现代设备管理新思维

《现代设备管理新思维》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代设备管理新思维（41页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、现代设备管理模式TPM (全员生产维护)SUNNY 译二零零一年元月目 录一、什么是全员生产维护二、全员生产维护的历史三、怎样进行全员生产维护1. OEE设备总体效率2. 造成损失的六种主要缘由3. 组成全员生产维护的五个基石四、 解决主要问题1. 解决主要问题的七个步骤2.解决问题的方法五、 自发的设备管理1自发设备管理的七个步骤2自发设备管理的检查监督六、 有安排的设备管理导入有安排的设备管理的七个步骤七、 设备管理预防1. 设备管理预防的七个步骤2设备管理预防的方法八、 教化及培训九、 举荐读物一、 什么是全员生产维护如何在生产中降低成本始终是多年来企业界的一个重要目标。当然其中有许多影

2、响因素，但是如何有效地利用工厂里的各种生产设备却是其中最重要的因素之一。TPM（全员生产维护）是一种有助于特别有效地运用生产设备的理论。这里有效运用的含义是指使设备无故障地运行并生产出无质量缺陷的产品，而且使其不至于因安排外故障而停机。TPM所涉及到的不仅仅是设备，而是人、设备和工作环境的有机整体。这种整体联系不仅要求设备不产生功能故障，而且其它方面如较少的工装和调整时间、较高的加工稳定性以及操作和修理的便利性等也很重要。因此，设备肯定要保养好，要不断查出设备的薄弱部位，找出缘由并解除之。这些工作不能仅由设备管理人员担当，设备操作人员也必需大力、主动地参加。TPM理论中最重要的一点就是不断地改

3、进和完善的思想，也就是说：为了提高人、设备和工作环境这一有机整体的效率，TPM决不应当停止。为了长期富有成效地提高设备效率，除了全员生产维护外，我们还应当留意以下几点：l 应完整地考虑生产设备的生命周期，从安排购置始终到停产报废；l 全部员工都必需参加，从生产工人到车间主任；l 企业的全部部门都必需参加（例如，生产、设备、质量、安排部门等）；l 要特别重视小组（团队）工作，而且领导要赐予支持。二、 全员生产维护的历史1951年日本引入了预防型的设备管理，这起先了设备管理的现代化进程。在此以前在日本企业实施的主要是事后修理模式，也就是说只有当设备停机后才会实行相应措施。为了进一步发展预防型的设备

4、管理，1953年由二十家日本企业联合成立了一个PM探讨小组，它是日本设备管理探讨所的前身。1957年出现了改进型的设备管理模式（Corrective Maintenance）。这种模式最重要的目标就是提高生产设备的牢靠性和效率。1960年出现的设备管理预防（Maintenance Prevention）是一种用于开发和选择生产设备的体制。这种设备管理预防可以降低设备管理的费用并使生产设备更易于操作和维护。生产维护（Productive Maintenance）是在预防型设备管理、改进型设备管理和设备管理预防三者的基础上发展起来的。P M 预防型设备管理C M改进型设备管理M P设备管理预防P

5、M生产维护(Productive Maint.)mMaintenance）1961年丰田汽车公司下属的Nippondenso公司起先引入生产维护的理念，但是设备管理的任务却还仅仅是由设备管理部门担当，后来越来越困难的自动化给Nippondenso公司在设备管理方面带来了问题，致使设备管理部门不能对众多高度自动化的设备进行维护。因此，Nippondenso公司从1969年起先让生产人员参加常规的设备管理工作，这就形成了全员生产维护的基础。1969至1971年Nippondenso公司着力将TPM理论在实践中实施，并因它的胜利实施而赢得了由日本设备工程师学会颁发的“1971年设备管理杰出成就奖”。

6、在这之后，许多人相识了TPM，而且TPM传播很快。从1971到1980年有31家企业先后因胜利地实施TPM而获得了此奖。1981年日本设备管理探讨所从日本设备工程师学会中分别了出来，1990年另外有154家企业也因胜利地实施了TPM而获奖。总的来说，通过实施TPM使设备效率提高了50%，故障率降低了98%，废品和返修品的比率也降低了90%。在日本之外TPM也被应用。TPM通过一些日资企业在英国的子公司如尼桑、丰田、本田等也传到了英国，并且在英国本土企业如罗尔（Rover）公司实施。八十年头末，人们起先在美国接受TPM，像福特、杜邦或3M这样的企业也起先运用TPM。1991年两个非日本企业包括新

7、加坡的Nachi私人工业有限公司和比利时的沃尔沃汽车公司也因胜利地运用TPM而获得了“生产维护优秀工厂奖”。从九十年头起先，德国企业对TPM也产生了深厚爱好。最早起先尝试的有汽车生产商福特、欧宝以及供货商劳尔博姆坎普和皮尔利等。1996年，劳尔博姆坎普公司作为德国公司最终赢得了这种TPM的大奖。下图简要将TPM的发展史表示出来：在日本引入预防型设备管理（PMPreventive Maintenance）由20家日本企业建立一个PM探讨小组（日本设备管理探讨所的前身）改进型设备管理（Corrective Maintenance）的发展设备管理预防（Maintenance Prevention）系

