Chap7国际市场资源战略

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1、Chap7 国际市场资源战略v学习目标：学习目标：v知识目标：了解国际市场资源战略的概念和动机以知识目标：了解国际市场资源战略的概念和动机以及国际资源战略的形式；了解国际市场资源战略的及国际资源战略的形式；了解国际市场资源战略的决策因素，以及全球供应链的含义与国际供应链对决策因素，以及全球供应链的含义与国际供应链对实现国际市场资源战略的重要意义。实现国际市场资源战略的重要意义。v技能目标：学会规划国际市场资源战略的方法，了技能目标：学会规划国际市场资源战略的方法，了解用可续的方法对企业的全球资源的区位进行技术解用可续的方法对企业的全球资源的区位进行技术设计，优化全球资源供应链。设计，优化全球资

2、源供应链。v能力目标：具有熟练分析国际资源环境现状及未来能力目标：具有熟练分析国际资源环境现状及未来发展趋势的能力，能够根据国际资源环境静的现状发展趋势的能力，能够根据国际资源环境静的现状规划企业的国际资源战略，能够运用科学的方法对规划企业的国际资源战略，能够运用科学的方法对企业的全球供应链进行整合优化。企业的全球供应链进行整合优化。7.1国际市场资源战略的概念国际市场资源战略的概念v7.1.1国际市场资源战略的定义国际市场资源战略的定义v国际市场资源战略：企业在全球战略的基础国际市场资源战略：企业在全球战略的基础上来决定生产或购买原材料和零配件的最优上来决定生产或购买原材料和零配件的最优地点

3、。地点。v资源战略也叫做资源配置战略。资源配置不资源战略也叫做资源配置战略。资源配置不仅包括对于物资材料的购买过程，也包括企仅包括对于物资材料的购买过程，也包括企业与供应商之间的关系及企业的原材料和零业与供应商之间的关系及企业的原材料和零配件的供应地点和供应方式的决策。配件的供应地点和供应方式的决策。v根据资源供货的来源（内部或外部，国内供根据资源供货的来源（内部或外部，国内供货商或国外供货商）分为：国内资源配置和货商或国外供货商）分为：国内资源配置和国际资源配置。国际资源配置。7.1.2国际市场资源战略的动机国际市场资源战略的动机v获取低价格获取低价格/低成本优势（主要动机之一）低成本优势（

4、主要动机之一）v改善质量改善质量v改善产品传送和可靠性改善产品传送和可靠性v获取知识获取知识7.1.3 国际市场资源战略的形式v国际购买国际购买v国际发包国际发包v国外合资制造国外合资制造v受控的国外制造受控的国外制造7.2国际市场资源战略的决策因素国际市场资源战略的决策因素v要素成本和条件要素成本和条件v物流物流v国际基础设施国际基础设施v政治风险政治风险v市场进入市场进入v汇率汇率7.3全球供应链与全球供应链管理全球供应链与全球供应链管理v7.3.1全球供应链的含义全球供应链的含义v供应链供应链：根据：根据物流术语物流术语国家标准（国家标准（GB/T18354-2006）的定义，供应链的概

5、念定义为）的定义，供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。供给最终用户所形成的网链结构。v全球供应链：指在世界范围内的商品、服务全球供应链：指在世界范围内的商品、服务和相关信息从发生地到消费地的高效和有效和相关信息从发生地到消费地的高效和有效地流动过程。地流动过程。2、供应链的运作原理、供应链的运作原理物料（在物料（在ERP系统中，物料一词是所有系统中，物料一词是所有制造计划对象的统称）从供方开始，沿着制造计划对象的统称）从供方开始，沿着各个环节（原材料各个环节（原材料在制品在制品半成品半成品成品成品商品）向需方

6、移动。每个环节都存商品）向需方移动。每个环节都存在在“需方需方”与与“供方供方”的对应关系，形成的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。一条首尾相连的长链，成为供应链。供应链运作的原理实际是个二律悖反理供应链运作的原理实际是个二律悖反理论：链上每一个环节的利益最大化并不能得论：链上每一个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化，它受诸方面因素影到整个链的利益最大化，它受诸方面因素影响。每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，响。每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整体高效率、高效益的发展。这就是供应链整体高效率

7、、高效益的发展。这就是供应链的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。作共同发展的要求。二、供应链的结构模型 从图中可以看出，供应链由所有加盟的从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的驱动下，售企业），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（制造、装通过供应链的职能分工与合作（制造、装配、分销、零售等），以资金流、物流或配、分销、零售等），以资金流、物流或/和服

8、务流为媒介实现整个供应链的不断增和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。值。供应链管理供应链管理（简称（简称SCM。根据。根据物流术语物流术语国家标准（国家标准（GB/T18354-2006）的定义，供应）的定义，供应链管理的概念定义为：对供应链涉及的全部活链管理的概念定义为：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。动进行计划、组织、协调与控制。v全球供应链管理：企业对其全球供应链的计划、全球供应链管理：企业对其全球供应链的计划、实施和控制的过程。实施和控制的过程。v对国际市场营销的影响：对国际市场营销的影响：促进企业的资源外包促进企业的资源外包推动全球竞争推动全球竞争公司战略的优化

