学士学位论文—-北交大自考人力资源现代企业薪酬设计

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1、中 文 摘 要企业的薪酬管理，就是管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等是内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。目 录前言1一 薪酬管理基础1（一） 基本

2、概念1（二） 薪酬理论2二 企业薪酬制度8（一） 基本工资制度9（二） 激励工资制度9（三） 员工津贴制度 10（四） 员工福利制度 10三 如何设计合理的薪酬体系 10（一） 企业目前薪酬存在的问题 11（二） 薪酬体系设计程序 13（三） 薪酬体系设计要解决的问题 15四 优秀薪酬方案的原则 18（一） 公平原则18（二） 遵守法律原则20（三） 效率优先原则21（四） 激励限度原则21（五） 适应需求原则24五 薪酬制度-掀起你的面纱24（一） 为什么薪酬制度要保密？25（二） 真的能保住薪酬秘密吗？26（三） 薪酬制度如果公开，将给我们带来什么？27六 企业薪资管理的运作 28(一)

3、薪资管理变革前的准备29(二) 成立委员会30(三) 变革的实施 31七 结论33现代企业薪酬设计前言 薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。我将从以下6个方面进行介绍。一薪酬管理的基础（一） 基本概念1. 什么是薪酬？l 薪酬是组织支

4、付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。2. 什么是薪酬管理l 薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；l 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；l 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动 3. 战略性薪酬管理l 是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；l 指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。l 主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。（二） 薪酬理论1. 薪酬管理的重要性l 公司视角：成本、人才吸

5、引与保留、工作积极性 ；l 经理人员视角：管理策略；l 员工视角：工作满意度2. 薪酬管理的基本目标l 公平性l 竞争性l 激励性3. 薪酬管理之一：最低工资理论代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；基本观点：l 工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；l 工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：l 最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依 据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。4. 薪酬管理之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；基本观点：l 穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和

6、用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；l 英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：l 他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。5. 薪酬管理之三：工资差别理论代表人物：亚当斯密基本观点：l 企业内部和外部都客观上存在着工资差异；l

7、造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：l 工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；l 这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系6. 薪酬管理之四：边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；基本观点：l 假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。l 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处政策意义：l 该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。7. 薪酬管

8、理之五：集体交涉工资论代表人物：l 美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；基本观点：l 工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；8. 薪酬管理之六：人力资本理论代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点：l 人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；l 从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义：l 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。l 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收

9、入差距加大。9. 薪酬管理之七：效率工资理论基本观点：l 工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。l 较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。10. 薪酬管理之八：公平理论代表人物：斯达西亚当斯；基本观点：l 决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识；l 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员

10、工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。11. 薪酬管理之九：分享经济理论代表人物：马丁、魏茨曼基本观点：l 员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：l 这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。二企业薪酬制度企业薪酬制度l 企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形

11、式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。l 一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。企业薪酬制度：（一） 基本工资制度基本工资制度的主要类型：1. 计时工资制度2. 计价工资制度3. 岗位工资制度4. 技能工资制度5. 业绩工资制度6. 契约工资制度（二） 激励工资制度1.奖金制度2.奖金制度的主要特征3.奖金制度的构成4.利润分享制度5.长期激励工资制度 6.企业经营者年薪制度7.期权、股权激励工资制度(三)员工津贴制度l 指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额

12、外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。l 津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。(四)员工福利制度l 指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。l 福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。l 福利制度具有补偿性、均等性等特征。三如何设计合理的薪酬体系随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。（一）企业目前

13、薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯•彼得在1969年出版的彼得原理一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，

14、技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最

15、低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compression）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部

16、员工之间的公平性。3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。（二）薪酬体系设计程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的

17、土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。3、职位评价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值

18、法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总

19、体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。（三）薪酬体系设计要解决的问题1、短期与长期的结合 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对

20、于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付、bonus pool等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。2、个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企

21、业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人

22、才进入企业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新人才加盟，让

23、新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。四优秀薪酬方案的原则设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。以下逐一进行分析和探讨。(一)公平性原则1、对内公平 （1） 员工工作努力，所作

24、贡献，取得业绩与所获得报酬对等； （2） 与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公平感，否则就会不满意。 除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。 在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。2

