公司员工职业生涯规划设计

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1、企业员工职业生涯规划设计（实践版）实用测试工具 1性格解析法活泼型的优点： 创意丰富 表达力强 热情力量型的优点： 迅速抉择、快速反应 喜挑战、能迅速完成工作 领导力完美型的优点： 留意细节，思考深刻 记录、作图、制表 分析别人弄不清的问题和平型的优点： 促成团结、调解纷争 平静风暴的人选 例行性工作活泼型的弱点： 混乱无秩序 健忘 情绪波动大力量型的弱点： 急燥 难以沟通和接近 鲁莽完美型的缺点： 过于敏感挑剔 瞻前顾后不果决 缺乏感召力与推动力和平型的弱点 被动、迟缓 安于现状 消极退缩讨论题：性格类型与职业倾向性。实用测试工具 2管理者公文测试：公文测验案例：假定您是某合资食品公司的总经

2、理，下面的任务都要求您一个人单独 完成。今天是5月18日您到局里开了一天的会议刚回来，已经是 下午4 : 40。您的办公桌上有一堆文件，您最好在5： 00点前处理完毕，因为您将去北京参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机 小王5 : 00来接您去机场，您要 5月24日才能回到您的办公室办公。 您公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算 扩大生产规模。好，您现在可以开始工作了。公文1关于加强职工教育培训工作的报告贾总：职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续发展的可靠保 证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，基础知识缺乏，业务方 面实际操作水平低，多数管理人员业

3、务水平低，且缺乏现代企业经营管理 的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好 现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅 度提高劳动生产率。我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所 以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进行态度观念、文 化、技术业务的培训，我们计划在 5月20日下午3: 00-5 : 00举行培训协 调大会，到时将请您岀席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完 成我们的培训计划，从而为企业发展作岀贡献。致礼培训部：田二平1999. 5. 17公文2贾总：工商银行的赵行长来电话约您商量有关5000万元贷

4、款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约您于明天下午3： 00在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您通知赵行长。财务部：张杰99. 5. 18贾总：接到湖南联营厂刘厂长的长途电话：原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。此致敬礼助理：王平5月18日下午3： 00公文4贾总：从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表情况来 看，本季度销售情况虽然比较好，但销货款回收不理想，上海食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的工资和奖金没有办 法支付。而5月25日是工资

5、和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资 和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请您尽快作岀决定。财务部：张杰1999. 5. 18公文5贾总：暑期高温就要到了，一车间提岀要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大， 少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的 职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不 解决降温设备问题，他们将集体提岀抗议，如果再不解决，他们将集体怠工, 您看怎样解决这一问题？生产部：陆唯文5月18日贾总:今天下午，公司外方经理比尔琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在

6、打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用精鲁的语言训斥、谩骂小王， 语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌， 现在再也不能受洋人 的气。”有的工人说：“再发生这类事，我们要罢工。”请问该如何处理这件 事？人力资源部：李劲1998. 5. 18撰写职业规划书案例1案例：職業規劃書 小奚，男，21 歲，是剛從印刷專科學校印刷技術專業畢業的大 專生。已畚加了入職培訓：1、公司背景、沿革及發展 願景關鍵字：背景：沿革：發展願景2、公司組織架構、崗位架 構及 職務分

7、 類、分等介紹。 關鍵字： 職務分類：公司各崗位按工作性質分爲：管理類、技術類、 服務類、操作類。生産管理類：總經理生産副總經理生産部經理車間主 任工段長 班組長技術類：總經理工藝總監工藝師助理工藝師工藝員 操作類：膠印機長膠印二手膠印三手膠印工3、其 他培訓 项目（ 略） 培訓結束後，人力資源部開發組劉老師按要求找小奚單獨談 話。當得到小奚對公司發展規劃和願景的肯定之後，劉老師對小奚進行了性格測試及血型分析。小奚的血型爲“0”型，性格測試的結 果爲“力量型” 。 此類型性格特徵如下：優勢特徵 ：富於冒險、競爭性、反應敏捷、積極、坦率、自信、執著、獨立、 果斷、意志堅定。劣勢特徵：專橫、急躁、

