敏捷开发智慧敏捷

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1、敏捷开发智慧敏捷系列之一：序言 本文将解决各种敏捷中需要辩证思考的问题，包括：写文档还是不写文档？ 拥抱变更还是迭代期内无变更？持续交付的产品因为不完整被客户鄙视怎 么办？做架构设计还是不做？突出进度忽略了质量怎么办？我们不用文档 就能开发但客户偏偏要文档怎么办？自动化测试费力而且测试代码可能跟 应用代码一起被抛弃怎么办？缘起 敏捷开发中一直有几个根本问题无法回答：什么是敏捷？怎样知道我是否敏 捷了？应该怎样推行敏捷？敏捷的未来会怎样？开始业界还有压力，因为这些问题如此难以回答。后来这些问题问得多了，大家也就释然了：“这些都是没有答案的问题。”身为投身业界较早的一员，感觉草草收场太有点对不起那

2、些心中一直有疑问 的后来者了，那种感觉就像黑暗中侥幸躲过一块拌脚的石头，总是想停下来 把它除掉。最近在看一些业界之外的东西，才知道这些问题在很久以前就解决了。答案非常真切，能令接触敏捷很久的我一看就知道问题已经结束了。不过，这个答案相当不容易用语言描述，憋了很久还是没能写出来，现在和最近的将来都心里明白但写不出来。本系列不是直接描述这些根本问题的答案的，而是最近在微博、博客上又看到一些关于敏捷实践的纷争，而心里很清楚纷争的原因，所以特写此系列帮助后来者辨析一些概念，建立一些基本的思考方法。兴许写几篇这个系列，就能帮我把那个系列写出来了呢。题解一直以来都有数据与信息的辨析。就是说数据是死的，要从

3、中分析得到信息，才能对人有所帮助。实际上完整的层次结构是：数据，信息，知识，智慧。这个是在冬吴相对论的很早一期中顺带提及的，但对我们推广敏捷很有帮助。数据，基本上接近客观事实，不只是指数字，也指那些真实发生的所有事情，对应各种真实的敏捷案例。信息，指从实际事情中提炼出来的有意义的实践，对应我们看到的各种用户故事、自动化测试、测试驱动等敏捷实践。知识，指这些有意义的实践被文字化描述，广为传播。智慧，指这些广为传播的实践的背后，所蕴含的真正道理。数据与信息，都是受到“因缘”约束的。因是内因，缘是外部条件。（这个案例不是敏捷开发的，但很直观）“在一家数字电视企业，人们大规 模地做了软件仿真代替真实硬

4、件，来防止太多环节的硬件捣乱”，这整句话 就是数据，而“软件仿真”就是从中提出的信息。若把它写下来传播，就成 了知识。但是是不是哪里都适用呢？不是。当时的内因，在于这家企业的研发团队很强（是我个人从事一线研发9 年中 经历过最强的），能够完成这一系列仿真，这个是追求卓越工作的内因；而 外部环境中，从前到后硬件环节多达 10 层有余，客观上导致了不仿真是开 发不下去的。像这种实践，就存在很大的因缘成分，一旦离开因缘，很难重现。敏捷开发中的多数实践要好得多，因为之所以被抽取出来，就是多少存在共 性和可推广性。但这并不表明其可以无限超越因缘限制。在敏捷开发中大家都很崇拜案例，因为案例是真实的，表明这

5、件事情真正发 生过。所以每当一方能指出“某某公司就是使用XX方法，从而才能的” 的时候，都会感觉非常立刻找到了答案，无需多说。但是案例背后的问题在于：案例太真实了，以至于它们有的只能在一个地方 发生，有的甚至只能发生一次。智慧敏捷而智慧，则是超越因缘的。（之后我们会看到其实“妙智慧”就是“般若” 才真正超越因缘）那个团队为什么使用软件仿真？因为追求卓越工作？因为要克服硬件限制？ 当然不是。一家企业不会无缘无故追求卓越（尤其是这种内部技术层面的），而要克服 硬件限制，加班加点多测试几次也能通过。早在开始，团队并没有尝试软件仿真绕过硬件，也在以普通的妥协和加班来 换取硬件大发慈悲，直到遇到一个最不

