二级人力资源管理第一章复习提纲

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1、 第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革知识要求组织结构设计的基本理论：组织是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又被称为文义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等总是作为影响因素来研究。外延不同，组织理论应该

2、包括组织设计理论。组织理论的发展：古典组织理论：以马克思韦伯，亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构。近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素。现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据，即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织设计理论的分类：静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）动态的组织设计理论：除了上述的基本内容外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题。组织设计的基本原则：西方管理学家厄威克曾比较系

3、统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协商原则和明确性原则。美国管理学家孔茨等人提出15条原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 我国提出5条原则：1、 任务与目标原则；2、专业分工和协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权相结合原则；5、稳定性和适应性相结合的原则。新型组织结构模式：1、 多维立体组织结

4、构。又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，是矩阵组织的进一步发展，把矩阵与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。2、 模拟分权组织结构。指根据生产经营活动连续性很强大的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要示，人为地把企业分成许多“组织单位”并实现“模拟”的独立经营独立核算。3、 分公司与总公司。较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。4、 子公司与母公司。指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。5、 企业集团。是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框

5、图：1、依托型组织职能机构（依托与实力雄厚的主体企业）；2、独立型组织职能机构（各成员企业之上建一套独立的企业集团的专业职能机构）；3、智囊机构及业务公司和专业中心；4、非常设机构。能力要求组织结构设计的程序：1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。1）企业环境；2）企业规模；3）企业战略目标；4）信息沟通。2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4、 将各个部门组织起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、

6、事业部制、超事业部制、矩阵制等。1、 以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构；最大的优点：具有明确性和高度以稳定性。2、 以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。3、 以关系为中心来设计部门结构：特巨大的企业或项目。如跨国公司知识要求企业战略与组织结构的关系：1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2、 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：1）增大数量战略；2）扩大地区战略；3）纵向整合战略（选择事业部制）；4）多种经营战略。能力要求企

7、业组织结构变革的程序：一、 组织结构诊断：1、组织结构调查：1）工作岗位说明书；2）组织体系图；3）管理业务流程图；2、组织结构分析：1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位；3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发。3、组织决策分析：1）决策影响的时间；2）决策对各职能的影响面；3）决策者所需具备的能力；4）决策的性质。4、组织关系分析二、 实施结构变革：1、企业组织结构变革的征兆：1）企业经营业绩下降；2）组织结

8、构本身病症的显露；3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。2、企业组织结构变革的方式：1）改良式变革；2）爆破式变革。3）计划式变革。尽量采用这种方式。3、排除组织结构变革的阻力。采取相应措施：1）证员工参加变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3）大胆起用年富力强的和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、 企业组织结构评价：分析后将相关组织变革的效果和存在问题的信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。企业组织结构的整合：

9、一、 企业结构整合的依据：第一步：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；第二步：企业结构整合；二、 新建企业的结构整合三、 现有企业的结构整合：通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突；2、存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责；3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协商。四、 企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段；2、规划阶段；3、互动阶段；4、控制阶段。第二节 企业人力资源规划的基本程序知识要

10、求企业人力资源规划的内容：广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。五年以上的计划可以称之为规划。狭义的人力资源规划有：1、人员配备计划；2、人员补充计划；3、人员晋升计划。广义的人力资源规划有：除了上述的三种人员计划外还包括：1、人员培训开发计划；2、员工薪酬激励计划；3、员工绩效管理计划；4、其他计划。企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协商人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。企业人力资源规划的环境：一、外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3

11、、科技环境；4、文化法律等社会因素。二、内部环境：1、企业的行业特征；2、企业的发展战略；3、企业文化；4、企业人力资源管理系统。制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则；2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则。能力要求制定企业人力资源规划的基本程序：1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划基础，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、 在分析人力资料需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相相合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进

12、行预测。4、 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、 人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制：1、 人员配置计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划；4、人员培训计划；5、人力资源费用计划；6、人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策。第三节 企业人力资源的需求预测人力资源预测的内涵：1、 预测：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测和供给预测。2、 人力资历源需求预测就是估

13、算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去推测未来。需求和净需求的区别：需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量；净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两方面因素。人力资源规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力

