三一重工任职资格体系

吴建国 Jim Wu 2006年3月目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用一、任职资格管理 问题：问题：基于岗位的人力资源管理的不足？一、任职资格管理“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；解决解决“人人/岗岗”匹配匹配从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变一、任职资格管理条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励n员工激励的三个基本维度 管理经典：管理经典：彼德原理与天花板效应一、任职资格管理n职业发展的个人需要职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系一、任职资格管理n职业发展的企业需要一、任职资格管理n企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证一、任职资格管理 问题：问题：中国企业为什么推行任职资格管理？一、任职资格管理nA公司推行任职资格管理的主要目的：公司推行任职资格管理的主要目的：l建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，形成职业化队伍；l树立有效的培训和自我学习的标杆，为公司培养人才n B公司推行任职资格管理的主要目的公司推行任职资格管理的主要目的：l为技术/专业人才建立职业发展通道，实现职业发展理想l解决技术人才“谈判工资”问题，将静态薪酬与员工技术等级联系起来解决企业现代化过程中解决企业现代化过程中“人人”的职业化问的职业化问题题解决解决“万众一心奔仕途万众一心奔仕途”的问题的问题解决解决“人员优化和合理配置人员优化和合理配置”的问题的问题一、任职资格管理n任职资格管理的目的职业通道能力评价组织优化引导培养任职资格任职资格一、任职资格管理n任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比比较对较对象象任任职资职资格格绩绩效管理效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划/辅导/检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用n举例：道.科宁的多重阶梯二、职业发展通道设计n举例：HW的五级双通道 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计岗位族管理族营销族操作族技术族专业族n职业发展通道岗位族n举例：HW公司岗位族划分一、职业发展通道设计二、职业发展通道设计 讨论：讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用三、资格等级标准设计1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识n级别定义专业/技术资格等级三、资格等级标准设计n举例：通用专业/技术资格等级定义n 一级（初做者）一级（初做者）l有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过l在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题l对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握n二级（有经验者）二级（有经验者）l具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践l能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的l有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作l能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高n三级（骨干）三级（骨干）l具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解l能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案l能够预见工作中的问题并能及时解决l对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性l能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题l独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作三、资格等级标准设计n举例：通用专业/技术资格等级定义（续）n四级（专家）四级（专家）l精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解l深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案l能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革l通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题l可以指导本专业内的一个子系统有效地运行l能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合n五级（资深专家五级（资深专家/权威）权威）l业务流程的建立者或重大流程变革的发起者l调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法l可以指导整个体系的有效运作。l能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想三、资格等级标准设计n举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第一级第一级级别名称：设计员级别名称：设计员l级别定义：辅助辅助/简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。n第二级第二级级别名称：设计师级别名称：设计师l级别定义：一般设计。一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。n第三级第三级级别名称：高级设计师级别名称：高级设计师l级别定义：复杂设计。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。三、资格等级标准设计n举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第四级第四级级别名称：设计专家级别名称：设计专家l级别定义：设计专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。n第五级第五级级别名称：技术权威级别名称：技术权威l级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。三、资格等级标准设计DE/F ellow资深专家/顾问Progcousel engineer专家Adv engineer高级工程师Staff engineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁Department manager部门经理Function manager团队经理n举例：营销人员的资格等级三、资格等级标准设计初做者初做者有经验者有经验者基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者n级别定义管理资格等级三、资格等级标准设计 讨论：讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？