8、统的产生日本Nippondenso有限公司推广生产维护（Production Maintenance）将设备管理的责任转移到生产员工身上全员生产维护（Total Productive Maintenance）Nippondenso有限公司获得“设备管理杰出成就奖”两个非日本企业新加坡的Nachi私人工业有限公司和比利时的沃尔沃汽车公司也因胜利地运用TPM而获得了“生产维护优秀工厂奖” 1951 1953 1957 1960 1961 1969 1971 1991对TPM发展史的了解有利于理解TPM的理论，尤其是以下方面：l TPM是在实践过程中历经30多年发展起来的，它经验了多个发展阶段；l

9、TPM起源于五、六十年头，当时美国的质量大师E戴明和B考斯伯对日本企业界的影响很深。他们其中许多基础思想如质量意识、以过程为导向、零缺陷原则以及上述思想对领导责任的要求都成了TPM理论的基本组成部分；l 丰田公司的子公司Nippondenso把TPM发展成了一套完整的理论，也就是说，“丰田生产模式”避开每个奢侈也被整合到了TPM理论中。丰田公司所谓的“奢侈的七种形式”在TPM理论中可以以“造成损失的六种主要缘由”的形式看到。三、 怎样进行全员生产维护1 OEE (Overall Equipment Effectiveness) 设备总体效率OEE=NGLGQG其中，NG 总体运用因数 LG 效

10、率因数 QG 质量因数l NG总体运用因数是指设备运转时间与可利用时间之比。NG = l LG效率因数是指已安排的节拍时间与设备运转时间之比，再乘以已加工的零件的数量。LG = l 质量因数质量因数是指已加工的零件数减去废品和返修品数量后的值与已加工零件数之比。QG = 从以上可以得出OEE = 此公式中，l t安排节拍 是指由工作安排人员所给定的设备节拍时间l n已加工 是指事实上已生产的零件数量l T可利用 是指设备可用于生产运用的时间，比如5天工作制双班（每班7小时12分钟）运转的话，那么就是4320分钟。举例说明：5天工作制双班（每班7小时12分钟）T可利用 = 2（7h12min）5

11、=4320min另外，假如确定t安排节拍 = 0.5min一周已加工的零件数n已加工 = 4854个其中，废品数为A = 96个返修品数为NA = 284 个那么，将以上代入公式,可得OEE = = = 51.76%OEE和总的损失有以下关系:设备总体效率OEE全部损失之和100%所以,可以得出结论:1. 损失越多, 则设备总体效率就越低;2. 损失越少, 则设备总体效率就越高。1 造成损失的六个主要缘由l 设备故障停机（最主要的损失缘由）；l 工装及调整；l 空运转及短暂停机；l 节拍速度的降低；l 设备起动和提速；l 质量问题(包括废品和返修品)。上述六个缘由对OEE的影响如下:整体运用因

12、数效率因数质量因数质量问题设备起动和提速节拍速度的降低空运转及短暂停机工装及调整设备故障停机设备总体效率OEE = 2 组成全员生产维护的五个基石全员生产维护解决主要问题自发的设备管理有安排的设备管理设备管理预防教化及培训这五个基石是TPM的有机组成部分,每个基石都由七个明确的步骤组成,并具备肯定的目标定位。TPM总共包括了35个这样的步骤。TPM的总体目标即提高设备的生产率的实现是以达到以上各个TPM基石各自所属的目标为基础的。四、 解决主要问题1 解决主要问题的七个步骤它是第一块基石。运用80：20规则，通过分析20%的故障停机缘由来避开80%的停机。可分为七步：解决主要问题的七个步骤弄清

13、造成损失的缘由确定重点建立进行完善的工作小组分析缘由制订措施执行措施检查工作成果解决主要问题第一步：弄清造成损失的缘由在每个工位或每台设备上都可以发觉所谓的造成损失的六种主要缘由，但这些缘由的大小程度取决于：l 设备类型（例如车床或冲压机）；l 自动化程度；l 设备的布局；l 员工受教化的水平。TPM起先时必须要找出造成对设备效率影响程度最大的那种损失的缘由，这里可以运用如下图所示的故障记录。 部门：173 工序：16 时间（周）：从 1994.06.27 到 安排节拍时间：30 S 损失种类合计时间（M）件数（个）百分比%累计件数（个）累计件数（个） 1. 设备故障停机1305261036.

14、25261036.25 2. 工装及调整910182025.28443061.53 3. 节拍速度的降低785157021.8600083.33 4. 空运转及短暂停机3006008.33660091.66 5. 设备起动和提速2705407.5714099.17 6. 废品和返修品30600.837200100这种故障记录包含有如下方面的数据：l 损失的种类；l 损失的程度（时间，件数或以百分比计）。其次步：确定重点在计算出造成损失的每种缘由后，可以按降序将其画在座标图中，如下例：造成损失的缘由 最左边的是造成损失的最大缘由，然后其余缘由从大到小依次向右排列。假如把填写的损失缘由相加，则可以