8、自負、魯莽、易怒、頑固。 劉老師將分析結果與小奚作了 坦率的交流， 並認真聽取了小奚 自己的 想法。 然后做 出如下職業 規劃。職業規劃書1、姓名：奚向川2、職務：生産部見習生3、規劃階段：三年4、規劃導師：劉士才5、總目標：生産部經理發展路線：1、 膠 印 工 （ 二 年 ） 膠 印 機 長 （ 一 年 ） 膠 印 工 段 長 （一年）印刷車間主任（一年）調度（一年） 經理助理（一年）生産部經理階段目標： 三年之內達到膠印工段長之任職能力。2 、 自 我 分 析優勢：（1）通過三 年的專業學習，對機械 原理、質量檢測等專 業知識有了系統理性的認識；（2）性格外 向、責任感強、喜歡與 人溝通和

9、交流、反應 敏捷、學習能力強、不怕吃苦和挫折。劣勢：（ 1 ） 缺 乏 設 備 操 作 經 驗 ； （2）對企業生産運作和管理缺乏實踐經驗。（3）做事急躁、缺乏耐心及與人溝通的技巧。3 、 職 場 分 析優勢：（1） 公司正处于高速扩张阶 段，学习和提升机会较多。 （2）车间管理人员和大部分机台操作人员实践经验丰富， 但文化水平较低，理论知识较为缺乏，潜力有限。（ 3 ） 生 产 系 统 中 高 层 管 理 人 员 理 论 知 识 和 实 践 经 验 都 很 丰 富，是很好的职场尊师。劣势： （1）公司成立時間短，擴張快，還未形成統一的價值觀。 （2）公司各項管理規程尚未完善，很多問題靠個人既

10、有的經 驗解決，如不能很好的協調和溝通，將會事倍功半。4、 要 達 成 目 標 所 需 要 的 努 力 要熟練掌握印刷工段最先進的工藝与技術，各项达标。 要瞭解各種膠印設備的操作規程，能排除常見故障。 要學習並掌握基本的現場管理技術。 學習掌握人際溝通和協調技巧，提高領導才能。5、 執 行 及 反 饋 由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作 小結，對照目標找出差距進行改善。每月找一次機會同規劃 導師進行心得交流。 導師每月找本人的領導和同事瞭解本人的工作情況，將瞭解 結果同本人進行交流。 按績效考核管理規定由生産部和人力資源部對本人的工作情 況提出考評意見，本人參照考評意見進行改

11、善。积极参加公司组织的各项培训，定期将个人的培训需求计划 提交人力资源部。职业规划书的意义案例2职业生涯规划说明书受职业生涯规划人姓名部门时间段年至年TL通讯设备股份有限公司二年 月曰、基本情况姓名曾用名性别民族昭八、片出生日期籍贯户口所在地身份证号码家庭住址、邮政编码参加工间时间学历学校名称/培训机构起止年 月专业及证书学习形式学 历 及 专 业 培 训工 作 经 历何年何月至何年何月任职单位任何职务/岗位证明人联系方式家 庭 主 要 成 员姓名与本人关系工作单位二、测评分析1人格特质：有比较强的领导欲望，良好的合作精神，以极其灵活 的思维与处事风格与人相处，对工作有责任感，有极 其强力的自

12、制能力，并重印象，容易接受社会化程序。2. 管理技能：善于组织活动，并能细致，全面思考问题，决策果断，比较注重现象与工作中积累的经验运用在管理工作 中。3. 人际技能：情绪商数较高，感知能力特强，有优秀的协调能力。4. 专业知识：在系统的人力资源理论知识尚有欠缺，但在人力资源专业操作上有较全面工作方法。5. 动机与价值观：态度真实，责任感强，目的明确，但较理想化。三、生涯机会评估分析1. 组织发展战略：T L通讯设备股份有限公司是通讯行业第一家上 市公司，是集研发、制造、销售为一体的具有相 对强势的中国最大的电话机企业，公司将运用品 牌战略和网络优势，着力于市场开拓，产品研发， 生产制造及经营

13、管理的全方位扩展，实现由传统 电话机领域向高科技通讯终端产品和系统产品的 转变。保持通讯市场领域的领先地位。战略目标 如下：时间 经济指标2001 年2002 年2003 年2004 年2005 年产量（万台）销售额（亿元）利润（万元）创汇（万美元）2. 人力资源需求：努力满足人才的需求，通讯秉承“为员工创造机会”的理念，坚持“以人为本”管理。为员工提供 宽松和良好的发展前景，在实践组织发展战略目标 的同时，企业对市场开拓，产品研发，经营管理等 人才的需求规划如下：时间 人才队伍点f2001年X2002 年2003 年2004 年2005 年管量人才研发人才技术人才营销人才3.生涯机会评估分析

