关于国企改革心得体会

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1、关于国企改革心得体会 中国大型国企改革中比较成功的案例 有人问我,您认为中国大型国企改革中谁是比较成功的。 我说。中国铁路是大型国企改革中比较成功的案例。 为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。 一、我们可以宏观的从铁路运输企业内部改革的情况讲一些主要原因: 1、在所有国家部属级大型国企中,铁路运输企业改革是真正把改革成本消化在本企业内部的国有企业。主要表现是，我国改革开放30年来,铁路运输价格一直按照国务院要求,保持着行业的最低运输价格。为国民经济的持续稳定发展，尤其是对市场经济的发展,做出了巨大的行业性“牺牲”和重大的历史性“贡献”。 2、铁路运输企业改革是以减少行业行政管理组织机构为中

2、心开展的。过去由0个分局管理的一个铁路局，现在变成了由一个路局直接管理,一下子减少行政管理组织机构十分之九。同时极大的适应了铁路运输生产发展高度集成性的现代化要求。 3、铁路运输改革没有按照原定的市场化三分改革方案运作。而是按照适应铁路运输行业生产力发展水平的要求,实行了行业高度现代化、集成性、整体性的路局直管站段模式。通过最大限度的减少企业成本和调整企业内部生产关系方式进行的国企改革。 所以说,中国铁路运输企业改革，改革产生的社会效益最大。是最具中国特色的，也是最成功的国企改革。当然从各行业比较的角度讲,铁路运输行业职工吃了很多的“亏”。因为现在他们的职工平均收入比电力行业少近一半左右。 二

3、、为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。我们可以从各行业国企改革状况上讲一些主要的参考性原因: 例 1、电力行业。电力行业是在原有的区域管理模式基础上按照产供销分离的市场模式进行的改革。结果是不但没有有效的相对的降低电力成本，反而使我国电价超前持续走高。同属垄断企业，他们的改革的成本却主要是通过全社会消化。电力企业的各种管理机构不是相对大幅度的减少,而是大幅度上升。电价市场化极高。导致他们的职工平均收入比铁路运输行业多近一半左右。 例 2、电信行业。这个行业也是在原有行业的基础上按照引入竞争的三分市场模式进行的改革。为了形成三分并把铁路电信系统拨离到电信行业。电信行业本来是一个高度现代化的集

4、成性的整体性行业。现在我们教条的按照3分天下的模式，搞成了分立。(其实,欧美国家何尝不想搞统一啊,只是由于他们制度的原因现在还搞不了统一）。而我们有先天的统一条件却模仿分离。结果是造成我国电信机构重叠，重复建设，资源浪费,成本超高。一个简单的重复收费问题都不能实现。使电信改革的成本平摊到所有使用通信工具的用户。 例 3、金融行业。金融行业是在原有行业的基础上按照引入竞争的市场模式进行的改革。结果是同行交叉，严重制肘，各家银行都到一个地方开，导致各行成本超高。腐败严重。中小企业贷款难上加难。而这个行业却在市场经济中成了“天然”的白领行业。使本来这个我们国家最管用的宏观经济和微观经济管理手段，常常

5、是尴尬的失去控制宏观微观经济的金融作用。导致股市、楼市异常发展。极大的影响和威胁着我国经济的稳定和安全。 所以我说,大型国企改革，一定要坚持中国特色,走中国特色的社会主义道路。中国是世界上人口最多的国家,又是一个具有千年文化的国家。说句笑话,如果让小布什到中国当总统可能一天都干不了。我们不要教条的学习西方制度。制度上的很多东西是没有可比性的。实践告诉我们,做任何事情都要实事求是，具 体问题，具体分析。 事实上,什么东西搞市场,什么东西搞计划，是依据这个东西的生产力发展水平决定的。我们的大型、特大型国企，是我国的先进生产力的代表，适应先进生产关系本来是正确科学合理的。现在美国人到处搞市场经济,是

6、想把全世界成为他自己的市场。他们自己国家实质是很有计划性的经济。美国人为什么要搞军事那么大的军力,他要维护这个市场，所以他要养护一个巨大的军事力量。这是他们经营世界市场的成本,他要中东的石油,所以他需要中东的穆斯林人按照他们的制度建立国家。谁不听话他就用武力使你变成阿富汗、伊拉克。现在他们的国家成本太高啦,我们这些发展中国家有些养活不起他们啦,他们的内部问题,开始暴露出来啦。注意这可能是世界更危险的时候。因此21世纪中国要走自己的路。 失败案例:浅谈国企改革案例：北京橡胶厂的困惑 1990年,当时的北京橡胶6厂和橡胶厂合并,注册为目前的北京橡胶塑料制品厂（以下简称橡塑厂)。由于生产有污染,19