6、讲理的硬件：IC卡。这东西连个显示 界面都没有，不能单步运行，不能显示中间状态，就傻乎乎地以极低的速度 执行极少数业务命令，其他一切无视。这是第一次被逼无奈，放弃加班加点 或多和IC卡开发者沟通之类的笨方法，开始用仿真卡代替真实卡。而在这一活动被证实简单有效后，其他几个不太讲理的硬件也被仿真了，最 终系统越做越顺。曾经有一年聚会的时候，得知当时的市场占有率是 60%（之 后不详）。在整个过程里边真正驱动大家改变看法的，不是“追求卓越”，而是：“到底 哪种方法最快呢？”刚开始答案是“蛮干”，而后来则是“巧干”。千万不要误解“蛮干”，在很多情况下“巧干”很容易产生需求镀金和过度 设计，蛮干反而最快

7、；但也不能总是蛮干，有时候撞上南墙，还是要巧干才 行。那到底蛮干好还是巧干好？都不好，他们都属于“信息”层面的东西，受到 因缘的限制。这个问题一旦这么问，就无解了。好的问题是：“到底哪种最快？”每次问这个问题，每次答案可能都不相同， 但每次答案却总是正确的，这是智慧。本系列会帮助辨析一些常见的问题，来探讨如何智慧地使用敏捷方法。这些。 问题包括：写文档还是不写文档？拥抱变更还是迭代期内无变更？持续交付的产品因 为不完整被客户鄙视怎么办？做架构设计还是不做？突出进度忽略了质量怎么办？我们不用文档就能开发但客户偏偏要文档怎么办？自动化测试费力而且测试代码可能跟应用代码一起被抛弃怎么办？这些问题没有

8、开头提的那些问题那么本质，但是也能反映出一些敏捷实践层面不好解决的问题，在智慧层面其实早有答案。这些问题几乎都是本人在工作中碰到或培训/咨询中被问到的问题，若掌握了智慧层面的内容，这些问题即使被第一次问到而之前从没考虑过，也能在 5分钟后让发问人满意而归。每个人在理解了敏捷开发中的智慧后，都能做到这一点；或者反之：当事人 之所以困惑良久而来发问，是因为一直没能超脱于因缘之外观察敏捷实践背 后的智慧。敏捷开发智慧敏捷系列之二：写不写文档？缘起“我们产品已经做完了，客户说要补上需求文档，可我们只有用户故事，这 个文档应不应该写呢？”“没有这个文档，客户能验收吗？”“不能，客户要开课题评审会，这个是

9、评审会材料之一。”这个文档要不要写呢？写，为什么？不写，为什么？写怎么写？不写，怎么 不写？为什么敏捷不写文档？先把话说绝点，敏捷就是不写文档。那为什么不写文档？为了减少浪费。敏捷认为所有中间产品，需求，计划，设计，测试用例都缺少客户价值， 客户最想要的价值，无疑是最后的可运行的软件。因此所有中间文档都应该 省略省略再省略，直到不写。不在对客户没有价值的东西上面浪费时间，这是敏捷不写文档的真实含义。只是从实践上看，最浪费时间的无疑是那些无用的文档。但倘若文档是有用 的，而且甚至是客户价值的重要部分，一切就变了。怎样写这个需求文档？ 就这个文档而言，它是为了验收所用，和开发没有关系（已经开发完了

10、）， 和日后维护没有关系。那怎么写？这个问题就不回答了，当然是按验收的写法写。所以，所有文档的所有写法，在每个企业都不相同，不应该问“敏捷开发应 该怎样写 XX 文档？”，而是应该问“应该怎样写上面那个文档？”，而若能 这样发问，答案已经明确了。“写不写文档”的常见做法 常见的文档虽然很多，但下面几个维度几乎永远存在，具体某个文档通过几 个维度的分析，处理方法各不相同：信息长期/短期有效的文档长期有效比如竞争对手分析文档，架构设计文档，需求管理文档（用户故事），产品路线图长期文档适合详细描述，用语应完整（就是写Word那种写法），甚至可 以动用图形和建模工具。短期有效比如评审发现的问题， PO