14、:四. 三年生涯目标1. 职业选择方向的分析。 以性格、气质、个性上，从其自我申报及面谈分析，其选择人力 资源职业，有助于事业上的发展，适合于人力资源职业匹配。 个人兴趣上倾向于对人的研究、管理、开发。 其有丰富的工作经验，具备对做好此职业的前提条件及关键因 素。2. 生涯路线选择：以行政管理方向发展，作为自己的生涯路线。3. 三年生涯目标：行政人事部副经理或人力资源部副经理职务。4. 人生终极目标：创业兼企业培训讲师。五. 行动计划1. 工作岗位发展路线2. 继续教育培训发展路线每年听1 2次本学科学术报告讲座每年接受23次本专业培训3）计划（略）六评质与回馈（略）附： 职业生涯设计表图一

15、人力规划与员工生涯规划图二 职业生涯规划要素关系图三 生涯发展视窗图四 职业生涯规划模式图五 职业生涯行动申报表图六 面谈手册图七 职业生涯路线图图八 职业生涯路线分析过程图图九 职业生涯发展管理图图十职业生涯管理角色一览表十职业生涯设计表性名性另y年龄政治面目现工作部门现任职 务到职年限现有职称到职年限个人因素 分析结果环境因素 分析结果职业选择生涯路线选择职来生涯目标长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标 计划与措施完成中期目标 计划与措施所在部门主管 意见人力资源开发 部门意见图二人力规划与员工生涯规划图图三知己性格 兴趣 智能 情商 气质 价值观知彼组织环境组织发

16、展战略人力资源需求 晋升发展机会 政治环境 社会环境 经济环境抉择职业抉择路线抉择 目标抉择 行动措施职业生涯规划要素关系图图四员工个人知道主管知道主管不知道A.B员工个人不知道在个人与公司组织的关系中，有些部分A是个人与主管都知道, 有些部分B主管知道，而员工不知道，有些部分C是属个人的潜力, 个人知道，而主管不知道，有些部分 D是主管与咅b属均不知道的部 分。生涯发展视窗图当员工开始写个人事业生涯规划时， 以下列的问句回答对象，来 填写规划的内容。(1) 首先画一条线，代表你的一生，在这条线的某处画一个“X”,代表现在你所在的时间位置。(2) 在“X”下面列出，你个人的目标、目前工作的角色

17、、价值观、 责任、特质、需求及期望等等，只要想到能说明“我是准”的 事情、现象、状况或心态，都可以列出。这些项目可以写在一 张纸上，也可分别写在不同的小卡片上。然后再将这些项目按 个人的想法，以优先顺序或重要性排列起来。(3) 然后根据上述的项目，来回答下列的问题a、哪些是暂时的？哪些是永远的？b、哪些项目，你希望包含在你末来规划中？哪些项目， 你希望 摒除掉？c、是否还有哪些项目你想再加入或修改？（4）、根据过去的经验及个人的感受，回答下列问题：a过去曾有哪些事情，让自己很兴奋，希望再有机会尝试？ 或许这些事情应列入你末来的计划中。b、你觉得工作上，哪方面最能得心应手？哪些技术，你最强？ 哪

18、些人际并系你处理得最好？c、把你的现况及你对工作的期望列出来，你觉得你需要什么？哪些东要你需要去学习？d、你心中最想做什么事？你希望将来的工作是什么样子的？ 你心中理想的工作、人际并系是什么样子？e、什么工作，你现在必须停止？什么工作，你现在应该开始 着手？f、有哪些资源，你尚末充分利用或目前误用或是你根本不需 要用了？g、在你计划中，弹性在哪里？你的理想行不通，你的次要的 选择是什么？（5）从现在起，每天写日记，自我反省，自我思索，从文字中去了 解自己的感受及价值观。（6）描述理想工作应有哪些资源可以运用，哪些资源是你可以掌握 的，哪些资源的获得，你需要他人的协助。（7）将以上的理想，用步骤

19、及先后顺序排列起来。当员工写了个人事业生涯规划，一定要经过主管过目及讨 论，该规划案是否可行？与公司目标的方向是否一致？主管能 在其中扮演何种角色？公司能提供何种支援或机会？经过逐项 的详细讨论及修正后，第一份由员工个人保存，第二份由主管 保留，第三份送人事部审查后，存入个人资料档案中。员工与 主管讨论过程中，应将规划内容转变成具体的行动方案，如提 供教育训练的机会，升迁轮调动及学习的机会，等等。但规划 内容的执行，必须在当时公司的现况许可下进行，员工应有所 认知，即视当时现况，规划内容可以修改以附和公司最大的利 益，公司有前途，个人才可以谈前途，所以企业内的员工生涯 规划是有一定规范要遵守的