14、资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1、 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、 在实现组织目标的同时，也要满足个人利益；3、 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测与人员规划的关系：人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。企业人力资源需求预测：指从企

15、业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。企业人力资源存量与增量预测：是对企业现在和未来拥有的不同层次的人和资源的数量的推测与判断；存量指：企业人力资源的自然消耗和自然流动；增量指：随时着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上新的需求。人力资源预测的作用：一、对组织方而的贡献：1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。二、对人力资源管理的贡献：1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测的局限性：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。影响人

16、力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求的变化（市场需求）；2、生产需求（或者企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策的影响；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。人力资源需求预测具体程序：一、准备阶段：（一）、构建人力资源需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统）。（二）预测环境与影响因素分

17、析：环境分析方法：1、SWOT分析法：S代表优势，W代表劣势；O代表机会；T代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。2、竞争五要素分析法：迈克尔波特提出的：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（三）岗位分类：1、企业专门技能人员的分类；2、企业专业技术人员的分类；3、企业经营管理者人员的分类。（四）资料采集与初步处理：1、数据的采集；2、数据的初步处理。二、 预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合

18、职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出统计结果；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、 编制人员需求计划：平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测的原理：1、惯性原理；2、相关性原理；3、相似性原理。对象指标：指人力资源

19、需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。依据指标：影响需求预测的变量因素。主导着企业的活动决定着人才的需求。人力资源需求预测的定性方法：1、经验预测法（自上而下、自下而上）；2、描述法（短期）；3、德尔菲法（专家长期）人力资源需求预测的定量方法：1、转换比率法；2、人员比率法；3、趋势外推法；4、回归分析法；5、经济计量模型法；6、灰色预测模型法；7、生产模型法；8、马尔可夫分析法；9、定员定额分析法：工作定额分析法；岗位定员法；设备看管定额定员法；劳动效率定员法；比例定员法。10、计算机模拟法。转换比率法（企业经营活动规模的估计方法是：经营活动活动=人力资源的数量人

20、均生产率）计算公式： 目前的业务量+计划期业务的增长量 计划期末需要的员工数量= 目前人均业务量（1+生产率的增长率）趋势外推法：y=a+bt (t 是时间变量，a、b是侍定值）回归分析法：y=a+ bi xini经济计量模型法：y=f(x1,x2,x3xi,xn)生产模型法：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（弹性系统调节） 总生产率系数（一般为常数）正态分布误差定员定额分析法： W1、工作定额分析法： N= q(1+R)2、 岗位定员法：定员人数+岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3、 设备看管定额定员法： 岗位作业时间标准设备看管定额= 看管单台设备班平均耗

21、费的体力劳动时间 计划需要同时开动的设备台数定员人数= 设备看管定额4、 劳动效率定员法： 测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准 劳动定额= 班平均体力劳动时间总和 计划期班平均工作任务总量定员人数数= 劳动定额5、 比例定员法 标志物数量岗位作业时间标准定员比例= 班平均体力劳动时间总和第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡内部供给预测考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。影响企业外部劳动力供给的因素：1、地域性因素；2、人口政策及人口现状。3、劳动力市场发育程序；4、社会就业意识和择业心理偏好。还有严格的户籍制

22、度。企业外部人力资源供给的主要渠道：1、大中专院校应届毕业生；2、复员转业军人；3、失业人员、流动人员；4、其他组织在职人员。企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6、将企业同外部人力资源预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法：一、人力资源信息库：1、技术清单。2

23、、管理才能清单。二、管理人员接替模型P65；三、马尔夫模型（典型矩阵模型）基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。具体做法是：将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其计算公式是：企业人力资源供求关系：1、人力资源供求平衡；2、人力资源供大于求；3、人力资源供小于求。如何避免企业人力资源供不应求：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间

24、，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；5、制定聘用非全日制临时用工计划；6、制定聘用全日制临时用工计划。避免企业人力资源供大于求：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并和关闭某些臃肿的机构；3、鼓励提前退体或内退；4、加强培训工作，提高员整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增加他们的竞争力。鼓励部分员自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。