管理学基础行考4

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1、管理学基础 行考 4一、从教材中找出十个关键词，并加以解释。1. 管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制 等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2. 管理学：系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。3. 系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功 能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。4. 霍桑试验：19241932 年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。因研究在西方电气公司的霍桑工厂进行，后人称为霍桑试验。5. 战略管理：组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题

2、是确保组织的自身 条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。6. 全面质量管理：组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾 客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。7. 社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方 面所承担的职责和义务。8. 管理道德：道德是指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往 往对社会造成很大的影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取 行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。9. 计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的 主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期

3、庆组织所要达到的目标以及 实现目标的方法。10. 限定因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对这到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客欢地选择可行方案。1. 灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起 的损失的危险性就越小。2. 许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出许诺，许诺越大， 所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。3. 目标：根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目 标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来 状况。4. 目标管理：就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势

4、和社会需要，制定 出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部 门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。5. 使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使 命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。6. 政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文 规定。7. 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提 出的总体规划。8. 核心能力：是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。9. 预测：是指对未来环境所做出的估计。它

5、以过去为基础推测未来，以昨天为 依据估算今后，以已知预计未知。10. 前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技 术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件 等内部因素。1. 决策：为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分 析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么 和应当怎么做所做的决定。2. 程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化 到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重 复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。3. 非程序化决策：

6、有些问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构尚 捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理， 称为非程序化决策，又被称为“结构不良”的决策。4. 主观决策方法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式， 在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提 出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。5. 组织工作：设计和维持一种有助于有效集体活动的组织结构的活动过程。6. 组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架， 表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。7. 目标统一原理：是

7、指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标 组织结构就越是合理有效。8. 分工协作原理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和 工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。9. 管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就 越是能够保证组织的有效运行。10. 责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致， 组织结构就越是有效。1 集权与分权相结合的原理：是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系， 处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。2. 稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之 间取得平

8、衡，就越能保证组织的正常运行。3. 管理宽度：又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直棒下属的人数。4. 部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。5. 直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力， 也就是通常所说的指挥权。6. 职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大 部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。7. 授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当 的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有 报告与完成任务的责任。8. 分权：表示职权分散到整个组织中。9. 集权

9、：意味着权力集中到较高的管理层次。10. 活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状 态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意 愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。1. 委员会管理：如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权 力分散到一个集体中去，即为委员会管理。2. 过程：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。3. 业务过程再造：为在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标 方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。4. 人员配备：指对管理者进行恰当而有效地选

10、拔、培训和考评，其目的是为了 配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常 进行，进而实现组织的既定目标。5. 用人之长原理：指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织 得到最大的收益。6. 职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和 评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。7. 不断培养原理：是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的 职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。8. 公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接 班人之间鼓励公开竞争。9. 责权利一致原理：组织越

11、是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者 的责权利相一致。10. 人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入 阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。1. 领导工作：是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导 和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为 实现组织的既定目标而努力。2. 激励原理：是指管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就 越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。3. 目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会 趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就

12、会越高，效果就会越好。4. 直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会 越准确，从而领导工作就会更加有效。5. 指明目标原理：是指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人 们为实现组织目标所做的贡献就会越大。6. 沟通原理：是指管理者与下属之问越是有效地、准确地、及时地沟通，整个 组织就越会成为一个真正的整体。7. 命令一致原理：管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在 执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大8. 移情作用：是美学和心理学的概念，意思是说：一个人将自己的意识以想像 力投射在他人身上的能力。正如通常所说的，

13、就是将自己置于别人的地位、模 拟他人的感情、意见与价值观念的能力。9. 团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。10. 工作团队：工作团队有时也称作自发型团队，是指对某一特殊过程（如，一 个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境 里协同工作的团队。1. 过程改进团队：改进或开发某个具体业务过程的项目团队。2. 自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。3. 沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应 反应效果的过程。4. 激励：管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目 标的活动过程。5.

14、强化：心理学术语，指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消 失某种行为的过程。6. 积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。 在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率，称为 积极强化。7. 消极强化：当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，称为消极 强化或逃避性学习。8. 惩罚：在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消 某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为，称为惩罚。9. 消失：是撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化， 这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。10. 控制工作：是指管理者根

15、据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化 和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取 相应纠正措施的过程。1. 管理突破：控制工作有两个目的，第一个目的是“维持现状”，第二个目的 是“打破现状”。管理突破就是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组 织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。2. 反映计划要求的原理：指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越 是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。3. 组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越 是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。4.

16、 控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准， 控制工作就越有效。5. 例外情况原理：指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有 效。6. 直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务， 就越不需要间接控制。7. 急性问题：组织中往往存在两类问题。一类是经常产生的可迅速地、直接地 影响组织日常活动的“急性问题”。急性问题是经常产生的，对多数人的工作 和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决，解决急性问 题多是为了维持现状。8. 慢性问题：慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样， 人们对于其存在已经习以为常，以

17、至适应了它的存在，不容易发现或者即便是 已经发现了也不愿意承认和解决。9. 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例如在 财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果10. 零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重 新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的 意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次 序。1. 管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、 分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺 点或问题。2. 计划评审

18、技术：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对 各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系 统预定目标的一种计划与控制方法。3. 管理信息系统：管理信息系统(MIS,Management Information System)就是 服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提 供所需要的专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。4. 管理道德：道德是指规定行为是非的惯例和原则。组织活动本身及其结果往

19、 往对社会造成很大的影响，这就促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采 取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德。5. 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预 期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。6. 组织结构：组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正 式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和 相互关系。7. 业务流程再造：业务流程再造是自20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的 企业变革运动，指对组织的业务过程进行彻底的变革，以获得成本、质量和生 产率等方面的突破性改进。8. 员工活性化：员工活性化是