20、。图五组织需要 需要匹配过程个人职业生涯规划模式图表六职业生涯行动计 划申报表姓名部门填写日期年 月曰本人保管本表由那些希望申报者填写已经申报过的内容不必重 复申报。本表流程：本人填写一给上司填写一回本人 保管1.过去 一年取 得的成 绩1.过去一年所从事的主要工作成绩主要工作主要成绩2.过去一年能力提咼情况（在相应中处打“）曾作 出过努 力并获 得提高 的方面能力提高情况提咼很多提咼较我一般”实与理由没怎么提咼完全没有提咼3.其他实绩改进 或改善 工作方 面 质 量 方 面成 本或 消耗 方面续表现状4.现在的工作与工作场情况（在相应处中打“”）工作情况工作场所情况a.b.C.ABC.太难较

21、难 正合适 较容易 太容易负担过重 负担较重 一般 较轻太较松有很大冋题有点冋题还可以没有什么问题完全没问题充满活力较有活力一般没什么活力 完全没有活力能充分合作大致能合作还行不太能合作完全不能合作完全有希望 大体有希望很难说没多大希望 根本没希望你对工作的意见和建议你对工作场所的意见和建议在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、 技能和经验方面具有哪些方面你是否认为在工作中发挥了能力.今后-一年 目标 任务 和自 我开 发目 标5今后一年所从事的工作以及自我开发上的主要课题（按5W1H进行设计，即何事、何时、何地、怎样进行自我开发）今后 的主要 工作任 务目标达到 目标、完 成任务需要作 出的

22、努 力（课 题）6 自我工作能力评价（对照，检查）评价要素评方长处（事实依据）短处（事实依据）知 识能 力知识技能经 验性 能力判断力创造力组织力表达力计划力7 对上司的希望和要求（包括希望得到指导和帮助的有关内容）上司意见和评语（事实依据或理由根据）年月日印表八面谈手册（示例）1面谈开端的好坏，将影响面谈局面，因此，必须充分注意从何入手开始面谈。开场白接近话题的方法（例举）从个人私事方面 引出话题从本人的兴趣、爱好和特长入手展开面谈。（如近来钓鱼水平是否有长进？）从本人的健康状况入手，开始面谈，（如早些时候听说你身体欠佳，近来怎样）？从现实的生活，包括家庭生活、生活环境和生活质量方面入手，（

23、如 父母身体还好吗？）从本人的性格属性方面入手，（如最近你工作得不错呀！）从将来的希望入手，进行交谈。（如今后在未来的人生方面有什么打算呢？）请谈谈对本部门现状与未来的见解，（如近来本部门生产率低于其他部门，想听听你的意见。）请谈谈对本企业现状与未来的见解，（如XX竞争对企业近来有所变革，你认为哪些方面发生了实质性的变化？）请谈谈本人在接受教育方面有哪些希望，（如你参加是否希望某种讲座？为什么？）从“上司评价”与“部下评价”的差距中入手，（如我对你的评价似乎严格了些，你认为呢？）从确认职责入手，（如你已经晋升为班长了，作为班长，你今后一 年打算怎么干？）从改善工作入手，（如你的提的建议和方案是

24、否行得通？）从工作现场的问题不满出发，转入话题，（如有人认为本部门沟通不好，你觉得如何？）2 对性格、资历和态度不冋的部下，如何米取不冋的基调，造成不冋的气氛，展开面谈类型展开面谈的要点备注启发型首先承认和肯定成绩，予以表扬和赞许。 对存在的问题和不足，不由上司直接说出 来；而疋通过启发、诱导、暗示、提示和 点拨，让部下自我认识、自我觉悟，进而 自我反省。对如何改进错误，弥补不足，不直截了当 地予以指出；而是通过部下自我反省、双 方商讨，由部下本人提出解决对策。面向激励。这是一种基本的类 型，差不能能适合 任何性格、资历和 态度的人。续表情感型在尊重对方人格的前提下，或褒扬，或呵叱，“喜笑怒骂