15、得到累计后的百分数。可以把百分比填写到相应的座标图上并将它们联结起来。第三步：建立进行完善的工作小组为了解决主要问题，最好建立一个工作小组。这个工作小组应由来自生产、设备管理和质量部门的员工组成，其中包括设备操作工、技术员、车间主任、钳工和电工。假如解决某个问题涉及到企业内的其它部门如安排或设计部门，那么最好也向这些部门询问。假如由此建立了一个跨部门的改进小组，则有以下好处：l 可以吸取来自不同部门的小组成员的不同阅历；l 制订解决方案时可以从不同角度考虑；l 制订后的方案适合于相互影响的区域上的不同的加工流程；l 解决问题时有利于不同专业部门的协调。第四步：分析缘由工作小组成员应相互协作分析

16、主要问题的产生缘由，以下方法会有所帮助：l 连续问上五次为什么；l 缘由效应分析（鱼剌图）；l PM分析法。在下面的“解决问题的方法”中会具体讲解并描述这几种方法。第五步：制订措施一旦找出了产生问题的缘由，那么就可以制订解决措施了。可以就以下内容制订一个措施表：l 问题的缘由；l 改进的措施；l 实施措施的时间；l 执行措施的负责人；l 检查执行效果的时间。第六步：执行措施在上述的措施表中也要确定下来如何安排任务，同时要确认安排的每个任务都被执行。第七步：检查工作成果所实行的措施是否达到了预定效果？通过新旧状况和预定目标的对比，可以发觉措施执行的效果。检查结果是解决主要问题这一基石的最终一步。

17、假如把结果做了书面记录并保存的话，日后遇到类似问题可以查用，因为这些已解决的问题很可能在另外的部门或状况下重新出现。还有，新达到的状态同时又是进行下一步改进和完善的起点。2 解决问题的方法l 连续问上五次为什么举例，比如：问题1：为什么机器停机了？答案：保险因过载而烧断。问题2：为什么机器过载？答案：轴承没有刚好被润滑。问题3：为什么轴承没有刚好被润滑？答案：油泵坏了。问题4：为什么油泵坏了？答案：因为油泵的轴承已被磨坏了。问题5：为什么油泵的轴承已被磨坏？答案：因为脏物进入了油泵里面。通过五次连续提问，才能将问题的“真正缘由”找出来。例如相应的解决措施就是给油泵加一个滤网。在上述例子里产生问

18、题的缘由只有一个，当然通常状况下问题有多个缘由。因此，有时把这种连续问上五次为什么的方法和鱼剌图方法结合起来运用。这样的话，就可以把需考察的问题（效应）的各种影响因素（缘由）列出来，一步一步地找寻。l 鱼刺图（或称缘由效应图）第一步：先将问题与主要缘由联系起来。这是树的大枝干，例如丝锥的断裂。丝 锥 断 裂丝锥头磨损中心孔尺寸太小没有刚好更换丝锥切屑太多其次步：由专业人员进一步说明缘由。这样，使问题产生的缘由的条件也丰富了起来。这些小枝干联接到大枝干上，当把全部缘由都分析清晰之后，可以得到一张完整的“鱼剌图”。比如“切屑太多”这个主要缘由的枝杈交织如下图所示：切屑太多切削液的冷却不够流道损坏切

19、削液中含杂质滤网不能过滤杂质滤网破损冷却液冷却效果没有冷却液管折弯工件使丝锥折弯工件使管件折弯坯件发生变更材料进给太多材料进给太少 第三步：再次检查每个缘由和问题之间的关系，并估计其对问题影响的程度大小。一些问题极不简洁分析透彻，这时运用上述两种方法就比较困难了。l PM分析法假如问题特殊困难，比如： 小的、慢性的故障停机； 慢性的质量缺陷； 节拍速度的降低。可以借助于PM分析法来解决。困难的问题也是由许多小的缘由引起的。通常状况下，这些小的缘由并不受重视，比如主轴轴承间隙的稍微增加。一般只有当多个较小的缘由共同作用时才会产生大的问题。例如轴承间隙过大也会引起导轨的振动。很缺憾的是，小问题并非

20、肯定有规律地出现或同时产生，也就是说，一样的问题下次产生时的缘由并不肯定恰恰在上次出现过。因此，有时并不简洁弄清晰各种缘由之间的内在联系，但是运用PM分析法可以对困难的问题进行系统的分析。物理PM-分析法P代表M代表现象机制设备人材料PM分析法由以下七步组成：描述问题的现象首先我们要把问题弄清晰。设备故障的产生有多种形式。为了理解一个问题，必需相识、描述、验证问题产生时的现象。这时要检查问题产生时的生产条件（比如设备及其四周环境）和零件或产品，必要时并且将检查的结果与正常运行的同类设备的特点进行比较。现象的物理描述一般说来许多现象包括零件上的缺陷或设备故障都可以用物理规律来说明。比如说，划伤是

21、两个表面摩擦的结果，而裂纹则可能是由于内应力或热应变引起的。为了找出问题产生的缘由，必需清晰问题产生的物理机理。确定产生现象的条件当弄清晰现象的物理内在联系之后，可以提出下面的问题：“怎样，在什么条件下”这种物理规律（它导致了问题的产生）产生作用呢？例如对于划伤，可以这样问：“为什么两个本不应当接触的表面相互接触了呢？”不同条件之间的交互影响困难的问题的产生通常有多个诱因。有时使问题产生的条件会相互强化（如漏油时的热量和压力）或减弱（热膨胀和轴承间隙）。重要的是，要了解其相互作用的影响。安排做必要的检查为了更好地认清、说明问题及现象，可以运用不同的检查方法。在做检查的安排时，要确定测量方法、检