25、、对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。(二)遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的劳动法、最低工资保障法，在深圳经济特区还有劳动合同条例、劳动用工条例等规定。 近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结

26、构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。 有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满意，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规。 其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但依照法律要求，为员工计算加班工资。这样既保护了员工的合法权益，又不会增加经营成本。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，伤害了员工积极性，企业和个人都受到不应有的损失。(三)效率优先原则 企业都希望花最少的钱，产生最大的

27、效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”，“花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。 如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足，效果非常理想。 我所在的公司就有许多值得提倡的作法。如每月为员工积极庆贺生日，公司领导主持一个简单的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司

28、会特意为他们订鲜花送到家里或医院。(四)激励限度原则 有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。 有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。 但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度

29、上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%。这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。 该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。问题何在？他违背了激励限度的原则。 工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的延续性。 因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是体现激

30、励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。 还有一个问题，工资、福利上升要预测企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个非常重要的参数可以提供给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。（五）适应需求原则 马斯诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。我们可以将员工分为四种人： 经济互济型员工； 组织

31、归属型员工； 情感交融型员工； 理想献身型员工。 无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工究竟处在哪个层面？这与他们的岗位和工作性质有一定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的研究从一个层面上提出了看法，更深入的还有待开发和实践检验。五薪酬制度掀起你的面纱目前，不少企业都在实行薪酬保密制度。在新员工入职的第一天，我们会让员工签署一份“保密协议”。员工必须承诺薪酬也属于保密的范畴，在公司就职期间乃至离开公司后，对公司的薪酬状况要严格保密，也不得打听其他员工的工资情况。在员工培训的时候，我们也要再三强调这点。如果员工究其原因，听到的最多的回答是：这是公司的规定。

32、 这样的回答似乎有些牵强，员工往往也不会满意。那么，薪酬制度究竟应不应该保密？薪酬保密制度好还是不好？我想我们不妨先来探讨下面的几个问题： （一） 为什么薪酬制度要保密？ 不少人认为，薪酬制度一旦公开，容易引起员工无休止的攀比。同时，企业的核心人才会被竞争对手挖走。但是，实行薪酬保密就能解决这些问题吗？有时反倒由于企业的薪酬制度不透明，使员工产生误解，最终导致员工流失。那么，究竟薪酬制度为什么要保密呢？排除一些企业为了逃避纳税外，我们的薪酬制度本身还不够完善是最重要的原因之一。通常我们所说的薪酬也就是工资，包括基本工资、奖励工资和补贴工资三大块。基本工资主要由员工的岗位和学历决定，不同的岗位有

33、不同的基本工资，相同的岗位，因不同的学历而有所区别。奖励工资根据员工的工作业绩和出勤情况而定。补贴工资则依岗位和工龄来定。但是，在实际操作过程中，我们会遇到这样的问题：同样的岗位，一个为公司服务多年的学历较低的老员工，可能会比一个刚来的没有什么经验的高学历者的基本工资低；一般营销类或项目类的奖励工资相对好确定，主要看他的业绩。但是非营销类的岗位或者很难用项目管理的方法来衡量的岗位，如何确定他的奖励工资就会有一定的难度了，如企业中的财务人员或人事行政人员等。更为重要的一点，目前国内大部分企业，无法委托跨国的大型企业咨询机构进行职位分析以及薪酬机构调查。这样，本企业的薪酬水平在同行业中处于一个什么

34、样的位置？基本上是企业管理者凭经验得出的。，在企业内部，同样级别的岗位，薪酬的水平基本也是凭经验得出的。比如，同样是部门助理的岗位，人力资源助理与市场助理以及研发部助理的薪酬是否应该相同？孰高孰底？这样的问题，企业一般很难回答。（二） 真的能保住薪酬秘密吗？ 实际上，企业的薪酬制度是不可能完全保密的。一个员工如果认为他的薪酬不合理，真正会找到公司领导理论理论，“讨个说法”的，实际并不多。多半会选择悄悄的走开。更重要的是，会直接导致员工的工作效率降低。我曾听到过这样一种说法：中国很特殊，“不患贫，患不均”。中国人的封建意识，强烈的小农平均主义意识，和长期儒家思想的熏陶，导致了中国人大锅饭”与好面

