712.4.5管理外部顾问 1104812.4.6保护知识产权 1104912.5管理公共关系项目 11014流程组12.5.1管理社区关系 1106612.5.2管理媒体关系 1106712.5.3促进政治稳定 1106812.5.4创建新闻稿 1106912.5.5发布新闻稿 1107013.0业务能力的开发与管理组织执行的活动(对能力的开发与管理)，对于组织的成功运营 至关重要，即使跨业务部门也是如此。 PCF 中定义的能力包括业务流 程管理、项目组合、项目群和项目管理、质量管理、变更管理、衡量 与对标、环境健康与安全管理与知识管理。13.1管理业务流程 16378流程

33、组13.1.1建立和维护流程管理治理 1637913.1.2定义和管理流程框架 1638413.1.3定义流程 1638713.1.4管理流程绩效 1639213.1.5改进流程 1639613.2管理项目组合，项目群和单项目 16400流程组13.2.1管理项目组合 1640113.2.2管理项目群 1640513.2.3管理项目 1641013.3管理企业质量 17471流程组13.3.1建立质量要求 1747213.3.2按照要求评估绩效 1748213.3.3管理不符合项 1749213.3.4实施和维护企业质量管理体系(EQMS) 1749813.4管理变革 11074流程组13.4

34、.1计划变革 1113413.4.2设计变革 11135 13.4.3实施变革 1113613.4.4持续改进 11137 13.5开发和管理企业级知识管理能力 11073流程组 13.5.1开发知识管理策略 1109513.5.2评估知识管理能力 11096 13.5.3设计和实施知识管理能力 20965 13.5.4演进和维持知识管理能力 20969 13.6衡量和对标 16436流程组 13.6.1创建和管理组织绩效策略 11071 13.6.2对标绩效 1107213.6.3评估流程绩效 2014713.7管理环境健康和安全（EHS）11179流程组 13.7.1确定环境健康和安全的影

35、响 1118013.7.2开发和执行EHS （环境、健康及安全）职能程序11181 13.7.3培训和教育部门员工 1118213.7.4监控和管理EHS职能管理程序11183 13.8开发，管理和交付分析 20959流程组13.8.1开发和管理假设 2096013.8.2收集数据 2096113.8.3分析数据 20962 13.8.4报告数据 2096313.8.5识别补救行动 20964 通过以上13个流程大类及其流程组和主流程清单，我们可以了解 到 APQC 及多家世界五百强企业共同制定的跨行业流程框架，并可以 让我们对一个完整的组织流程有全面的认识。3APQC PCF的运用APQC的

36、流程分类框架（PCF）创建了一种通用语言来定义和交流 工作流程。PCF通过以下三种方式创造业务价值：标杆管理/基准比较，内容管理和流程管理。基准比较/对标分析（Benchmark ）组 织 可 以 使 用 PCF 客 观 地 与 其 他 公 司 进 行 基 准 比 较 （be nchmark ）。它使成千上万的组织可以比较流程的指标，即使该 流程是使用不同的系统、组织结构和业务规则实施的。组织可以在没有通用框架（例如PCF ）的情况下进行基准比较， 但是需要对进行比较的特定流程进行翻译或转换。如果三家公司进行 比较，需对待比较的流程进行 3 次转换；如果是四家公司，需进行 6 次流程转换；如果

37、是十家公司，则需进行45 次转换（如下图）。在没 有PCF的情况下进行基准比较：复杂且难以扩展。但是PCF作黄金标 准，对于特定流程进行基准比较就简单很多。内容管理组织使用 PCF 来构架并组织其内容。组织会产生成千上万的内容， 例如：标准程序、清单、模板， 教学指南和视频， 项目内容， 会议纪要， 最佳实践没有内容的组织结构，员工将难以挖掘文件夹和链接以找到所需 的内容。企业搜索会有所帮助，但即使是最好的企业搜索引擎也无法 像 Google 一样运作。 如果要查找内容，则需要使用“分类法”（一 种分类内容的类别层次结构）对其进行组织。将 PCF 用作分类法，可以帮助员工按照工作进行组织，找到

38、所需 的资源。如果新员工需要加快完成特定任务的速度，他们可以导航到 该流程并找到执行该任务所需的模板和清单。 PCF 还可以帮助进行内 容治理：组织可以使用 PCF 来定义谁拥有每个流程，然后将相关内容 的所有权归给那些流程所有者。没有所有者的内容可能会很快过时。流程管理组织使用 PCF 来执行过程改进所需的基础过程管理工作。为了改 善流程，首先需要了解流程之间的相互关系以及工作在整个组织中的 流动方式。PCF为以下方面提供了预先建立的基准：发现流程开发流程的定义创建流程图将企业系统映射到业务流程将组织结构映射到业务流程通过了解流程的当前状态，组织可以开始对流程绩效进行基准比 较并确定改进机会

39、。利用 PCF 的框架进行当前状态评估可以节省时间 并改善沟通。该框架减轻了关于如何进行流程管理和定义流程的分歧， 它提供了每个人都可以同意的中立语言。同时对于一个“打工人”来说，我们也可以运用 PCF 流程分类通 用框架来增加我们对于企业流程的全局性了解，对于部门与部门间的 合作拥有更多的背景了解和站在合作者立场思考问题，为我们更全面 的看问题，更愉快的与他人合作奠定良好的基础。APQC定义了五级成熟度:1. 初始级 流程无序，所有流程是临时的，成功通常取决于熟练 的员工而不是标准化的流程。2. 发展级（职能级） 有组织地规划，标准化和衡量一些流程和 项目。建立的流程管理规范有助于确保维持已有实践，并根据书面计 划执行和管理项目。3. 标准级 通过程序，工具和方法组织，定义，理解和记录大多 数流程。在整个组织中一致地执行企业级的流程标准，描述和任务， 并通过确认相互关系管理。流程可以定性预测，但通常没有衡量而强 化。4. 优化级 使用统计和其他定量技术控制子流程，而有助于整体 绩效。绩效衡量基于客户，最终用户，组织和流程实施者的需求。识 别和纠正流程变异，绩效同时可控和可预测。5. 创新级 基于流程变异的常见原因的量化指标不断地改进流程 建立，修订使用量化流程改进目标来管理流程改进。根据组织目标评 估改进，授权人力执行。