22、查的范围，并且尽可能还要确定理论值和对比值。检查问题产生的缘由工作小组依据安排执行检查措施，并将结果和观测状况简要记录到测试报告里。制订完善的安排最终一步总结改进的安排，其中包括以下方面：问题的缘由；改进的措施；实施措施的时间；执行措施的负责人；检查执行效果的时间。五、 自发的设备管理1 自发设备管理的七个步骤自发的设备管理这个基石有以下两个目标： 加深对设备运行方式的理解。 把必要的设备管理措施更有意义地划分。生产与设备管理之间的关系：设备管理的措施操作、工装、调整清洁、检查、常规检查检查快速发觉异样状况并做记录提高零部件的牢靠性/精确度降低产生磨损的缘由可视化限制提高零部件的牢靠性/精确度

23、降低产生磨损的缘由可视化限制改善诊断方式、设备管理措施以及设备管理的质量检查 保养趋势测试特殊的保养快速故障解除生 产设备管理正常的设备操作日常措施分析周期/种类周期性措施故障解除牢靠性可修理性改进的措施生产部门员工可以分七个步骤学习自发设备管理并将其应用到工作中：1彻底清洁并检查。2针对污染源实行措施并完善。3制订短暂性的标准。4全部设备的检查和保养。5自发设备管理的起先6工作位置上的组织和完善7自发的设备管理自发的设备管理彻底清洁并检查针对污染源实行措施并完善制订短暂性的标准全部设备的检查和保养自发设备管理的起先工作位置上的组织和完善自发的设备管理步骤1、2、3是让设备进入肯定的基准水平，

24、这是由生产部门员工执行的。只有达到这个水平后才可以起先进行自发的设备管理。步骤4和5包括了一些基本的检查及相应的措施。对这两个步骤，重要的是：l 制订标准；l 加强员工们对设备异样状况的认知实力；l 学习并加深关于设备管理方法和措施方面的学问。通过实施第4、5步后，可以明显看到设备故障机率的降低。步骤6和7是在对设备有更深的理解和阅历的基础上进行的完善活动。这种完善活动延长到设备的整体四周环境中，比如改进工具调整的位置或材料的传输工艺。在执行每一步骤的过程中都必需留意，每步都是建立在对上一步正确理解并执行的基础之上。第一步：彻底清洁并检查。第一步首先要对全部生产设备做彻底清洁，也就是说要把生产

25、现场全部的脏物如油污、切屑、灰尘等清除。这次清洁不仅仅是“打扫卫生”，它还应依据“清洁就是检查”的原则进行。在清洁的过程中员工们相识许多以前并不知道的设备零部件，同时也能发觉设备异样现象如过热、振动、零件松动或异样响声等。另外他们还能发觉一些问题，比如由于脏物过多而被覆盖的润滑油嘴、漏油或定位不当的限位开关。当然并不是每个被发觉的错误都能刚好被解决，为了其不被遗忘，要运用所谓的TPM牌。全员生产维护TPM自 发 的 设 备 管 理步骤：设备所属部门：日期：名称：问题描述：在TPM牌上可以记录发生问题的地点，问题的描述及归类等。TPM牌可以挂到TPM的信息公告板上，以便使大家得到有关的信息。其次

26、步：针对污染源实行措施并完善。其次步的重点是找出污染的缘由并消退之。除此之外还应当改进清洁、检查、保养设备时靠近有关部位的便利性。假如持之以恒地这样做的话，那么清洁、检查、保养工作也会变得更为简洁。有时两种措施可能会部分地相互排斥，比如安装防护罩的同时也增加了靠近这个部位的难度，所以要综合考虑其相互影响，找出最佳的、最切合实际的解决方法。第三步：制订短暂性的标准。在前三步的基础上，可以在这一步里制订关于清洁、检查和保养工作的短暂性的标准了。同时，目的也是理解设备管理标准的意义所在，因为标准也是进一步对工作进行完善的起点。说这些标准是短暂的，是因为在第5步还要对其彻底完善并确定下来。问题是员工们

27、制订完标准但后来却有可能不去遵守它，所以要留意标准最好让相应生产线上的员工去制订，他们当然也须要必要的外部帮助。第四步：全部设备的检查和保养。第四步中生产部门的员工应学会就有关设备整体来讲进行检查和保养所必需的学问，对此要对他们进行培训。设备管理部门制订出短暂性的设备检查、保养安排。比如这些安排可以包括：l 设备的润滑；l 管路的联接；l 主、辅变速箱；l 气动和液压。生产部门员工借助于这些安排来起先他们新的工作任务。对通过检查得到的设备数据进行分析的方法应通过培训获得。这些分析建立在图纸和现场视察的基础上。可以把这个自发设备管理的第四步分为四个阶段来执行：1 设备管理部门将有关的基础学问教给

28、班组长；2 班组长据此做出培训资料，然后他依据这些资料及他的学问来培训员工；3 培训后，班组成员将学到的学问运用到实践中去；4 最终引入可视化的监控手段。这些是比较简洁、易于分辨的用来确定设备零部件是否属于正常状态的标记。举例来说：在螺栓所要求的位置上将螺栓、螺母用漆划上一道标记，这样可以干脆读出螺栓是否在正常松紧状态。另外如润滑设备的压力，可以通过在表盘上作出有颜色的正常范围标记来使检查变得简洁。实践证明，这些可视化的手段做起来并不费劲但却使检查工作节约许多时间。第五步：自发设备管理的起先第五步要确定清洁、检查和保养的标准。这些标准是以后不断进行工作改进的基础。它们可以在由第三步制订的标准的

