《绩效管理中的五个经典故事：唐僧雷人分伞方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理中的五个经典故事：唐僧雷人分伞方法（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，常常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，须要跳伞，不巧的是，四个人只有三把着陆伞，为了做到公允，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把着陆伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空毫不犹豫地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简洁，我
2、也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，干脆就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再
3、一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的实力范围之内，员工跳一跳可以够的着，假如员工始终跳，却恒久也够不着，那么员工的信念就丢失了，考核指标也就失去了原来的意义。许多企业在设定考核指标的时候，喜爱用高指标值强压员工，这个设计的假设是假如指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，
4、指标背后的行动安排才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动安排，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!其次个故事：制度的力气这是历史上一个制度建设的闻名例证。18世纪末期，英国政府确定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运输犯人的工作。英国政府实行的方法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运输犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多
5、装人，使船上条件非常恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至有意断水断食。3年以后，英国政府发觉：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12，其中最严峻的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了许多方法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，假如官员不同流合污就被扔到大海里
6、喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又实行新方法，把船主都召集起来进行教化培训，教化他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是状况依旧没有好转，死亡率始终居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府赐予船主酬劳是以上船人数来计算的。他提出从变更制度起先：政府以到澳洲上岸的人数为准计算酬劳，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付酬劳。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上打算药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的方法以后，船上的
7、死亡率降到了1以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。点评：这个故事告知我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向确定了员工的行为方式，假如企业认为绩效考核是惩处员工的工具，那么员工的行为就是避开犯错，而忽视创建性，忽视创建性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;假如企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一样，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的安排，与经理达成果效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。第三个故事：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠
8、商议一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮番上去喝。当最终一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么缘由，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会探讨为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得其次只老鼠抖了一下。其次只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我似乎听到有猫的声音，我才颤抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应当放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后探讨改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效
9、划清责任上而不是如何改善上，那么，最终的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最终客户被凉在了一边，当责任划分清晰了，客户的耐性也已经丢失殆尽了。于是，客户满足和客户忠诚也随之消逝了，最终企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。第四个故事：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有肯定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要仔细总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产
10、品呢?财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本始终在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。选购部门经理D说：我们的选购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了点评：这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该变更一下思维方式了?第五个故事：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场出名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能爱护好这幢大厦，有关专家进行了特
11、地研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步探讨，却发觉对墙体侵蚀最干脆的缘由，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦四周聚集了许多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有许多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜爱吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特殊快。而飞虫在这里繁殖特殊快的缘由，是这里的尘埃最相宜飞虫繁殖。为什么这里最相宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光足够，大量飞虫聚集在此，超常繁殖由此发觉解决的方法很简洁，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套困难而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。点评：彼得圣吉在第五项修炼里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能快速消退问题的症状，但只有短暂的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思索，看到问题的整体，才能发觉“根本解”。我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思索，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的修理费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
绩效管理中的五个经典故事：唐僧雷人分伞方法