35、子共存，很不习惯公开接受周围同事间收入的差距。但是，随着时代的发展，我们更应该在企业中提倡一个竞争。薪酬领域的大锅饭” 越早打破，企业越早受益。（三）薪酬制度如果公开，将给我们带来什么？ 如果在薪酬制度还不够完善的情况下，贸然实行薪酬公开制度。必然会引起员工的不满，造成企业的混乱。这就要求企业的管理者，近早着手，建立一套完善的公平、科学的薪酬体系。在这样的基础上，向员工薪酬公开，将极大的调动员工的积极性，最终为企业创造更大的价值。 我们必须明确的是，薪酬制度不是为公开而公开，其目的是更好的激发员工的工作热情以及员工对企业的归属感。清楚了这点，在实行薪酬公开制度的同时，作为企业的管理者，我们还有

36、几件十分重要的工作要做：完善绩效考核制度 这实际上是对员工的工作能力、态度以及技巧的评价过程。只有把这件工作做好，薪酬制度才能得以公开。 良好的企业文化的建立 应该在企业中倡导一种良好的沟通机制。使员工愿意说出自己的心里话，真正使员工关心企业的发展。同时，建立多种激励机制。员工总是渴望被认可、被关注。在不同场合对员工多些赞扬多些鼓励、多听听员工的心声、平等坦诚地和员工交换意见、寻求一致。往往能起到比加薪更好的激励作用。 员工职业生涯规划 当前企业面临的最大挑战，说到底是人才的问题。如何真正做到“以人为本”是每个管理者不能回避的问题。坦诚的告诉员工：我们的工资也许不高，但是你可以学到很多的东西，

37、同时可以提供各种培训机会，为员工设计一套适合自身发展的职业生涯道路。这样也许更能吸引人才、留住人才。六企业薪资管理的运作虽然几乎所有企业都有薪资架构的制订与薪资管理的相关办法或作业准则，但是对于很多企业来说，薪资管理在现实的实践中还是会碰到无法用“道理”来管理的地方，有时候老板的决定又会大于一切。在这样的组织文化中，人资单位如果要导入正常的薪资管理流程与作业标准，首先应该先确定自己在薪资管理中的角色，并且以此为基础来和老伴及其他单位主管或员工沟通。（一）薪资管理变革前的准备在进行整体薪资管理变革前，人资单位应该先作好第一阶段导入工作，这些工作应该包括以下项目：1.依照现在员工薪资现况，设计一套

38、薪资架构（可以通过岗位描述、岗位评价做到）。2.将所有员工放入新的薪资架构中，并且建立处理异常的准则（直接升等或是维持不变）。3.将薪资管理的管理哲学（重视工作绩效或是工龄、固定薪资与变动新姿等）导入企业文化的价值观中。4.建立公司薪资外部竞争力（透过薪资调查）与内部公平性的机制（施行岗位薪体系）。5.制订未来员工薪资管理的模式（调薪、晋升加薪等）。以上所列举的五项基础建设，是确保未来正式导入制度后能够成功的关键，只有得到公司的老板及其他单位主管充分的认同，并且愿意共同参与日后的各项工作，整体薪资管理的变革才有成功的可能。(二)成立委员会当老板及其他主管认同这些管理逻辑，并且相信这样的方式可以

39、将企业带向合理化后，人资单位则可以开始组成公司内部的委员会（可以是“职务评价委员会”、“人事评议委员会”或其他已经在定期运作，并且有足够代表性的组织）。委员会的主要目的是要能够集思广益。委员会的主要任务，归纳为以下几点：1.考量产业现况以及公司经营策略，确定公司的薪资政策是要采取领先、中位还是落后政策。2.透过薪资调查或向顾问公司购买薪资调查结果资料，以确认目前公司的薪资线是否合理及恰当；若有过低情况，则先以薪资政策线为基础，测算整体薪资架构移动后的成本。3.综合前一年度经营绩效以及下一年度经营计划，制订薪资调整预算。4.在使用新制度的前三年，除了考量员工工作绩效或其他因素决定薪资调整幅度或金