29、基础上进一步完善而成，同时考虑在进行第四步过程中所积累的阅历。标准应包括以下数据：l 措施的执行地点；l 所要达到的最终目标（状况）；l 方法和流程；l 必要的协助材料和工具；l 须要花费的时间；l 重复的频率；l 责任划分。把制订好的标准应和设备管理部门探讨并且把责任明确划分以避开工作的重复。第六步：工作位置上的组织和完善第一至五步是关于生产设备的；第六步扩展到设备四周的活动，目的是改善以下的各个方面：l 流程质量；l 工作效率；l 工作平安。这个目标只有在一个干净的、不产生损失的工作位置上才能达到并被保持。它包含了全部生产产品所必需的各种活动，比如说设备操作员、生产设备、工具以及原辅材料的

30、打算都属于这个广义的范围内。第七步：自发的设备管理通过前面的步骤，为生产部门的员工独立地实施全部常规的设备管理措施创建了前提条件，这也要求更为简洁的设备管理措施。生产部门员工的任务范围拓宽了，他们被赐予了提高工作效率和工艺质量的责任。这时对他来讲，自发地把自己操作的设备保养好就顺理成章了。第七步并不是新的步骤，它是一种通向不断改进完善的桥梁。至此生产部门员工已能自发地不断去要求提高设备效率。也就是说，他们会去发觉、相识并消退以后的设备薄弱部位，分析造成时间损失的缘由，提高工作活动的整体效率。2自发设备管理的检查监督Audit就是对某项工作进行系统、独立的检查。这里指的是对实施自发设备管理的每一

31、个步骤及其执行结果进行检查监督。这种监督的目的就是检查是否实施了有关自发设备管理的措施及其实施效果。在监督的同时要把自发设备管理措施在其实施领域内的优缺点找出来，然后可以为下一步的完善措施供应依据。像质量监督一样，关于全员生产维护的监督也要检查不同的参数，最好由独立于被监督部门的员工来执行这种监督工作。当然这些员工应驾驭肯定的专业学问，比如可以运用相关部门的员工。可以依据自发设备管理的每个步骤来制订要被检查的参数并以问题的形式将其列出。比如就其第一步举例如下： 大家理解TPM并且全部的员工参加TPM的活动吗？每个员工负责的清洁任务是否已清晰划分了？是否具备全部必要的清洁工具和材料？主、辅设备上

32、的油脂、灰尘和切屑是否已经被清除？主、辅设备上是否有松动联接、异样响声或振动？是否依照润滑安排保养设备并且对其相应的材料消耗做出了记录？压缩空气、润滑剂或制冷系统是否有泄漏？设备的四周环境是否无尘、无油脂、无切屑？工作位置上或其四周是否仍有不必要的物品？道路是否被清扫过？设备状态记录档案是否完好并处于指定位置？设备上的标牌或指示是否完好（平安标牌，润滑指示等）？这些问题和下列各方面有关：l 员工对TPM理念的理解；l 设备的清洁；l 特定的保养措施，比如润滑；l 工作环境；l 设备档案记录和可视化。检查时可以给每项参数打1（差）至5（好）分。只有当其得分总和超过预先设定的肯定数值时，才可以算通

33、过，当然评价某种参数时也可以补充简短的文字说明。为了不断了解一个部门的关于改进和发展的最新状况，可以多次或常常执行某些检查监督措施，记录结果并将其保存。运用问答或评估问卷的形式可以简化监督的执行工作，很有意义。参 数评 估 分 数备 注1234512345678910总 计检查通过：检查未通过： 注：假如总分数达到55分以上，视为通过。 签字：这种方法也可以应用于对TPM的其它基石不进行监督和检查。第一个问题首先是总揽不同的步骤的最基本的问题，其它问题是关于多个具体步骤的。六、 有安排的设备管理导入有安排的设备管理的七个步骤有安排的设备管理按优先权将设备管理工作排序歼灭薄弱部位建立一个信息系统

34、安排设备管理的起先设备管理效率的提高改进的设备管理管理安排的设备管理第一步：按优先权将设备管理工作排序起先时要依据优先权排序，就像在“解决主要问题”时一样。要找出哪些设备或生产领域占有最多设备管理的时间。比如你可以提出如下问题：1. 哪台设备的故障频率最高？2. 在哪些领域或哪些设备上投入设备管理人员的工时最多？3. 在哪里备件的需求和易损件的消耗特殊大？由此可以排出先后次序，首先要解决最重要的问题。重要的一点就是设备管理部门和生产部门的员工应当就设备管理的措施达成一样。除了排列优先权外，同时在第一步中还应当制订所谓的“设备档案”。这本设备小册子就象对于航船的航海日记一样可以记载这台设备上所发

