企业经营管理集团经营管理

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1、 企业经营管理集团经营管理 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-集团经营管理 一、经营理念 以客户为中心，视质量为生命；以市场为导向，向管理要效益,以高品质的服务，提升企业的核心竞争力。二、企业精神 敬业、信誉、开拓、发展 三、经营管理体系 1、经营管理方针 集权与分权并举，强化预算控制。在逐步建立健全集团风险控制体系的前提下，给予子公司及经营性部门更大经营自主权，确保业务快速发展的同时，实现集团稳健运营和可持续发展。2、经营管理的重点 在继续保持整体业务快速发展的基础上，强化服务质量与服务意识，提高客户满意度。以集团信息化建设为契机，优化业务流

2、程，实现资源共享，最大限度的提高工作效率，降低成本,创造更高的经济效益。3、经营管理的主要方法 1）计划/预算管理 在集团整体战略的指导下，各子公司根据市场竞争态势，制定本年度公司的经营计划，集团在整体平衡的基础上最终与各子公司签署集团下属子公司/经营性部门目标考核协议（以下简称协议），以此 对下属各子公司及经营性部门的业务进行规划、辅导与监控，并对执行结果进行评估与修正。2）目标考核 以协议为框架，根据各子公司不同市场竞争状况，对协议中考核的经营毛利、变动费用、客户满意度、集团制度执行情况按不同的权重进行季度考核，考核结果直接与子公司负责人、经营性部门负责人的收入结合起来，每个年度严格兑现，

3、经营年度终了根据全年的考核结果，对未完成计划任务的公司及部门总经理实行末位淘汰。3）战略评估 根据协议每季度的考核结果，对各部门、各子公司预算数及执行情况每半年进行一次战略评估，结合不断变化的车市竞争态势进行调整，保证集团健康、稳定、持续、发展。4、经营管理指导手册 1）手册的定位：集团实现年度计划/预算管理、目标考核、战略评估的基本依据，各公司、各部门贯彻集团经营管理方针、实施经营管理计划的指导性文件。2）手册的内容：分三部分内容：集团组织结构及经营理念、集团薪资方案与考核办法、各部门经营管理计划 3）手册的编审归口：集团战略发展部负责手册编制的组织、汇总、审核及颁布工作，并拥有手册内容的基

4、本解释权。其他各部门就相关内容参与手册的编制。4）编审流程：总裁下达集团年度经营管理基本理念 战略发展部（企管部）编制相关组织管理体系 战略发展部（企管部）协同财务中心、审计部编制相关经营管理预算控制规章 召开集团年会讨论修订 战略发展部（企管部）下发手册及其他相关资料编制通知 相关部门编制并提交相关资料 战略发展部（企管部）汇编审核 总裁审定批准 战略发展部（企管部）颁布 5）内容分工：战略发展部（企管部）：负责编制“集团组织结构及经营理念”，以及战略发展部部门工作计划；人力资源部：负责编制“集团薪资方案与考核办法”，以及人力资源部部门工作计划；其他各公司、各部门：负责编制提交所在公司及部门

5、的组织结构体系、职责分工、工作流程及经营管理计划与任务分解计划。6）职能部门提交资料的内容目录：组织结构及岗位设置（含组织结构体系图及相关岗位编制）部门及岗位职责（用简洁的语句概括，并按重要性依次罗列，注意避免各细分职责间的重叠关系）部门工作制度（本部门关键职能的工作标准和相关管理规定）工作流程（含部门间关联工作关系图、部门内岗位流程图以及关键工作流程说明）年度工作计划 7）经营性部门提交资料的内容目录：发展目标及业务规划（发展目标是指发展方向与经营定位；业务规划是指业务类别及主要赢利模式）组织结构及岗位设置（含组织结构体系图及相关岗位编制）部门及关键岗位职责（用简洁的语句概括，并按重要性依次

6、罗列，注意避免各细分职责间的重叠关系）关键工作流程（含公司、部门间关联工作关系图、公司或部门内岗位流程图以及关键工作流程说明）年度经营计划(含营业收入、固定费用、变动费用等指标并按项目明细化，按月分解。同时含考核奖惩方案、经营举措、以及关键经营指标按部门的层层任务分解。)5、目标考核协议 1)协议的定位：是集团与各子公司/下属经营性部门之间，约定年度经营责任的法律性文件。是集团考核子公司及经营部门的主要管理工具。2)协议的内容：主要是集团和各子公司/下属经营性部门之间就完成年度经营目标而制订的双方的权利、责任和义务。3)协议的拟订和签署流程：由集团战略发展部根据集团年度经营目标起草“协议”的草