7、1年，根据北京市政府的指令，橡塑厂开始酝酿搬迁。新厂址在通县亦庄经济技术开发区。搬迁于9年基本完成。1995年,位于市内的北京橡胶厂的三个车间并入橡胶塑料制品厂。19年，北京乳胶厂也搬入现在的厂区。因此，目前在同一厂区内，有两个厂(北京橡胶塑料制品厂、北京乳胶厂），还有两个合资企业。由于这些企业之间的重组工作尚未开始,因而这些企业仍都保留着独立法人地位,但法人代表则都由目前的北京橡胶塑料制品厂厂长担任，在行政上是一体。现任厂长和党委书记199年底任职。 当时合资企业注册时，一香港人出资10万元，然后该厂给他发了两批货,算是还了钱,自己则保留了一个合资企业的壳。另一个中美合资企业是乳胶厂成立的,

8、美方出资11万美元。当时美方10包销产品。一年后由于某种特殊原因,产品销路在美受到极大影响。但目前这两个合资企业都不亏损，每年能向厂里返还部分收益。合资企业的人员和母体厂分开。 橡塑厂的总资产为2亿元，负债4亿元，负债率4。199年实现销售收入1.2亿元。 经过几次合并，1990年橡塑厂的职工总数达到20多人。搬迁过来时有10多人。现有在编职工300人。共有离退休人员164人，其中离休者1人。橡塑厂的主要产品有再生胶、工业胶板、橡胶滚轴、橡胶粘剂、汽车配件、乳胶手套以及雨鞋和钓鱼裤。 合并搬迁中出现失误 9年的迁厂,成为了橡塑厂经济效益出现逆转的一个关键时点。没搬迁前，橡胶6厂和7厂的经济效益

9、都还可以，没有一家亏损企业。 但是，在合并、特别是搬迁过程中，企业出现了很多问题,其中最主要的,是在企业合并搬迁的指导思想上还是计划经济的思想。表现为： 第一，停产搬迁,在整个过程中丢掉了相当部分的市场。从199年起开始逐步停产，随建随停，随停随搬,最长停产3-4年。在此期间产品没有发展,设备、技术没有更新。 第二,在当时搬迁时，缺乏对搬迁过来的企业如何发展的整体规划。目前的厂址不是按照未来的产品进行规划，而是按照工厂厂房搬迁进行设计，搬过来一个厂，就建起了一部分厂房,结果造成厂里厂房和设施布局严重不合理,厂区布局和厂房设计完全是作坊式的。 第三,搬迁时机不合适。当时搬迁的经费主要来自卖地的钱

10、。这些厂子过去都在市区，并且都处于较好的地段。新厂房的最初预算是700万元,其中包括了部分设备的改造和引进。原设想通过土地置换,可获得相当一部分设备和技术改造资金。但是,由于整个搬迁过程中市场环境的变化,原有的计划受到很大影响。99年卖地时,北京市的房地产还没有变热,卖地仅卖了1个亿。而等到1991年9月开始动工建新厂房后，随着房地产热的迅速升温，建材价格又直线上升,卖地的钱连盖新厂房还不够,到最后工程决算时,总费用已高达1.5亿元。原来准备进行技术设备改造的钱不仅大部分都用在了工程建设上，而且,至今5000多万元的工程建设款尚未与承建公司结清。同时，橡塑厂在搬迁过程中也挤出了部分资金和使用贷

11、款，进行了部分设备的技术引进。但在引进设备中也出现了重大失误，有些引进设备原本就是国内生产的，出口后又以国外设备进口,结果设备安装后根本就不能用。 橡塑厂从993年起开始出现亏损，目前已累积亏损00多万元。尽管如此，随着企业生产能力的逐步恢复和产品结构的调整,初期亏损迅速增长的势头看来现在已得到遏止。自1996年后,企业逐年减亏：95年亏损100万元,196亏损1000万元，199年亏损50万元,到1998年实际亏损已下降至00多万元。橡塑厂19年制定的指标是力争不亏损。 橡塑厂并没有向我们提供企业通常都准备好的一份正式的发展战略规划文本。这表现出企业领导人现在主要的精力都集中在处理现期的生产

12、经营问题上，还难以顾及长远的发展问题。195年新领导人上任后,连续3年未休息一个双休日,工作相当辛苦。目前生产经营上的主导思想，是“维持生存，再图发展”。工作的重点是在现有条件下加快产品结构的调整和高附加值新产品的开发。如再生胶过去只有一种，且年生产能力只有600吨,现已有5种新产品投入生产，设计生产能力万吨，并已逐步打开了市场。又如橡胶板过去只能生产窄板,不能适应用户的需要,现在正通过技术改造,提高多种规格和性能橡胶板的生产能力。 然而，即使是这些短期的努力和预期，似乎也因政策环境的变动而带有很大的不确定性。例如，由于橡胶板生产所需的部分原料需要进口,但国家现已将这类原料列为严格控制进口的商