35、生的一切。这个设备的小册子应包含有以下内容：l 设备的基础数据（例如厂家、制造年份、订货数据等）；l 大修理的报告记录；l 更新、改造的报告记录（例如限制、传动的改进等）；l 消耗趋势（例如润滑油或脂的消耗、节拍时间的变更等）；l 备件和易损件的记录（例如主轴轴承、滤网等）。其次步：歼灭薄弱部位从第一步可以得知哪些设备消耗设备管理人员的工时最多，而这一步的目标就是要消退设备上的这些薄弱部位，这里也可以用到同样的方法比如“鱼刺图”。假如一个零部件磨损特殊快，那么就得找出缘由。通常状况下运用相对简洁的措施就可以解决这些难题，比如说将驱动皮带的硬度提高等等。第三步：建立一个信息系统第三步的目标是建立

36、一个人们可以用来收集信息并做出评价的信息系统。依据这些信息可以进行设备管理措施的安排、限制以及协调。计算机的应用已使之变得简洁、干脆。但重要的是，这个信息系统应依据设备管理人员的要求建立起来。这个系统应包含有设备总体状况以及能够给出如下信息：l 故障信息的传递；l 设备管理的措施以及执行状况和结果；l 设备管理的材料和工具如备件、润滑油及脂、工具和测量仪器；l 设备管理的成本。第四步：安排设备管理的起先安排的设备管理是以有规律地执行检查、保养和已安排好的设备管理措施起先的，而由厂商供应的信息和通过第三步建立信息系统而得到的数据是进行这些工作的基础。你可以通过通过制订设备管理的安排例如年度、月、

37、周、或项目的安排而组织和实施设备管理中关于检查和保养的措施。可以把不同措施的执行日期和时间间隔填到设备管理的月度安排中。设备管理的安排中应包括：l 在什么设备上执行什么样的设备管理的措施；l 什么时候并且间隔多长时间执行这样的措施。为了降低设备管理工作的成本，除设备管理的安排之外还须要设备管理的标准。这些标准中应包括设备管理措施的内容以及工作流程：l 何时应执行某项措施（例如是依据磨损状况还是时间间隔）；l 用什么（用什么材料）执行这项措施；l 怎样执行这项措施；l 谁对执行这项措施负责任。关于设备润滑的保养标准应包括以下数据：l 将被润滑的部位（什么）；l 加入润滑剂的方法（怎么样）；l 润

38、滑剂的种类/数量（用什么和多少）；l 润滑周期（何时）；l 责任人（谁）。第五步：设备管理效率的提高在这一步中设备管理部门的员工将改善他们的工作流程和效率。它不取决于设备管理的开支，而应当以较少的花费达到更好的效果。也就是说，要在执行设备管理措施的过程中对现有的流程进行改善，而由此节约的时间可以用到执行其它的设备管理措施上。以下举几个怎样通过改善工作流程来提高效率的例子：例1：缩短故障诊断的时间故障缘由的查找往往很费时间。通过运用诊断系统可以帮助有关人员快速精确地执行检查工作。例2：更换备件工作的改善修理设备的时间可以通过预装配零部件的形式来缩短。另外，生产设备旁的打算工作也可以使必要的备件更

39、换的时间缩短。例3：备件储存方式的改进备件储存方式也对设备修理时间有较大的影响。只有刚好精确地在现场得到备件才能使修理工作马上进行。数量众多的备件须要较大的仑储空间。假如检查过一个备件是否对多种设备适用，那么会发觉备件的品种数量会降低。假如有的备件只有一个部门运用，那么把它们存放到现场也可以节约时间。第六步：改进的设备管理改进的设备管理有三个目标：1. 提高设备单个零件的牢靠性。比如通过把常常产生故障的零部件更换成质量更好的零部件；2. 运用更长寿命周期的备件和易损件，比如通过选择另外的材料来提高其磨损性能；3. 提高设备效率（质量和产量），比如通过节拍时间的优化。把设备的薄弱部位在其导致故障

40、停机之前找到，这一点很重要。第七步：安排的设备管理在第七步中要把以前引入的安排设备管理的工作不断完善。以下问题可以帮助找出须要完善的地方：l 是否真正找出了那些消耗最多设备管理工时的设备？l 设备的薄弱部位是否真正被解除了？l 设备管理的信息系统还可以进一步完善吗？l 已经制订设备管理安排和标准了吗？l 设备的牢靠性、效率和可维护水平是否比以前有所提高？l 设备管理部门的措施和工作流程起了多少作用？l 设备修理和保养的时间是否能够接着缩短？l 通过安排的设备管理工作是否可以接着节约其它的成本？七、 设备管理预防1. 设备管理预防的七个步骤这七个步骤涉及到设备从新产品开发到报废的整个寿命周期。请

41、留意这些步骤不是实施一次即完毕，而应理解为不尽的循环。头三个步骤主要是将生产和设备管理中的实践阅历如借助于看法单的形式参考进入设备的安排、设计过程中。第四到六步生产、安装、试车作为生产和设备部门的经理要检查设备是否适合于维护保养和操作。最终一步即在设备的运用过程中要留意从设备管理的角度检查设备全部可修理、检查以及保养的特性。设备管理预防的目标就是使设备全部满意这些条件。由于在开发和设计过程中不行能四平八稳，所以可能会出现问题。因此特别有必要从生产和设备管理部门得到“反馈信息”。只有这样才可以使旧设备中已出现过的问题在新设备中避开出现。日常的设备状态为开发新一代设备供应最丰富的信息。导入设备管理