20、员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状 态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、 职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功有有着高度的责 任感。9. 现场控制：现场控制是一种主要为基层管理者所采用的控制工作方法。管理 者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。10. 主观决策法：主观决策法指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效 的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情 况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。1. 差异化战略：差异化战略是使企业在行业种别具一格，具有独特性，并且利 用

21、有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“人侵者”的行业壁 垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。2. 期望理论：指人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才 会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。3. 例外原则；上级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去做，而自 己只保留对例外事项的决策和监督权。4. 职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大 部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。5. 归因论：归因论着重研究两个方面，一个方面是把行为归结为外部原因还是 内部原因，另一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向6

22、. 职权：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。7. 组织工作：组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构 的活动过程。8. 委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权 力分散到一个集体中去9. 程序化决策：指可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定 出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理， 又称为“结构良好”的决策。10. 管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控 制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。1. 目标管理：目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参

23、与目标的制定，在工 作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。2. 前馈控制：前馈控制又称预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包 括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预 测，然后将其同计划要求进行对比，从而在必要时调整计划和控制影响因素， 以确保目标的实现。3. 职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位4. 组织的社会责任：组织的社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、 保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。5. 激励型反馈：必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、适时的描述会议中实 际发生的事情。6. 决策支持系统：决策支持系统

24、是由计算机支持的交互式信息系统。它能够提 供模型来帮助管理者更好的进行非程序化决策。7. 轮式沟通：轮式沟通指对人控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇 集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导间接管理几个部门的权 威控制系统。8. 战略管理：战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保 组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。9. 非正式沟通：非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划和难以辨别的10. 激励：激励是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并指导 行为指向目标的活动过程。1. 参

25、谋职权：参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨 询、建议等。2. Y 式沟通：是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成 为沟通的媒介。3. 信息反馈：信息反馈是指有控制系统把信息输出去，又把其作用结果返送回 来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。4. 组织的具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决 策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。5. 六西格玛管理：六西格玛管理最早起源于美国的摩托罗拉公司，其实质是对 过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。6. 计划工作：计划工作是指制定计划，就是根据组织内

26、外部的实际情况，权衡 客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到 的目标以及实现目标的方法。7. 集中化战略：集中化战略是波特提出的三种竞争战略之一，是指主攻某个特 殊的细分市场或某一特殊的产品。8. 计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量 与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。10.组织变革：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和 适应的过程。二、管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。 任何一个组织，凡是有目标、有协调活动，都需要管理。学完课程后，你有哪 些收获？或者体会

27、？请撰写一篇1000 字左右的小短文。在学习管理学知识后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要 具备多方面的综合素质，管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的 科学。学习管理学知识是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是： 研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生 产力的水平。管理学知识是一门综合性的交叉学科。知识源于生活，在学习的 过程中我们应当结合生活更好的理解知识。自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成 为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力，管 理人员的任务也就愈发重要了。作为当代大学生，

28、我认为管理学知识同样与我 们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织， 盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学知识 对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗 位都有其非常重要的意义。学习管理学知识分为计划、组织、人员、领导、控制六篇，每一篇都有特 定的目标主旨。而计划作为管理学知识理论的基础，让我有了许多很深的体会。在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理 人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的 方法。如何要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么

29、， 这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括 确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。这需要指定决策，即从各种可供 选择的方案中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会一确定目标f 拟订前提条件f确定备选方案f评估备选方案f选择方案f制定衍生计划f 用预算量化计划。计划制订的步骤可以用于大多数需要的场合，例如许多大学 生准备出国留学，那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。首先，我们需 要认识到出国读书的机会以及因此所带来的机遇等。然后，我们就需要设定各 方面的目标，如选择国家以及就读的专业领域等。我们还需要假设是否能在留 学过程中获得奖学金以及是否能够在外兼职

30、打工，无论哪种情况，都有几个需 要仔细平衡的选择方案。因此，学生们可以就申请不同的学校利弊进行评价， 选择适合自己的留学国家和学校。在成功收到入取通知书后和申请到签证后， 我们就需要开始指定衍生计划，包括选择住处、搬到一个新的地址，或在学校 附近找一份工作。然后，我们需要将一切计划转换成预算，包括学费、生活费 等等。这些步骤都是一个计划的体现。作为计划的一种战略则是指确定企业的使命和企业的长期基本目标， 并 制 定 行 动 方 案 ， 配 置 相 应 的 资 源 以 实 现 这 些 目 标 。 这 其 中 管 理 学 知识为我们引进了一种非常实用的现代环境分析工具：swot矩 阵。swot矩阵

31、应用范围很广，所强调的重点不同于企业组合矩阵。swot矩阵 是一种系统分析的概念框架，这种分析有利于把外界的威胁和机会及组织内部 的优势和薄弱环节结合起来。在swot矩阵中，“S”代表优势，“W”代表薄弱 环节，“o”代表机会，“t”代表威胁。通过这四种因素之间的不同组合，产生 了四种不同的战略：“so”“st” “wo”“wt”，此外，人们还可以从过去的swot 矩阵分析开始，接着分析当前情况，然后，集中在将来不同时期分析未来的不 确定因素。无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效 的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。例如许多著名品牌都制定了其 长远的营销战略：可口可乐公司的长远目标宗旨就是：“我们致力于长期为公 司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装 伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。”时代华纳是：“我们力求成为 最受尊敬和最为成功的媒体公司在我们的经营范围内成为领导者；以优质 卓着闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记 者和作家，并使大家创造性地思考和工作”。这些公司都清醒的规划好了其长 远目标，这就使得他们之后的经营方向目标明确，并可以因此而调整其相关战 略。综上所述，通过这一个学期学习管理学知识带给我很多启发，我也将会应 用于今后的实践工作中，取得更多的收获。