11、 在计划会上讲解的内容等。短期文档适合粗略描述，典型的就是用纸或Word凌乱地写一些关键内 容，无需长期保存，月末一般就无用了。不可/可被”可运行软件“替代的文档上面举例的文档中，竞争对手、架构设计、用户故事、路线图都无法从 代码中看出来，适合文档化。此外，一些科学计算的公式、复杂的设计也属 于此列。而界面设计、数据库表结构设计、流程图、伪码等，一旦软件做好了， 更容易在可运行软件中看出，就不要着大量笔墨于此。若感觉后者处于”没有就做不出软件，但做出软件又没用了“的尴尬境 地时，应采用轻量级设计。敏捷开发智慧敏捷系列之三：做不做架构设计？缘起甲：敏捷不应该写架构设计，应该每个迭代都是相同的，才

12、能达到自相似性（这是 Ken Shweber 说的）。”乙：“如果不写架构设计，很容易返工，早晚还得重来。”甲：“大不了重构，这是敏捷开发重要的实践。”乙：“重构？重构的成本很高的，做几个迭代，后面重构都重构不过来了。”甲：“架构设计写了很容易过度设计，而且在编码的时候还很容易全部推翻重来；。”这个架构文档要不要写呢？写，为什么？不写，为什么？写，怎么写？不写, 怎么不写？为什么敏捷不做架构设计？先把话说绝点，敏捷就是不写架构设计。那为什么不写架构设计？还是为了减少浪费。敏捷有两个理由认为写架构设计是浪费时间。第一，业务需求是多变的。之前的架构写得再好，中间需求一变，架构还的 改动，费时费力；

13、很多需求可能是无用的，早期可能规划了，后期又会发现 用不上，如果架构里边考虑了这些无用需求，就会过于庞大。第二，架构设计很难判断是否正确、完备。这个本人也很有体会，本来以为 很好的设计，到了编码的时候发现不是那么回事，这时候就得从头翻腾。评 审一下如何？可惜，除了最终的软件，多数需求、架构、测试用例都很 难评审，评审半天，问题还是很多。敏捷的这些假设，整体上非常普遍，可以说是在尝试“做好架构”而不得之后 的妥协。不在那些总是改来该去，还不知道是否可行的东西上浪费时间，是敏捷不做 架构的出发点。怎样写这个架构文档？但是如果彻底不写架构设计，又可能返工，怎么办呢？当然是本着“最小浪费”原则来做架构

14、设计。下面是一些写和不写的内容：写：相对稳定不变的，重构成本很高的，能看出对错的不写：概念性的那不太准的，很容易扩展的，说不清对错的具体要写什么不写什么，很大程度上要受到业务稳定性、技术的先进性、人 员能力等各方面的影响。所以，所有架构文档的所有写法，在每个企业都不相同，不应该问“敏捷开发 应该怎样写架构文档？ ”，而是应该问“如果我的业务、技术、人员如此，应 该怎样写架构文档？ ”，而若能这样发问，答案肯定可以自己找到了。智慧敏捷的一个本质方法，是要去理解敏捷这样做的目的是什么，而不是敏 捷应该怎样做。倘若日后出现了先进的架构方法，或许架构就变成一种很容易做、很容易评 审、很容易变动的东西，

15、那时候就是另外一种说法了。但敏捷在架构设计这 件事情上的本质目标却永远不变：减少浪费。5分钟又到了，散会。敏捷开发智慧敏捷系列之四：每日立会开多久？缘起甲：“我们每日立会会开不起来。”乙：“嘿，我们每日立会开起来了，而且越开越长了，一开就是 1 个小时， 净是些技术细节。”甲：“别人等着他们讨论，那多耽误时间啊”乙：“我也觉得是，但是看他们交流得那么热烈，讨论的也是正事，到底应该打断还是不打断呢”为什么每日立会只开15 分钟？我们说绝点：每日立会只能开5 分钟，而不是15分钟。这 5 分钟说点什么呢？应该说必须开会才能说明白的东西。先看两个团队，他们有什么是需要开会说明白的。第一个团队，10