42、预防的七个步骤产品开发设备理念设备设计制造安装试车正常生产 设备管理的预防第一步：产品开发设备管理的预防首先以此台设备日后需加工的产品（工件）的产品开发起先。在这个产品开发的过程中，大部分的生产流程以及系统人机关系的框架已可以确定下来了。在开发产品的过程中不但要考虑一些老的问题如设备实力、节拍速度、加工精度、投入成本和运用成本，还要考虑适合于加工的产品结构形式。生产和设备管理部门的员工能够通过供应现有设备的优缺点来为新产品开发供应帮助信息。其次步：设备理念通常在制订设备理念过程中要考虑产品开发的通用参数。全员生产维护提出了特殊的要求，即尽可能使设备达到最高效率。设备生产效率高寿命周期成本较低操

43、作性与可维护性牢靠性高设备实力大以下讲解并描述如何考虑这些参数并通过特定的问题来进行改进和完善。l 设备的牢靠性设备的牢靠性会通过意外停机降低，而且修理也很费时。可以提出以下问题：1. 怎样依据已有阅历提高单个零件的牢靠性？2. 怎样通过各部件的共同作用而提高设备整体的牢靠性？3. 设备上须要调整的地方是否可以削减？有否意义？通过这种方式可以找出那些需进一步完善的零件。l 操作与可维护性设备管理工作对于设备的影响很大：一方面它们防止设备故障停机的产生，另一方面又因在设备管理过程中设备不能生产而导致产生肯定的成本。为了将设备管理的时间缩至最短，要在制订设备理念的过程中就考虑到设备管理工作的最佳可

44、能性。可以提出以下问题：1. 能否以标准件替换非标零件？2. 备件的更换工作能否简化？3. 能否将须要更换的部件自身先组装起来？4. 设备管理中所制订的工作流程与现有工作流程相比如何？5. 能否将设备管理的周期与现有的同步化？6. 是否有用来检查和显示故障的诊断系统？7. 能否在生产的同时以较低的费用检测某项指标？8. 现有的诊断系统（仪器/显示）操作便利、易于读数吗？9. 是否有用来显示故障的视听方面的监控装置？l 流程实力流程实力代表了设备加工某种产品所达到质量的好坏程度。当一个加工流程稳定地满意生产需求时，可以称之为“有实力”。就设备理念而言，可以借助于下面的问题来确定流程实力的大小。即

45、：是否全部明白、驾驭了流程实力的影响因素（在何地测量什么，怎样、用什么去测；公差）？l 寿命周期成本在设备理念中除技术方面外当然还要确定设备的成本。不要把其仅仅理解为投资成本，还要包括设备在其整个寿命周期中所产生的运用成本。寿命周期成本就是投资成本和运用成本的总和，而投资成本仅仅是“冰山的一角”。运用成本工具、装备费用 教化培训费用 运输费用 生产费用 设备管理费用 备件费用报废费用 等等投资成本开发、设计、制造、销售、安装借助于设备管理的预防特殊可以降低以下成本：1 设备管理的费用；2 备件及其仓储、管理费用；3 教化及培训费用。TPM的目标之一就是在制订设备理念的时候认知并降低这些“设备管

46、理费用”。通过计算设备寿命周期成本（Life Cycle Costing）可以弄清这些费用。投资成本的估算比运用成本简洁。运用成本占总成本的“最大份额”，因此全部赞成或反对某种设备理念的确定不仅仅取决于投资成本，也要考虑运用成本。第三步：设备设计在设备设计阶段要确定其零部件。设备管理预防在设计阶段的目标就是要验证是否对设备设计就设备的可操作与可维护性进行了足够的考虑。因此，要对此特地实行设计论证会议。可以通过运用标准件和预装配部件来大大降低设备管理和备件的费用。这不仅仅节约时间，同时也在很大程度上避开了装配和修理的可能性。假如细致视察，可以发觉大约60-75%生产过程中出现的薄弱部位或故障都可

47、以在设备的设计阶段避开掉。第四步：设备的制造设备运用厂家的修理员工可以在设备的制造阶段到设备厂家学习设备的“内在特点”。所以在设备装上防护板和网罩之前应让设备运用厂家的修理人员熟识其内部结构。就可维护性而言，设备在这个阶段仍处于“试验状态”。这时设备的故障和缺陷比以后正常运用时更简洁解除。另外设备厂家还要进行设备的预验收。将来的操作工人以日后会生产的产品来进行一系列的生产性预试车也属于这个范畴。为了检查设备能否达到预定的质量要求，要首先对其进行设备加工实力的测试。第五步：设备的安装生产工人和修理人员在设备安装过程中也能熟识设备。基于这个缘由，在设备安装过程中这两个部门的员工应必需在场。在这一步

48、中应进行试运行，另外还要对安装后的设备进行加工实力的测试，因为在运输和安装过程中设备有可能受到损害。试运行和设备加工实力测试的结果应记录在设备档案中。第六步：试车安装、测试完毕后，设备进入试车阶段。我们把生产起先至达到稳定的批量生产之间的这段时间称为试车时间。为了达到较高的生产率，这种试车时间越短越好。这时要在这种试车的阶段留意发觉是否存在截止目前为止仍旧没有发觉的问题或缺陷。在这个试车的阶段还可以制订组织和工作流程，比如：1. 操作规程；2. 工装和工具更换的标准；3. 设备管理标准；4. 生产和设备管理流程。可以用所谓的最终验收来结束试车阶段。可以和设备厂家人员一起就设备有关节拍时间、工具

