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1、物流行业服务品质管理规定一、品质管理标准1、管理范围：一切引起客户不满足的行为，包括与客户接触时由于服务看法、未兑现服务承诺及违反公司操作流程等产生的客诉行为。2、管理标准：事故类型责任等级行为说明惩罚规定经济惩罚行政处分干脆责任人管理责任人接触时行为一级因服务看法不热忱、服务用语不规范等行为造成客户的稍微投诉等行为。/通报指责（分公司）二级因服务看法冷淡、服务用语粗鲁而使客户在心理上感觉不舒适或心情严峻不满而引起客户投诉的行为。50元/票/待岗学习一天（无薪）三级因对客户人格上进行羞辱，给客户情续绪上带来较大波动，造成客户严峻投诉且造成公司损失的行为。50-200元/票/到分公司本部学习（费
2、用自理、无薪）四级因过激行为给客户带来损害，给公司造成重大损失并对公司在社会上形成不良影响导致升级投诉的行为。500-1000元/票干脆责任人的50转岗或 除名承诺不兑现一级未履行与客户的承诺，属服务意识弱，给客户心情上带来稍微不满而造成客户投诉的行为。/通报指责（分公司）二级未履行与客户的承诺，工作看法不仔细、给客户心情带来严峻不满且造成初级投诉的行为。50元/票/待岗学习（一天）三级未履行服务承诺，有主观恶意爽约、给客户精神上带来严峻损失及给公司带来严峻升级投诉的行为。50-200元/票/到分公司本部学习（费用自理、无薪）违返操作规定一级因未按操作管理标准造成工作失误过错，导致客户稍微投诉
3、的行为。50元/票/通报指责（分公司）二级因未依据操作管理标标准造成操作差错，并且给客户造成损失引起客户投诉的行为（客户接受标准赔付）50-100元/票/待岗学习一天（无薪）三级因未依据操作管理标准造成严峻操作差错、给客户、公司造成损失引起客户初级投诉的行为。（客户不接受标准赔付，要求通融赔付）100-500元/票干脆责任人的50到分公司本部学习（费用自理、无薪）、转岗四级因未依据操作管理标准造成重大操作差错、给客户、公司造成严峻损失引起客户升级投诉的行为。500-1000元/票干脆责任人的50转岗或除名五级不规范操作引起重大事故损失或造成客户预警100-1000元/票干脆责任人的50转岗或除
4、名不规范操作引起重大事故损失或造成客户流失依据附件一的标准落实惩罚。其它行为除以上行为之外的过错（造成损失的参照上面标准执行）。50元/票/通报指责（分公司）3、说明：（1）以上标准适用于全部零散客户及协议客户投诉； （2）责任人范围包括：小件员、受理员、查询员、投诉处理员、保险理赔人员、项目查询、项目维护、项目经理、结算人员、厅、所、点经理、市场客服体系干部等；（3）承诺不兑现是指主观意识上不作为行为，非公司规定的行为规则；（4）其它行为产生的投诉，由总公司客服部按性质进行判定，结合管理大纲进行惩罚；（5）被客户投诉累计三次（一年内含三次）以上，赐予责任人开除处理；（6）对客户首次投诉的状况
5、，基层主管刚好处理，则不追究管理责任，否则将对管理人员按对责任人的惩罚标准加倍进行责任追究；（7）接触时行及承诺不兑现的一级、二级服务过错行为、违返操作规定的二级过错行为，要求责任人亲自上门给客户致歉，得到客户谅解的状况，将取消经济惩罚；（8）行政处分由人力资源部依相关文件落实执行。4、品质追责流程注明：（1）此流程适用于总公司、大区、分公司三个层面；（2）在品质追究管理和服务事故责任追究管理过程中发生的任何有关品质投诉按此流程进行追责；（3）各层级负责品质管理部门，落实品质责任追究的通报下发及结果的兑现；（4）区域内的品质责任追究由大区负责落实责任追究，跨区域的由总公司落实责任追究。二、服务
6、事故责任追究1、范围：实现全部服务事故逐票落实责任追究到责任部门及责任人。2、标准：损失 等级损失 金额 （单票）责任人责任单位责任追究操作责任管理责任领导责任干脆 责任干脆 责任间接 责任干脆 责任间接 责任担当货物损赔偿失惩罚 标准责任追究负责人责任判定部门执行 部门行政 惩罚轻度 损失无经济损失50元/票无无无无已保险货物按货物实际损失的100%担当（除免赔额）；未上保险的2000元以下的由责任方全部担当；2000元以上的，2000元以内是责任方担当，超出2000元的，受理方担当90%，责任方担当10%。通报 指责大区市场部总监分公司操作责任由运营部定责，服务责任由市场部（客服中心）定责