16、个人，平时分工细致，各干各的，谁也不干扰谁。这个团队，开会的时间肯定不短，因为所有交互问题都需要开会解决。第二个团队，10 个人，平时分成三个小组，小组内随时沟通，小组间有需要 就沟通。这个团队，开会的时间肯定短，因为三个小组长发言总结自己组的进展就可 以了，会上只需要碰碰组间的沟通。敏捷开发实际上在假设大家平时像第二个团队一样一直在互相沟通（即使不 分成三个小组），但是却很少以整个团队的形式沟通整体进展，所以才创造 了 15 分钟的周例会，当然也能顺便把忘了沟通的人链接一下。如果这个本 来作为补充性质的周例会变成了组内唯一的沟通渠道，就出问题了。所以，开会时间长，往往不是沟通充分的表现，而是

17、沟通不充分，只能赶在 会上沟通的表现。团队应该怎样沟通？团队应该随时就技术细节进行沟通，而不需要等待开会。而对于35个人的团队，组长如果除了开会居然不知道整个组的进展，那么沟通是极其不顺 畅的，要解决的不是每日立会的问题，而是平时沟通的问题，比如采用师徒 制度、松结对编程等（请参考其他系列博文）。这种会议甚至在更大的规模上，也能淡化。 我们曾经试图在一个由销售、市场、支持三个部门 15 个人的组中间开周会， 开了大约几次后就取消了，原因是我们仔细安排了位置，使得总监和三个经 理一起坐在中间的大桌上，而其他队员则坐在四周。因此组间的沟通在大桌 上随时就完成了（做了个 4 个人都能看到的大屏幕），

18、而组内的沟通则一回 脸就完成了。所以发现几乎所有的事情大家都知道差不多了，会上也只是重 新说说而已，开或不开都可。因此，应理解每日立会、计划会、评审会、反思会这些会议，都只是沟通过 程的仪式化的补充，若沟通本身不畅，而只是指望这些会议完成沟通，肯定 会陷入两难的境地。“每日立会”的常见做法14人团队这个规模的团队，优先使用139 团队结构和松结对编程方法，即由师傅（小 组长）密切地与徒弟们沟通。这会涉及到沟通管理、时间管理、过度沟通、 有效生产率等问题，在链接的系列博客中有所详述，都不是问题。这个规模的团队应该不开立会，而是更密切的交流方式。它的运行方式更像XP,而非 Scrum。59人团队这

19、个规模的团队，优先划分为23个小组，每个团队仍按松结对编程方法 运行。由于人多了，组间难以沟通，所以开个立会是必要的，主要目的是组间进度 沟通，因此不会发生技术沟通（这是组内的事情），所以也不可能超时。小组长应把握好应该如何与对方组沟通、沟通什么的问题。更大型的团队更大型的团队，则推荐组长+小组长参与开超级立会，组员不参加。这类会议也是进度沟通会，所以不会涉及技术沟通。为何不让Scrum Master们开个会议？因为专职的Scrum Master不负责技术、 进度、质量这些事情，真正对这些熟悉的，是团队组长和核心骨干。后面两种会议，很像是“Scrum of XPs”，而不是“Scrum of

20、Scrums”，前者的沟通性更强。敏捷开发智慧敏捷系列之五：定不定流程和模板？缘起(立项时) 甲：“你们的设计文档打算怎么写？”乙：“到时候再说。” 甲：“应该有规范的开发流程和模板，才能写好设计文档。” 乙：“预先定义的流程和模板未必适用，敏捷开发崇尚推迟决策，只有在具体工作之前才能决定是否写，怎么写最好(maximizing the amount of work notdone)。”甲：“你们组才 3 个人，能比组织级定义的流程和模板还好吗？” 敏捷开发定不定流程和模板？先把话说绝点：敏捷开发不定义流程，不定义模板。为什么呢？因为如果预先定义了流程，比如“必须写需求，需求评审过了才能写设计