25、皆成文章”，以真情实意打动对方，推进 面谈适合于那些自尊 心很强或老资格 的人。鞭策型以前所未有的严厉态度，予以训斥和无情鞭策； 给对方以强烈的震憾， 给对方以强大的压力， 以 求对方的奋起和觉醒。适合于那些缺乏 干劲，没有压力 或幼雅的人3 对那些观念、姿态不冋的部下，如何把握测重，展开面谈在面谈过程中应该注意分寸，对那些责任心很高、问题意识很强的以及以往工作 业绩很高的人。不必面面俱到，给予详细的指导；只需予以信任，提出要求，由 他本人去作出努力。重要的是如何依据事实，去对不冋观念、姿态的人作出区别；具体方法就是按下 列问题作出判断，以确定面谈的测重和内容。 是否只要完成现在所担当的工作就

26、可以了呢，还是应该扩大其工作范围，或提 出更咼的挑战性目标。 增加工作量、扩大职责范围或提高工作目标书何种程度为宜。 给予何种期望和要求，予以何种开发与培养。4为了顺利进行、展开面谈，需要纠正何种错误倾向，需要建立何种观念和对策。现实中存在的错误 倾向纠正的原则与观念对策与技巧进 入 面 谈由于面谈双方每日相 处在一起，彼此非常熟 悉，误认为没有消除面 谈对手紧张感的必要， 而直截了当地迅速转 入正题。在一对一进行谈话时，谈话双 方往往一反往常、自觉不自觉 地认真起来、严肃起来，这是 理所当然的事，所以，在开始 面谈时有必要消除彼此的戒备 心理，制造和谐而略带轻松的 气氛。说些客套话，拉拉 家

27、常。谈些工作方面无关 紧要的事。注意事情、语气和语 调。允 许 部 下 思 考往往会出现这种倾向， 把面谈弄成“传询”， 没完没了提问。提要 求、不管对方是否听进 去，是不已经接受，一 个劲地说个没有完。要让部下明确理解上司的要求 和希望，并牢牢地记住，需要 有足够的时间，允许部下思考 并得出相应的结论。在这方面 来不得仓促和马虎。允许部下进行认真 的思索，让部下得 出自己的结论。给予足够的时间去 想一想。避免冷场续表适 当 记 录经常出现这种情况，整个 面谈自始至终上司一个人 说，无视部下的期望和要 求，剥夺部下发言的机会， 把部下视作废物。重要的是要让部下产生工作热 情和干劲，让部下产生提

28、高工 作能力的愿望，对上司来说应 该认真听取并适当记录部下的 这种工作热情和愿望；在实施 过程中予以核实。让真听部下的意见 记录部下怕述愿望的 要点。切记不能作听写。共 同意 识 的 建 立一些上司在面谈中对谈话 中涉及到的某些事情特别 感兴趣，尤其是那些阴暗 的、不光彩的事，刨根问 底、穷追不舍，面谈的宗旨是搞好工作，提高 生产率，提咼业绩，需要的是 上司与部下之间的齐心协力。面谈从某种意义上说是建立上 下级之间良好关系的条件，着眼于工作、做好工 作。致力于共同努力、合 作共事。话题的转换从面谈开始到涉及正题， 从一个正题转另一个正 题，通常要经历活题的转 换；往往会因转换话题不 自然、草率

29、而产生紧张， 致使问题得不到深入解 决，停留于表面形式而不 得不结束话题，在转换话题时切忌变音变调， 越是进入重要的话题，越应该 显得从容而自然，不让对方思 想负担加重、心情紧张，在开始面谈时就应 设法消除紧张空 气，转换问题，力求合 乎自然且圆滑。语气语调要婉转， 思路力求清晰、言 谈需加修饰，消 除棱角。突 破 思 维 程 式往往有这种情况，一些错 误的观念顽固不化，并以 不冋的形式表现出来，致 使老问题一直得不到有效 解决。不仅使上司本人的 努力化为乌有，而且会招 致部下的耻笑，当上司在面谈过程中一量发现 部下有偏见，或者陷入原有错 误观念之中而咣不出来的时 候，应该打破常规，例举与话

30、题有关的他方面的事实，来帮 助部下摆脱公似是而非的观念 误区。提出某种意外的问题 引发部下多角度、钱 方位思考问题。对部下已经意识到有 问题处，不断进行阐 述。对部下没意识到的方 面，提请注意。启 迪 部 下 自 主 意 识倘若上司米用“说教”的 方法，采取“压制”的态 度，那么部下自然会采取“守势”；从而压抑部下自 尊自强的信念。这是经常 出现的偏向。有必要启迪部下自强不息、发 奋图强的精神，不断在肯定和 赞扬中深入话题，在相互诉说 中启迪部下的自主精神。越是接近话题的核 心，越要注意正面激 励。予以充分肯定，提供 依据和资料，增强信 心。续表中止面谈经常会遇到这种倾向， 不问情势是否适，面