7、本 集团总裁审核通过“协议”草本 各下属经营性部门和子公司讨论“协议”草本 集团下达年度经营预算分解指标 各下属子公司和经营性部门对年度经营预算分解指标进行内部分解 集团战略发展部审核各经营性部门提交的内部分解经营预算指标和年度经营计划 各下属子公司/经营性部门签署正式协议 集团总裁审定协议并签字 协议正式生效 各下属子公司/经营性部门执行协议 战略发展部依据协议进行评估考核 4)协议草本：2004 年集团目标考核协议草本见附件众义达集团下属子公司/经营性部门目标考核协议。北京众义达商贸集团有限公司 下属子公司/经营性部门目标考核协议 编号：甲方：北京众义达商贸集团有限公司 乙方：年 月 日

8、众义达集团下属子公司/经营性部门目标考核协议 甲方：北京众义达商贸集团有限公司 乙方：为全面落实经营责任制，实行集团分权搞活与集中监控并举，进一步规范与提高各子公司/经营部门经营计划及执行水平，更好地贯彻集团管理方针，强化成本意识、预算意识和风险控制意识，提高经营效率和经营效益，经甲乙双方协商，本着责权利一体化的原则，就乙方完成特定的经营目标和经营责任等事宜签订如下协议：第一条：经营定位 甲方明确乙方为其（全资子公司、投资控股子公司、直属事业部、直属经营部门）；甲方明确乙方为其整体产业战略框架下主营（）品牌系列汽车在（）地区销售和维修服务。特殊情况，乙方必须提交详细的书面申请和可行性报告，并经

9、甲方审定批准。未经甲方允许，乙方不得 擅自超出该经营业务范围和规定区域，由此产生的经济与法律问题，责任由乙方承担。乙方必须遵守甲方制定的众义达集团经营管理指导手册以及其他相关的经营管理规范和管理要求。（众义达集团经营管理指导手册每半年修订一次，修订后协议存续期间沿用新的修订版）。第二条：经营责任与目标 乙方经营的进口车统一由甲方外贸经营部负责办理申请信用证、报关、结算等一应手续，并统一制订销售参考价格。乙方保证年度经营毛利不低于（）万元人民币，按照甲方众义达集团管理费用分摊办法和众义达集团经营成本核算办法（由甲方财务中心制订、提供，）核算变动费用不高于（）万元人民币，以上两项指标须由集团审计部

10、核定。客户满意度、集团制度执行情况，也是甲方对乙方考核评估的关键指标。以上四大指标的综合考核得分为乙方获得业绩奖励的考核指标。乙方完成经营任务，甲方按乙方实际完成纯利润的 20%奖励乙方，其中 10%直接奖励给乙方负责人，其余 10%款项由乙方根据员工业绩在内部自行分配。甲方每月根据相关关键明细指标对乙方进行跟踪并在每季度末、年末分别对乙方进行一次综合评估，乙方上半年未完成销售收入任务、销售毛利任务的 35%，或一个季度未完成销售收入任务、销售毛利任务的20%，甲方将视情节轻重对乙方分别发出经营预警和经营严重预警。甲方 对乙方进行的持续评测和过程控制中，乙方如发生重大超标或其他违规行为，甲方可

11、随时发出经营预警或经营严重预警。凡年终考核乙方未能完成经营任务，取消乙方负责人年终效益工资及参与年终众义达集团优秀经营单位和优秀经理评选资格并实行末位淘汰制。第三条：甲方权利与义务 甲方统一制订集团战略发展规划和投资规划，乙方的经营方向和经营目标必须服从于该目标。对于乙方脱离集团战略规划和投资规划的行为，甲方有权予以劝戒、制止乃至处理相关负责人。乙方根据本协议制订的详细经营计划，甲方有权统一审定并提出意见。甲方有权基于本协议及其制订的面向子公司或相关经营性部门的各类管理规范、管理制度，对乙方进行持续的经营追踪和考核评估，并基于评估结果发布相关的分析建议或预警报告。为提高乙方管理水平和经营素质，