21、先检查测试环境，测试标准定好了才能开始测试”以及模板，则在千变 万化的项目进展中，就极有可能多写了本可以不写的文档，多做了本科避免 的事情，或者虽然没有“多”，但是形式却不合适。这个道理如此简单，为什么前人却经常喜欢定流程和写模板呢？我们来看看 CMMI 的情况。CMMI是最喜欢定流程和写模板的（组织过程焦点过程域OPF负责定期不定 期地发现哪里有可改进的地方，而组织过程定义OPD则负责将其制定并宣贯 下去），不但如此，还派出过程与产品质量保证人员PPQA检查实际情况与过 程或产品标准的偏差。CMMI 这种工作方式哪里来的呢？原来,CMMI是美国国防部的招标标准（CMMI3级及以上才能成为其供

22、应商）。 长期以来，军工、航空航天等领域保持了非常高的质量和产量（两者都远远 高于我们熟悉的消费电子和互联网行业），而其首要目标，就是继承已有的 成果，也就是按已有的流程和模板做。偶然有所创新，但其价值与继承已有 成果不可同日而语，所以没有人会颠覆性地采用新的未经证实的流程或模板 对质量和产量的追求，驱使其整体持有保守的态度，这甚至会影响到其供应 商的研发策略，比如IBM。而另外一些行业则正好相反，比如热销的苹果手机，多年来业务不断变化的Google 等。首先这些行业有自己对质量的定义，比如不是可靠性 99.9999%，而是易用性、 操控性；其次其产量也不来自于标准的规模化的生产，而是来自于其

23、创新性 引发的市场反应和用户主动追逐。尽管这不影响苹果有自己的生产规程， Google 也有自己的编码规范，但其价值与随时创新不可同日而语。这就引发 了这些企业一致性地采用敏捷开发方法（日后会讨论“什么是敏捷开发方法” 进而会涉及“到底 NASA、Boeing、Apple、Google 谁在用敏捷开发方法”的 问题）。因此，不同行业基于不同价值观产生了不同的流程和模板理念，他们没有孰 优孰劣之分，只有适合与不适合之分。我的行业/项目/团队适合不适合定义流程和模板呢？ 没有人比“我”更熟悉我的行业或项目了，所以这个问题不用问。不定义流程和模板，可能会受限于团队的能力而把本可以做好的事情做差； 定

24、义流程和模板，可能会限制发挥或导致生搬硬套劳而无功。两害相权取其轻，自然会发现答案在哪里。或许由于项目、团队的不同，每次会得到矛盾的答案，这不稀奇也不奇怪， 每次都是最好的答案就可以了。“定不定流程和模板”的常见做法敏捷开发过程与模板多数企业做敏捷开发培训与咨询的目的，都是为了形成相对稳定、统一的敏 捷开发过程，因此过程与模板是应该有的。否则连Scrum Master都不知道自 己要维持的秩序是什么样子的。但是，在使用过程与模板的时候，不应该执着，而应该灵活。动态使用的原则不知道大家是否发现一个规律，就是每个产品都会有出现，兴起，鼎盛，衰 落这个过程，而打败他们的，往往是另外一个新兴的但却更简

25、单的产品。 究其原因，在初期由于老客户不断的要求，新产品的功能都会不断增加；增 加了功能的新产品，增强了竞争力，因而也就更热卖；但产品复杂度到了一 定程度，使用这个产品的门槛也就越来越高，新用户就越来越不接受这个产 品了， 市场反而被简单的产品所抢走。（详情参考产品之六爻： 过程与模板也是如此，对老团队而言，在不断改进和细化；而新团队的门槛 却节节攀升，最终造成在整个企业推广的时候，面临重重阻碍。因此组织应该分层、分阶段地部署过程与模板，而Scrum Master也要随机应 变地维持秩序。这一点对 Scrum Master 的要求极高，因为”随机应变“不是被动的，就是看 什么能推动就推什么，而