7、分公司运营部、市场部（客服部）、人力资源部通报指责（20万以下）100元 以下100%无无无无一般 损失0.3万元 以下100%担当损失无无无无0.3-1万担当损失的60%担当损失的5%重大 损失1-5万担当损失的40%担当损失的2%总公司品质管理处经理总公司客服部、操作部、稽核部总公司操作部、客服部、人力资源部稽核部监察经理总公司客服部、操作部、稽核部总公司客服部、操作部、稽核部、人力资源部5-20万担当损失的30%担当损失的3%担当损失的1%取消年度评优资格特大 损失20-50万担当损失的20%50-100万担当损失的10%100万 以上担当损失的5%3、说明：（1）包括全部零散客户及协议
8、客户服务事故责任追究；（2）以上标准适用于已产生投诉且责任为我司内部操作缘由造成的损失所进行的责任追究；（3）损失金额2万以上、升级投诉案件由总公司干脆落实责任追究，2万以下由大区落实责任追究，跨区域案件由涉案大区联合落实责任追究，遇到大区无法判定状况由出港方管理大区上报总公司判定责任；（4）对责人进行以下说明：A、操作责任：适用于因工作疏忽或操作不当，给公司带来损失的任何干部员工；B、干脆管理责任：适用于分公司、运转中心部门经理、营业厅、所经理等干脆管理干部；C、间接管理责任：适用于总公司、大区部门经理（含主持工作的副经理）及分公司其它监管职能部门经理；D、干脆领导责任：适用于分公司 、运转
9、中心总经理；E、间接领导责任：适用于总公司职能部门总监（含副总监）、大区总监、大区总经理、总公司副总裁（总裁助理）、总裁；（5）已经上保险的货物，相关单位有义务协作供应第三方证明，如有不协作供应的单位，将严格依据宅总联字（2011）184号落实追责；（6）针对无法判定干脆责任人或无法追究干脆责任人（指干脆责任人已离职等）的事故责任追究，将对其干脆管理者按干脆操作责任人的标准落实责任追究惩罚。4、事故追责流程注明：（1）此流程适用于总公司、大区、分公司或运转中心三个层面服务事故责任追究；（2）总公司客服部通过系统及受理升级投诉各种渠道，汇总全部须要进行责任追究服务事故；（3）总公司客服部将损失在
10、2万以下的服务事故依据同区操作交由大区客服追责，跨区操作交由总公司操作部定责的原则OA给相关部门；（4）追责事故涉及分公司的，确定责任时限为2个工作日内；涉及同一大区的，确定责任时限为3个工作日内；涉及跨区的，确定责任时限为5个工作日内；（5）对分公司、运转中心按以下标准落实责任追究考核：考核项计算公式考核指标考核方法责任率责任票数/进、出港总票数*100%0.15（0.18）如责任单位三项指标中随意一项累积三次未达标，将取消责任单位及其公司总经理年终评优资格责任追究率责任追究落实票数/责任总票数*100%100%完成总公司客服部下发的责任指标责任损失率责任单位损失金额/月工作单总收入*100
11、%1%（6）总公司、大区、分公司、运转中心之间落实责任事故责任追究工作状况通过上报回执表汇报完成。附：服务事故责任追究回执表：三、相关问题说明与要求1、当同一票货物存在多种过错违规行为时，惩罚标准按“就高不就低”原则进行惩罚；2、以上各项对责任人的惩罚由人资部门按人资管理相关规定落实；3、以上规定与其它政策、规定内容发生冲突时，执行此文件标准；4、涉及投诉产生的服务事故责任追究由总公司客服部牵头落实，未产生投诉造成公司或货物损失的行为，由总公司操作部牵头落实责任追究；5、如本规定中有未说明的地方，最终说明权归总公司客服部全部；6、此文件内容作为新员工入司培训资料，因培训执行不到位导致工作无法开展及产生以上责任的，将追究各部门负责人干脆责任；7、以上规定由决策委员会探讨确定，自下发之日起实施，试运行三个月，由总公司客服部对执行状况进行监控落实分析，依据详细实施状况对政策进行调整并报决策委员会审议通过后实施。
物流行业服务品质管理规定