12、甲方每年至少为乙方管理人员和其他业务骨干人员提供 2 次管理或营销培训，具体时间地点由甲方统一安排。甲方承诺全年分（）期为乙方提供总额为（）万元人民币的流动资金支持，甲方在核算乙方利润时乙方需为此支付（12）%的资金费用。甲方统一制订集团的品牌形象和宣传策略（包括制作各类用于对外统一宣传的集团宣传品和资料），广告由集团集中统一投放。各子公司 自主投放的广告、自主进行的各种促销、宣传活动费用不得超过计划或实际投放额度的 20。对于预算在 1 万元人民币以上的大型促销或公关宣传活动及其他对外投资或经营性支出，乙方必须提交详细的策划方案、预算分解计划和可行性分析报告，甲方有权进行审核并决定审批与否。

13、活动完结后，乙方必须 10 日内提交甲方详细的活动实际支出报表、活动效果评估及其他相关资料与证明，甲方基于乙方提交的这些资料，有权进行查证、分析和评估，评估结论将作为对乙方年终考核及下次乙方相关重大支出申请审批的重要依据。乙方与其他经营部门的冲突，甲方有权予以协调处理。第四条：乙方权利与义务 乙方必须遵从甲方制订的相关价格政策；如有进口车业务，乙方必须按照规定的流程从甲方外贸经营部委托进口相关车辆，并按甲方外贸经营部发布的统一价格对外销售。如遇价格调整，甲方应提前通知乙方。乙方对限价浮动时或者在媒体及其他公开场合披露时，必须提前提请甲方批准。乙方应遵从甲方在本区域内客户服务要求，并应达到甲方制

14、订的服务细则或其他相关质量要求。甲方企管部负责集团客户服务的回访抽查和过程监督。经营年度内，用户对乙方的有效投诉率不得高于%乙方必须坚决维护甲方的品牌声誉，保证将所销车辆及其价格内所有内含手册、资料及随附设施全部交付用户，并引导用户详细如实地填 写用户登记表、保证将用户登记表在销售成交后 10 日内以书面方式反馈回甲方。对于进口车，要求在成交后 10 天内提交用户基本信息，1 个半月内补齐相关材料。乙方有权在负责区域内增建网点、发展下级代理或经销商，但必须书面提交甲方批准及备案。乙方有义务引导用户如实详细填写用户登记表，建立用户档案和用户数据库，并及时报送甲方及相关厂商。乙方有义务按照甲方的统

15、一市场形象进行宣传。有义务参与及支持甲方统一规划的信息系统建设。乙方必须配合甲方的财务部门、审计部门和战略发展部门针对集团下属经营单位而进行的日常调研、业绩跟踪和经营分析，每月按照甲方要求向以上部门提交相关财务数据、经营数据和经营统计资料，供甲方予以汇总合并、分析评估，以进行会计控制、内部审计和经营控制。乙方应定期分析市场动态和竞争对手动态，及时调整经营对策。第五条：协议期限 本协议自本年度（）月（）日起至本年度（）月（）日止有效。以上各条款中，经营年度的期限指（）年（）月（）日至（）年（）月（）日。第六条：保密条款 在甲乙双方关系存续期间或协议终止后 2 年内，乙方保证就得到的与双方有关的信

16、息保密：产品供货价格、销售计划、奖惩政策、用户清单、财务信息、技术秘密等，甲方认为有必要以书面形式公开的除外。未经甲方书面许可，乙方不得向任何第三方泄密。第七条：协议终止 本协议正常终止时间为本年度（）月（）日。若有下列任一原因者，则本协议可提前终止：乙方未能遵守众义达集团经营管理指导手册或声誉方面管理规定，造成重大损失或重大负面影响，以及经营任务完成极不理想符合撤换负责人条件时。乙方的经营行为严重破坏了当地市场秩序，在当地造成极恶劣影响。一方严重违约，无过错方可以要求终止本协议。不可抗力因素使本协议无法正常履行时。协议双方同意时。第八条：其他 本协议签订前甲方所制订的有效经营管理规定如与本协

17、议有冲突，以本协议为准。本协议签订后，甲方针对子公司/经营部门制订的各种管理规定及补充协议与本协议具有同等法律效力。本协议签定后，乙方必须就此制订详尽的年度经营计划和任务分解计划（经营任务要分解到各经营网点乃至各部门，进度上要落实到每个 月、每季度，要列出具体经营举措），并参照本协议，由乙方负责人与乙方各经营网点负责人签经营责任书，各经营网点负责人与下属业务人员签经营责任书。以上年度计划和经营任务分解计划应在本协议签署后10 日内提交甲方（战略发展）部备案。本协议一式两份，双方各执一份，自双方签字盖章之日起正式生效。甲方：北京众义达（商贸）集团有限公司 地址：北京市丰台区花乡马家楼 4 号 电