9、公司战略的优化7.3.2全球供应链管理全球供应链管理v影响全球供应链管理的因素影响全球供应链管理的因素战略采购。要求供应商能在适当的时间传递高质战略采购。要求供应商能在适当的时间传递高质量的产品和服务，能够对企业所在的行业的市场量的产品和服务，能够对企业所在的行业的市场趋势和技术变革作出快速反应，从而能为企业提趋势和技术变革作出快速反应，从而能为企业提供适应市场快速变化的零配件和原材料。供适应市场快速变化的零配件和原材料。制造工厂和分销中心的选址。基本原则就是接近制造工厂和分销中心的选址。基本原则就是接近供货商或市场，使运输成本最小化，提高企业的供货商或市场，使运输成本最小化，提高企业的市场反

10、应能力。市场反应能力。物流。企业倾向于把自己的物流职能外包给有能物流。企业倾向于把自己的物流职能外包给有能力的物流商或第三方物流，从而降低成本和提高力的物流商或第三方物流，从而降低成本和提高服务质量。服务质量。顾客服务。企业的服务水平、送货时间和其他的顾客服务。企业的服务水平、送货时间和其他的顾客服务特征等要求与竞争对手实现差异化。顾客服务特征等要求与竞争对手实现差异化。案例v2020世纪世纪8080年代年代,日本汽车工业因为大力改善采购日本汽车工业因为大力改善采购工作工作,平均每一辆汽车成本节省了近平均每一辆汽车成本节省了近600600美元美元,在在极大增加了日本汽车公司利润的同时极大增加了

11、日本汽车公司利润的同时,也极大增也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。强了日本汽车的国际市场竞争力。v日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性性,本田公司每辆车本田公司每辆车80%80%的成本都用于从外部供应的成本都用于从外部供应商购买零部件商购买零部件,即每年在供应商处的购买额达即每年在供应商处的购买额达6060亿美元亿美元,也就是说也就是说,公司公司1300013000名员工所生产的只名员工所生产的只占每辆车成本的占每辆车成本的20%,20%,他们认为他们认为:供应商的状况如供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要何对本田公司的赢利至关重要,好

12、的供应商最终好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。与供应商建立长期合作伙伴关系。v本田公司与供应商的关系是一种本田公司与供应商的关系是一种“永久关系永久关系”。本田公司一旦与某家供应商签约本田公司一旦与某家供应商签约,就希望这种关就希望这种关系能够保持系能够保持2525年至年至5050年。年。v其次其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用一种新的方式转而采用一种新的方式,他们的信条是他们的信条是“我如何我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争利用供应商

13、的技能来增强自己在最终市场的竞争力力?”在充分了解供应商制作零部件的成本在充分了解供应商制作零部件的成本(包括包括所有业务支出和利润所有业务支出和利润)的基础上的基础上,本田公司的采购本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单人员为所购货物制定出成本表单,然后据这些表然后据这些表单定出单定出“目标价格目标价格”告诉供应商。如果有供应商告诉供应商。如果有供应商收到目标价格后收到目标价格后,对本田公司的采购人员说对本田公司的采购人员说:“你你们真是疯了们真是疯了”,本田公司马上就会派出工程师到本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去供应商的公司去,检查供应商的生产流程检查供应商的生产流程,找出导

14、找出导致供应商价格过高的原因。致供应商价格过高的原因。v本田公司不仅在采购价格方面节省不菲本田公司不仅在采购价格方面节省不菲,并且并且,通过同供应商的长期合作通过同供应商的长期合作,本田公司也极大缩本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。各供应商为减了新产品的开发成本和时间。各供应商为本田公司提供了许多关于如何改进质量本田公司提供了许多关于如何改进质量,更有更有效利用零部件的建议效利用零部件的建议,本田公司对所有建议进本田公司对所有建议进行分析和测试行分析和测试,然后采纳最好的建议。然后采纳最好的建议。v据本田公司的报告据本田公司的报告,供应商帮助、参与设计雅供应商帮助、参与设计雅阁阁(A

15、ccord)(Accord)轿车轿车,把每辆车的生产成本降低了把每辆车的生产成本降低了21.3%21.3%。显然。显然,采购部门不再是单纯地负责购采购部门不再是单纯地负责购买货物买货物,还能够创造价值并推动企业经营战略还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。的实施。戴姆勒戴姆勒-克莱斯勒公司的供应商成本缩减成果克莱斯勒公司的供应商成本缩减成果v全球供应链管理辅助手段全球供应链管理辅助手段财务和会计标准财务和会计标准因特网的应用因特网的应用企业的计划应用企业的计划应用提高采购效率，解决提高采购效率，解决“牛鞭效应牛鞭效应”“牛鞭效应牛鞭效应”，又称为，又称为“需求变异加速放大原需求变异加速放大原

16、理理”，是美国著名的供应链管理专家，是美国著名的供应链管理专家HauLLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。的一种形象描述。牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点企点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信的需求信息和实际消

17、费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。电子商务环境下解决电子商务环境下解决“牛鞭效应牛鞭效应”的对策的对策1.建立电子商务网站，缩短供应链的长度建立电子商务网站，缩短供应链的长度2.建立基于电子商务的供应链系统，实现建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共享信息共享3m公司的案例公司的案例 3M3M公司为他的关键客户提供完美订货

18、服务。为了提公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量，确保关键客户，高服务的质量，确保关键客户，3M3M公司推行了一种称之公司推行了一种称之为为“白金俱乐部白金俱乐部”的服务措施。的服务措施。3M3M公司对公司对“白金俱乐部白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成 “白金白金”客户的订货。客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻来，以及在世界范围内搜寻3M3M公司其他仓库设施中的存公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来货。一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M3M公司还会借用已公司还会借用已出售的货物来供给出售的货物来供给“白金白金”客户，他这样做的目的就是客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。货需求放大。