40、额外，并将依照员工原薪资在该职等的相对位置，考量其调整幅度。即原薪资落后中位数的，在同样条件下调幅较高；原薪资超过中位数的，在同样条件下调幅较低；而已经破顶的员工则不予以调薪。(三)变革的实施不过有了制度以后，也并不能保证就可以永保太平；企业的经营还是必须要接受整体大环境的考验。我们通常看到一些企业虽然有了很好的管理制度，但是还是无法顺利落实，归纳其中的原因，通常是因为企业无法正常获利的原因。如果企业无法正常获利，反映在薪资管理的运作中，通常会有以下的现象：1.公司整体经营绩效一直无法提升，使得人力成本的整体比重无法下降，因此虽然以原有薪资水准计算，在考量整体营运成本不能进一步提升的前提下，仍

41、然无法进行员工的薪资调整。2.当内部员工的薪资几年不调整，或是部分调整但并没有参考外部薪资水平，公司在其它考量下仍必须只能单方面考量外部竞争力以引进新人，以求不断满足技术的需求时，逐渐会使得新进员工的薪资赶上原有资深员工的水准，而造成内部公平性的管理机制丧失。3.当原来设定的新的薪资管理机制经过不断的沟通与签合同过后，所有员工有期待薪资管理逐渐步上正轨的心理，也就是逐步向外部公平性以及外不合理竞争力的方向走。但是经过几次晋升不调薪，即外部薪资竞争力仅在新进员工薪资核定上反应后，员工逐渐对新的薪资管理机制失去信心。4.以上各项内外原因，造成经营管理上的恶性循环；也就是薪资的合理性因为公司营运不佳

42、而无法进行调整，进而造成内部薪资公平性的不能达成，此一现况使得员工士气受挫，主管失去最重要的管理工具，整体工作绩效自然无法提升，而进一步地造成公司整体营运绩效不佳。为了改善执行现况不佳的情形，建议人资单位可以考量的方向有：1.衡诸公司的所有状况，首要的目标应该实现提升公司整体经营绩效，也就是要能够获利。因此降低成本、提升生产力就成为必须先要达成的目标（可以通过组织精简、行政作业流程简化等方式）。2.由于过去经营绩效不彰造成员工多年薪资无法调整，使员工士气无法提升，进而影响整体经营绩效，因此应该在薪资管理的外部竞争力的要求上，在中、低阶的员工给予优先的考量。也就是在高阶主管薪资不调整，或是可能的

43、话讲不分固定薪资转为变动薪资情况下，而将固定经费支出专为替中、低阶员工作薪资调整，如此应可提升士气，进而提升公司整体经营绩效。3.而在薪资管理部分，为了增加日后管理的弹性，不会因为某一个职务的市场薪资水准有大幅波动，而影响整体薪资水准，应考虑引进“岗位薪”的管理机制。也就是从内部的职务评价开始，到与外部薪资水准进行比对，也确认各项植物在组织中的价值，因而给予不同的薪资。如此，因为某一职务的市场薪资波动，就不会影响整体。薪资管理不单是一项技术，也同时是一项“艺术”；人资单位绝对不可以闭门造车，而是要走向企业的现况，以“最适合”而不是“最好的”的解决方案，协助企业的成长。七结论随着中国对外开放步伐

44、的扩大，中国企业被逐步的融入世界市场。企业中的人力资源管理势必要同世界接轨，走规范化、市场化的道路。薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，集中体现了企业领导者的管理思想、管理手段，作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业进行人力资源管理的有效工具，它不仅影响着员工自我价值的实现还对下一轮的人力资源管理起到顺延的作用。虽然传统的薪酬制度满足了当时的要求，但是随着环境的不断变化，却呈现了各种弊端。现代薪酬管理制度克服了传统制度的缺陷却又派生了新的问题。基干这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。参 考 文 献1美加里德斯勒.人力资源管理（第

45、六版）.北京：中国人民大学出版社，19992余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.大连：大连理工出版社，20003张一弛.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，19994冉斌.薪酬设计与管理（第一版），深圳：海天出版社，20025徐小平，陶乃文.经济转型期国企薪酬管理对策.中国人力资源开发，2002（7）：20226吴从环.薪酬设计公平为本中国人力资源开发，2002（9）：46487张建国.基于战略的薪酬体系模型.中国人力资源开发，2002（8）：38428于满.企业薪酬设计程序和方法.中国人力资源开发，2002（12）：29 329斯蒂芬P罗宾斯.管理学.中国人民大学出版社，1997.410郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.机械工业出版社，200236