18、话：传真：负责人签字：甲方盖章：乙方：地址：邮政编码：电话：传真：负责人签字：乙方盖章：四、下属各经营性部门年度经营预算 1、适用对象：集团各下属子公司/经营性部门。2、预算编制原则：以集团年度经营目标及集团各下属子公司/经营性部门年度经营计划为依据，本着增收节支和量入为出的原则编制。3、主要作用：通过年度经营责任预算分解，确保集团年度经营目标实现；确保集团各下属子公司/经营性部门的费用约束。4、编制程序：战略发展部下属企管部根据集团总体战略目标及市场状况下达经营计划指标 集团各下属子公司/经营性部门根据经营计划指标上报年度经营计划 集团汇总各下属子公司/经营性部门的计划，在集团整体战略的框架

19、下进行总体平衡及调整，下发各子公司/经营性部门讨论修改，提交年度经营大会讨论。年度经营大会讨论通过后，集团与各下属子公司/经营性部门负责人签署目标考核协议。5、变动费用率的计算方法：根据盈亏平衡点计算原理，即毛利变动费用+固定费用，针对实际完成销售毛利的不同区段，在固定费用不变情况下，计算出的实际毛利不同区间的中间值时各项变动费用的最高上限指标。变动费用率(1固定费用）不同区间毛利中间值 众义达汇诚公司 2004 年年度经营预算 货币单位：人民币万元 预算项目 年度合计 盈亏平衡控制指标 销售收入 销售台次 销售额 销售毛利 2,1950-2100 2100-2250 2250-2400 24

20、00-2516 费用 占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 费用合计 2,%租金%折旧费%资金占用费%房地税%公务车月租费%固定人工成本%固定费用合计 1,%1,1,1,1,水电暖%市场营销费%交通费%人工成本%办公费%差旅费%维修费%业务招%众义达汇龙公司 2004 年年度经营预算 待费 储运费%财务费用%其他%变动费用合计 1,%计划纯利 *调整后毛利项目加入了计划亏损项目 预算项目 年度合计 盈亏平衡控制指标 销售收入 销售台次 销售额 销售毛利 1,1100-1200 1200-1300 1300-1418 费用 占毛利比重 调整后占毛利

21、调整后占毛利 调整后占毛利 比重 比重 比重 费用合计 1,%租金%折旧费%资金占用费%房地税%公务车月租费%固定人工成本%信息咨询费%固定费用合计%水电暖%财产保险%市场营销费%交通费%货币单位：人民币万元 众义达汇瑞公司 2004 年年度经营预算 货币单位：人民币万元 预算项目 年度合计 盈亏平衡控制指标 销售收入 销售台次 销售额 销售毛利 440-480 480-520 520-564 人工成本%办公费%差旅费%维修费%业务招待费%储运费%财务费用%其他%变动费用合计%463 计划纯利 费用 占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 费用合计%租金%折旧费%资金

22、占用费%房地税-%-公务车月租费%固定人工成本%信息咨询费-%-固定费用合计%水电暖%财产保险-%-%-%-市场营销%费 交通费%人工成本%办公费%差旅费%维修费%业务招待费%储运费-%-%-%-财务费用-%-%-%-其他%变动费用合计 计划纯利 众义达汇鑫公司 2004 年年度经营预算 货币单位：人民币万元 预算项目 年度合计 盈亏平衡控制指标 销售收入 销售台次 销售额 销售毛利 400-440 440-480 480-522 费用 占毛利 比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 费用合计%租金%折旧费%资金占用费%房地税-%-公务车月租费%固定人工成本%信息咨询费-%

23、-固定费用合计%水电暖%财产保险%市场营销费%交通费%人工成本%办公费%差旅费%维修费%业务招待费%储运费%财务费用%其他%变动费用合计%计划纯利 众义达汇丰公司 2004 年年度经营预算 货币单位：人民币万元 预算项目 年度合计 盈亏平衡控制指标 销售收入 销售台次 销售额 销售毛利 465-505 505-545 545-585 费用 占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 费用合计%租金%折旧费%资金占用费%房地税-%-公务车月租费%固定人工成本%-信息咨询费%-固定费用合计%水电暖%财产保险%市场营销费%交通费%人工成本%办公费%差旅费%维修费%业务招待费%储