13、品,结果因原料缺乏造成目前生产的困难。再如，199年中国开展的打击走私，使海关的管制越来越严厉。橡塑厂很多原料需进口，一些产品也要扩大出口，但由于海关管制力度的加强在一些技术环节缺乏明确的标准,具体业务人员的处理又带有很大的随意性，从而使本来较顺畅的进出口渠道变得障碍很多。 广开融资渠道希图摆脱困境 为了改变目前的这种情况，在得不到国家资金支持的情况下，橡塑厂除了积极调整产品结构和扩大生产能力外，一直在想办法开辟多种融资摆脱困境。一个主要的办法是进行对外合作,现在正在与多家外商，主要是台湾和澳大利亚的公司进行接触。如果谈判成功，橡塑厂将用部分优良资产与国外公司，或者国内其他企业合资进行重组。用

14、厂方的话说，“就是使一部分资产和人员先突围出去。如果搞得好，再回过头来解救剩下的那部分。即使最终解救不了,也不至于全军覆没”。 另一个可能会带来转机的情况是,现在北京市化学工业总公司也正在筹划,将下属的国有企业组建为轮胎、建材和胶塑制品三个集团。这可能会在组建过程中给橡塑厂的重组带来新的变数。 尽管我们的调查总在试图引导橡塑厂领导人更深入地谈及企业改革的话题,但他们似乎更多倾诉的是企业当前所面临的重重困难和对现体制的怨气。部分原因是改革已说了不少，做了也很多,但企业背着如此沉重的包袱,几乎没有办法靠自身摆脱困境。例如,如果能够找到资金,或者由国家注入新的资本金,按所计划的方案进行设备和技术改造

15、,不仅可以新的产品打开市场,而且，大约只需60名职工即可维持现有的生产能力，劳动生产率会有很大提高,人工成本大幅度下降。橡塑厂领导人认为,在这种情况下,进行国有企业制度方面的改革,国有企业不一定就搞不好。部分原因则是改革面临着各种实际困难和政策障碍,如重组改制难以引入外部资金，银行债务的清偿以及职工问题的处理都难以解决。又如，目前橡胶厂内部管理制度的改革已进行了多年,各个方面都建立了比较完善的规章制度。但是，对于富余人员、包括下岗人员的处理，已经远远超出了企业能够解决的范围。几乎所有规则都由上面制定，但几乎所有的责任都由企业来承担。另如退休职工问题，如果厂里现在不能按期缴纳各项保险费，原属于厂

16、里的1500多名退休职工的养老金就会立刻受到影响。 成功案例 享誉中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入资控股同样是中华老字号的“桂林花桥腐乳”。然而，收到麾下的在业内有着全国“白方腐乳”领头羊之称的桂林花桥腐乳厂,却是一个举步维艰的亏损企业。3年过去了，”王致和”在南方是水土不服,还是健康成长。日前，记者专程赶到桂林，实地探营有着“桂林三宝”之一美誉的桂林花桥腐乳的发展变化。 为了扭转被动局面，北京王致和食品集团总经理、王致和桂林腐乳厂董事长王家槐（右二)多次亲临桂林，与干部职工研究对策。王致和还从北京先后派去白振国、张子平、宋丰江三位同志担任北京（桂林腐乳）食品公司高管，他们与当地干部一起

17、不断推广先进的管理理念,推行绩效考核和多劳多得的薪酬管理制度,规范管理流程，使公司很快步入良性发展轨道。（领导班子正在研究企业发展战略)公司实行“向生产一线、向管理人员倾斜”的工资分配原则，根据不同岗位制订了三种工资分配形式，有效地激发了员工的积极性。记者在厂里采访时恰巧是星期天，正赶上工人加班加点,厂内一片忙碌景象。 公司领导不仅重视产品的外包装，对公司内部的生活环境也同样十分关心,他们筹建了职工活动场所、职工书屋,开办职工之家。从北京来到桂林腐乳公司的总经理白振国坚信，实现桂林花桥腐乳的振兴，不仅靠历史悠久的品牌，更要靠现代人的人心。(图为花园式的厂区） 为确保有着00多年历史的桂林花桥腐

18、乳“形、色、香、味”特色依然纯正，改制后的企业强化产品质量,严格iso9001质量管理体系,产品实行可追溯控制程序,批批产品实行检验，件件产品放心出厂。 改制年来,企业不仅实现了扭亏为盈,向地方政府上缴的税费比改制前增加了100多万元,而且企业员工的工资也得到提升。今年公司的利润又比去年同期增长.34%，销售收入增长4.9。公司还申请了产品新包装的版权登记件，新包装外观设计专利3件,对老包装进行了版权登记保护。如今北京二商集团王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成为桂林市国资委引以为自豪的国企改制成功案例。该厂生产的“象山腐竹”，与桂林花桥腐乳齐名，在桂林市场占有率达70以上，也是广西壮族自治区的驰名商标。第 10 页 共 10 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。