三、资格等级标准设计n资格等级的划分三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计能力要素评价的优缺点缺点：不确切 不客观 无助改进优点：简单 直接 可比较n等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计结果评价的优缺点优点：具体 客观 操作性强缺点：目标差异 运气 短期行为n等级标准的确定方法分析三、资格等级标准设计n等级标准的确定方法分析行为评价的优点 实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关三、资格等级标准设计任职资格核心部分任职资格核心部分-行为评价行为评价基本条件基本条件行为行为绩效绩效学历要求经验要求知识/技能要求素质/品德要求行为标准绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）n等级标准的确定产生高绩效需要具备的产生高绩效需要具备的关键行为关键行为三、资格等级标准设计n举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以以“关注结果关注结果”为例为例三、资格等级标准设计 演练：演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”案例：案例：用行为语言进行“责任心”分级三、资格等级标准设计n任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项n行为标准的三层结构三、资格等级标准设计成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23三、资格等级标准设计 讨论：讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？n行为模块提取方法三、资格等级标准设计n行为模块提取方法 讨论：讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块行为模块高绩效工作的关键高绩效工作的关键行为分类行为分类三、资格等级标准设计n举例：HW公司三级管理者行为模块的提取三、资格等级标准设计n举例：HW公司各级管理者的行为模块级别级别对对象象模模块块1模模块块2模模块块3模模块块4模模块块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度三、资格等级标准设计n行为要项的设计方法 讨论：讨论：三级管理者“任务管理任务管理”的行为要项设计？行为要项行为要项成功完成该行为模块所必须的若干成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动关键行为活动三、资格等级标准设计n制定制定合理的目标与计划n组织实施组织实施工作计划n指导和控制指导和控制工作计划的实施n绩效改进改进n举例：“任务管理”行为要项的设计三、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设团队建设”的行为要项设计？n“团队建设”行为要项的设计三、资格等级标准设计n举例：“团队建设”行为要项的设计n氛围营造n人才培养n有效沟通n创造、培育和维持良好的外部工作关系三、资格等级标准设计n举例：“流程执行”行为要项的设计n流程执行n内部优化三、资格等级标准设计n举例：“资源有效利用”行为要项的设计n建立、保持、维护工作环境n文档管理n信息的搜集与提供三、资格等级标准设计n举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计n职业素养n工作态度三、资格等级标准设计n行为要项的设计方法归纳总结n从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块展开的内在逻辑上分解设计n从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计n从行为模块本身的组成部分上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系三、资格等级标准设计n行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。三、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作指导和控制工作 计划的实施计划的实施”行为标准的设计？n举例：“任务管理任务管理”的行为标准三、资格等级标准设计n举例：“任务管理任务管理”的行为标准（续）三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计 讨论：讨论：三级管理者“团队建设人才培养人才培养”行为标 准的设计？三、资格等级标准设计n举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准三、资格等级标准设计n行为标准的设计方法三个基本条件n是否相互独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据三、资格等级标准设计 案例：案例：某公司销售人员（2级）任职资格标准设计？目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用四、资格等级的认证n资格等级认证的基本流程四、资格等级的认证n资格等级认证操作实例 某大型制造企业技术类员工资格认证过程某大型制造企业技术类员工资格认证过程四、资格等级的认证n资格等级认证操作实例四、资格等级的认证n资格等级认证操作实例评分评分含义含义各单元评价判断标准各单元评价判断标准补充说明补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标但基本按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。四、资格等级的认证n资格等级认证操作实例n认证得分（认证得分（C）与职等参考换算关系）与职等参考换算关系lC90：职业等l90C80：普通等l80C70：基础等l70C60：预备等lC60：降级，参加下面一个级别的认证目录一、任职资格管理一、任职资格管理二、职业发展通道设计二、职业发展通道设计三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用五、任职资格管理的应用n任职资格的应用竞聘上岗五、任职资格管理的应用n任职资格的应用推进员工的职业化进程“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做将事情一做再做”IBM华为顾问团，1999年问题：问题：中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？五、任职资格管理的应用n任职资格的应用培训体系设计 讨论：讨论：按照管理三级的任职资格标准设计 培训课程体系？五、任职资格管理的应用n范例：HW公司根据任职资格设计的培训课程五、任职资格管理的应用n任职资格的应用基于胜任能力的薪酬体系职级职级职等职等技术类三通道技术类三通道级别称谓级别称谓设计技术类设计技术类试验技术类试验技术类技术管理类技术管理类第五级T12技术权威技术权威T11资深专家第四级T10职业等职业等职业等技术专家T9普通等普通等普通等T8基础等基础等基础等第三级T7职业等职业等职业等高级设计师/试验师/技术管理师T6普通等普通等普通等T5基础等基础等基础等第二级T4职业等职业等职业等设计师/试验师/技术管理师T3普通等普通等普通等T2基础等基础等基础等第一级T1职业等职业等职业等设计员/试验员/技术管理员T0普通等普通等普通等五、任职资格管理的应用n任职资格管理的发展HW公司的案例Thank You!