24、运费-%-%-%-财务费用-%-%-%-其他%变动费用合计%计划纯利 众义达俱乐部 2004 年年度经营预算 货币单位：人民币万元 预算项目 年度合计 盈亏平衡控制指标 销售收入 销售台次 销售额 销售毛利 80-100 100-120 120-141 费用 占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 调整后占毛利比重 费用合计%租金%折旧费-%-资金占用费-%-房地税-%-公务车月租费%固定人工成本%信息咨询费-%-固定费用合计%水电暖-%-%-%-财产保险-%-%-%-市场营销费%交通费%人工成本%办公费%差旅费-%-%-%-维修费-%-%-%-业务招待费%储运费-%-%-%-财务费用

25、-%-%-%-其他%变动费用合计%计划纯利 五、经营业绩评估细则 1、适用对象：本细则是针对集团下属经营性部门制定的经营业绩评估规则、程序和办法。适用于下属子公司/经营性部门。2、目的与用途：本细则是集团考核下属子公司/经营性部门日常经营业绩和年度经营业绩的程序及办法，是集团进行经营业绩评估工作的基本指导文件。3、评估依据：基本依据：集团与下属子公司/经营性部门签定生效的经营责任协议。辅助依据：众义达集团年度经营指导手册，以及集团颁布的其他相关财务、统计、审计等管理规章或办法。4、评估部门：集团战略发展部下属企管部是下属子公司/经营性部门经营指标颁布、修订、核定以及日常经营业绩和年终经营业绩的

26、评估执行机构。集团财务中心及各子公司财务部门是相关经营数据的日常核算、汇总和上报机构。要求每月 8 日前报上月数据。集团审计部门是相关数据及报表的审计监督机构，同时参与相关经营业绩的审查、评估。集团总裁是年度经营业绩评估的最终决策和审定者。5、评估指标：1）税前利润：主要由毛利及变动费用两项指标构成。毛利为税前利润考核的主要指标；变动费用按实际毛利完成情况及盈亏平衡点计算。2）客户满意度：客户满意度由以下几个分指标构成：客户回访、抽查及有效投诉率。3）遵守集团规章制度 6、评估方法：指标 分指标 占总体考核比例 总计 税前利润 毛利 40 60 变动费用 20 客户满意度 客户回访 20 30

27、 抽查 5 有效投诉率 5 遵守集团规章制度 10 10 1）毛利按照实际完成情况与计划的比例记分，即：实际完成数量/计划数40 2）变动费用：毛利按计划完成的或超出计划水平的，按照计划的变动费用率记分。毛利未完成计划的，按不同区间段的毛利中间值调整变动费用率进行记分。3）客户满意度指标被分解为客户回访、抽查及有效投诉率三项。具体评估方法请见 7、服务监督细则第十章 4）遵守集团规章制度：由集团各职能部门负责监督，如发现有违反集团规章制度的重大问题，应开具过失单，交企管部。企管部负责调查确认，查证属实后视情节轻重扣分。拥有开具过失单权力的部门为集团财务中心、人力资源部、办公室、审计部、战略发展

28、部。过失单样表请见附件：过 失 单 日期：监督部门：违反规定子公司/部门：违规情况 日期：当事人：事由：监督人签字：主管大部门经理签字：调查情况 当事人陈述：当事人签字：主管大部门经理签字：确认情况：确认人签字：主管大部门经理签字：处罚决定：总裁签字：5）年度考核采用各项指标综合加权评分法。年末评分占总分数的 60，每季评分的算术平均值占总分数的 40，即：最终得分年末总评60每个季度得分总和/440。7、年度评估工作流程：预算指标确定与核准；签署协议；月度跟踪；月度经营数据收集、整理；季度经营数据汇总；季度经营指标分析对比；季度经营评测及建议；年终经营数据汇总、整理；年终经营指标分析对比；年终经营业绩评估与奖惩；基本评估工作流程：指标预算与核定；签署协议；经营数据收集、整理；经营指标分析对比；经营业绩申诉与质询；经营业绩评估报告；总裁审定报告并签发奖惩意见 评估报告发布与奖惩执行 本细则自发布之日起正式生效，此前与细则有冲突的以本细则为准。本细则的修订和解释权归集团战略发展部企管部。