26、是主动的，就是发现团队有什么问题，就知道流程 和模板中哪些内容是用来解决这个问题的。敏捷开发智慧敏捷系列之六：之一之五的小结写多了，才发现前几篇文章中有几篇都落下个章节，就是除了“看着办”之 外的一些常见做法，这里总结一下。所谓常见做法，就是为了防止“看着办”看走了眼，而提前可以参考的方法， 可以作为起点，但未必真的正好合适，更很难永远合适，所以不是终点。为了阅读方便，在原文中也添加了，这里仅做归纳。“写不写文档”的常见做法常见的文档虽然很多，但下面几个维度几乎永远存在，具体某个文档通过几 个维度的分析，处理方法各不相同：信息长期/短期有效的文档长期有效比如竞争对手分析文档，架构设计文档，需求

27、管理文档（用户 故事），产品路线图长期文档适合详细描述，用语应完整（就是写Word那种写法），甚至可 以动用图形和建模工具。短期有效比如评审发现的问题， PO 在计划会上讲解的内容等。短期文档适合粗略描述，典型的就是用纸或 Word 凌乱地写一些关键内 容，无需长期保存，月末一般就无用了。不可/可被”可运行软件“替代的文档上面举例的文档中，竞争对手、架构设计、用户故事、路线图都无法从 代码中看出来，适合文档化。此外，一些科学计算的公式、复杂的设计也属 于此列。而界面设计、数据库表结构设计、流程图、伪码等，一旦软件做好了， 更容易在可运行软件中看出，就不要着大量笔墨于此。若感觉后者处于”没有就做

28、不出软件，但做出软件又没用了“的尴尬境 地时，应采用轻量级设计。“写不写架构设计”的一般做法 之三原文中已经写了，就不多说了。“每日立会”的常见做法14人团队这个规模的团队，优先使用139 团队结构和松结对编程方法，即由师傅（小 组长）密切地与徒弟们沟通。这会涉及到沟通管理、时间管理、过度沟通、 有效生产率等问题，在链接的系列博客中有所详述，都不是问题。这个规模的团队应该不开立会，而是更密切的交流方式。它的运行方式更像XP,而非 Scrum。59人团队这个规模的团队，优先划分为23个小组，每个团队仍按松结对编程方法 运行。由于人多了，组间难以沟通，所以开个立会是必要的，主要目的是组间进度 沟通

29、，因此不会发生技术沟通（这是组内的事情），所以也不可能超时。小组长应把握好应该如何与对方组沟通、沟通什么的问题。更大型的团队更大型的团队，则推荐组长+小组长参与开超级立会，组员不参加。这类会议也是进度沟通会，所以不会涉及技术沟通。为何不让 Scrum Master 们开个会议？因为专职的 Scrum Master 不负责技术、进度、质量这些事情，真正对这些熟悉的，是团队组长和核心骨干。后面两种会议，很像是“Scrum of XPs”，而不是“Scrum of Scrums”，前者的沟通性更强。“定不定流程和模板”的常见做法敏捷开发过程与模板多数企业做敏捷开发培训与咨询的目的，都是为了形成相对稳

30、定、统一的敏捷开发过程，因此过程与模板是应该有的。否则连Scrum Master都不知道自己要维持的秩序是什么样子的。但是，在使用过程与模板的时候，不应该执着，而应该灵活。动态使用的原则不知道大家是否发现一个规律，就是每个产品都会有出现，兴起，鼎盛，衰落这个过程，而打败他们的，往往是另外一个新兴的但却更简单的产品。究其原因，在初期由于老客户不断的要求，新产品的功能都会不断增加；增加了功能的新产品，增强了竞争力，因而也就更热卖；但产品复杂度到了一 定程度，使用这个产品的门槛也就越来越高，新用户就越来越不接受这个产 品了，市场反而被简单的产品所抢走。（详情参考产品之六爻： 过程与模板也是如此，对老团队而言，在不断改进和细化；而新团队的门槛 却节节攀升，最终造成在整个企业推广的时候，面临重重阻碍。因此组织应该分层、分阶段地部署过程与模板，而Scrum Master也要随机应 变地维持秩序。这一点对 Scrum Master 的要求极高，因为”随机应变“不是被动的，就是看 什么能推动就推什么，而是主动的，就是发现团队有什么问题，就知道流程 和模板中哪些内容是用来解决这个问题的。