31、谈 是否可以继续，甚至事 先毫无准备和筹划，一 味强行进行面谈，从不 考虑在必要情况下，中 止面谈。改面谈的技巧 和对策。只有当部下觉得面谈是件有意义 的事的情况下，才会乐意前来接 受面谈。即使面谈准备很充分， 也会出现意外，诸如身体状况、 部下态度的变化而使面谈无法继 续进行下去。在这种情况下，企 图勉强进行，不可能会有什么好 收获的。需要及时抓住机会，及 时中止面谈。日后可以重新寻找 机会，按前次面谈的脉络，继续 进行，这也不失为是一种明智之 举。在寻机中止面谈时， 切记 不要在气氛特别不好的 状态下中止面谈。结 束 面 谈通常一些上司在结束面 谈时，草草收场，不作 总结，对重要谈话内容

32、不作概括和相互确认， 致使部下在离开面谈现 场之后，不知所措，依 然故我，我行我索，过 去的错误得不到纠正。正谓徒劳而无功，功亏 一匮。在结束面谈之际，上司应该把事 先准备的“谈话要点”和在谈话 后记录的作一总结，上下级之间 互相认可。这样会使面谈出现“乘 数”效应，一定要养成这种习惯， 贯彻于面谈实施过程。-让部下简要确认一个今 后面谈的主要内容。-上司予以补充。-或者相反，上司总结， 部下补充。-一些重要的事项和期 望，必须记载下来，并 互相认同。谈话通常在面谈过程中是上面谈的真谛，不在于显示上司的时司说得多，部下说得少；能说会道，下级的唯唯诺诺。话间一方滔滔不绝，一方沉不在多而在于精，谦

33、虚并不会失在默寡言；似乎上司大然去领导者的才干。重要的是如何上为“说客”，部下理当是通过面谈，开发人才，沟通上下下“听众”。其结果是说者级关系。级累，听者倦，无济于事。之间的 分 配图八（副科级）30岁30岁（初级职称）24岁职业生涯路线图图九职业生涯路线分析过程图图十职业生涯管理发展图7色项卜、目的员工的角色主管的角色人力资源管理 部门的角色职业 生涯 目标确定职业生涯努力 方向实现人上的理 想剖析自己。分析有关因素。规划自我发展目标为员工提供有关 信息。协助员工剖析自 己。帮助员工确定目 标职业生涯规划指导。 分析员工生涯目标的可行性。配合与 选用配合组织发展目标 与发展方向，晋升 优秀员

34、工。提供自己的真实资 料。争取获得晋升。界定某一工作所 需的技能、知识 和其它特殊条 件。甄选候选人，提出建议。协调过程。指导与分析。对主管和员工提出忠告。 对候选人进行考核、面试。绩效评估创造良好的员工达 到最好绩效，提咼 工作满意度。自我评估请求和接受回馈提供回馈和教导。以正式或非正式 的方式进行评估监督和评价各种评估量表， 使其达到一致性和公平。训练主管人员和评估员工。个人职业生涯发展创造良好的环境， 沟诵牛涯兴趣和生 涯目标。负起自我生涯发展 的责任。寻找和获得有关自 我和生涯趋向的真 实信息。界定和沟通兴趣。完成发展性的计划组织并指导有关 职业生涯发展问 题的讨论。提供真实的反馈 信

35、息。提供有关生涯发展 方面参阅资料。鼓励和支持员工 的生涯发展。提供有关职业生涯发展方面 的参阅资料及信息。训练主管人员如何带领员工 诗集。为员工职业生涯发展提供训 练、教育的机会。及时通报职位空缺情况。制定并公布有关职位的标准 及要求职业生涯 发展 评估每年对员工的工作 能力及其潜能进行 评估，使其与公司 的发展需求相结 合，并确保组织效 能持续增长。进行自我认识和自我 评估，研究分析自我 发展存在的冋题根据当前的绩效、 潜能和兴趣评价 员工。与其它主管沟通 信息。确认机会和问题。 推动员工生涯规 划的实施。训练主管人员如何对员工进 行职业生涯发展评估职业生涯调适使工作、生活、生 涯目标能密切的融 合接受评估意见必要时调整工作生 涯目标根据评估结果，提 出调整意见并实施对调整方案进行备案。协助主管完成员工的工作或 生涯目标的调适