49、更换时间、工装时间、工艺加工实力等方面按规定进行验收。可以在“设备管理预防的方法”一节中了解到有关如何进行设备效率和加工实力的验收。第七步：正常生产在正常生产过程中，要把设备管理预防、设备信息、阅历以及改进建议反馈回设备的安排和设计中。这种反馈是不断地改进、完善设备的基础。即使在细心执行步骤1-6之后，在生产过程中仍旧会出现故障。因此不断地将设备及其故障信息刚好反馈给设备开发部门人员是特别重要的。在打算信息的过程中各部门可以完成不同的工作：l 生产部门收集有关问题缘由分析和改进措施方面的信息并将其供应应另外的部门；l 设备管理部门对设备牢靠性和可维护性方面的数据进行收集并归类，然后将这些数据供

50、应应设备开发和制造部门，并由这两个部门对数据进行评估；l 生产工具安排部门负责将技术数据进行标准化，以便使有关设备管理信息的加工和利用变得可能。关于日常改进活动的信息是开发新设备的“宝库”。在“设备管理预防的方法”一节中，可以了解怎样去打算和运用这些信息的方法。2. 设备管理预防的方法假如留意以下方面，可以更好地实施上述设备管理预防的七个步骤。l 高效的项目小组；l 高效流畅的信息流；l 以方法指导行动。下面说明如何更好地实现这些方面。l 高效的项目小组生产设备的安排和购置通常被看作是设计、安排和选购部门的事情。尽管设备的运用者即生产和设备管理部门具有关于设备的丰富的实践阅历，但他们常常不能参

51、加这样的事情，但终归是生产和设备管理部门的员工在整个设备运行的过程中来“看护”设备的。假如建立一个跨部门的小组，那么在安排和购置设备时也可以参考生产和设备管理部门的看法。l 高效流畅的信息流假如存在一个高效、流畅的信息系统的话，那么可以得到各种信息和数据：1 生产数据；2 设备管理的记录；3 现有设备的改造记录；4 关于设备更新的信息；5 关于以前的预防措施；6 设计原则。在运用以上信息时还要特殊留意两点：l 质量优先于数量并不是说收集到的信息和数据越多越好。有时可能收集的数据许多，但可用的很少，所以学会选择很重要。试着问自己：“在我最须要的信息中哪些是必需的，哪些是多余的？”l 把信息简洁地

52、表达出来数据被表达的方式通常也影响人们的理解。可以问自己：“什么是对此适合的表达形式：表格、图形或草图？”l 以方法指导行动在设备的安排和设计阶段通过肯定的方法来相识问题和薄弱部位会更简洁。比如运用以下方法：1. 问题可能性及其影响分析（FMEA）；2. 设计回顾。以下着重从平安、简洁的设备管理和可操作性方面对这两种方法作出论述：l 问题可能性及其影响分析（FMEA）问题可能性及其影响分析是在问题产生之前将其产生的可能性、危急程度以及后果进行系统地、完整地分析的一种方法。FMEA可以分为四个连续的步骤：1. 问题分析；2. 危急程度评估；3. 解决方案及措施；4. 结果评价。这种方法通过一步步

53、地把结果填入FMEA的表格而使其变得简洁。问 题实际状态方法与措施改进后的状态发朝气率影响程度发觉概率危急度加权优先值责任人发朝气率影响程度发觉概率危急度加权优先值种类影响缘由结 果 评 价方法措施问 题 分 析危急程度评估这种方法对于设计和生产是通用的，例如分别有设计、工艺或系统FMEA。就设备管理预防而言运用的是生产设备的设计FMEA方法。在工作小组中分析问题和故障时，可以提出以下问题：1. 会出现什么样的故障；例如：全部停机、部分停机、质量损失2. 故障的影响怎样；例如：停机、节拍时间的降低、废品3. 故障的缘由是什么。例如：接线错误、材料缺陷把问题的回答填到错误种类（1）、影响（2）和

54、缘由（3）中，然后通过回答以下问题可以评估潜在问题的危急程度：1 故障出现的可能性有多大？1 不行能2-3 很低4-6 较低7-8 中间8-10 高2 这个故障的影响有多大？1 基本上没有2-3 不重要4-6 中间7-8 重大8-10 特别重大3 故障被发觉的机率有多大？1 很大2-3 大4-6 中间7-8 不大8-10 几乎不行能现在把评估结果分别填到以下几栏：发朝气率（4）、影响程度（5）和发觉概率（6）中。通过把三个数据相乘可以得到危急度加权优先值，简称RPZ。它会介于1至于1000之间。RPZ的值越大，也就是说这个问题越有可能发生，影响越大并且难于被发觉。借助于RPZ可以给潜在问题“排

55、序”。然后就应当召集工作小组探讨怎样解决这些问题以及实行哪些措施，以降低风险。重要的是，要把这些措施付诸实施。同时，要留意以下问题：l 哪个部门负责？比如：设计、生产、设备管理l 谁对具体问题负责？比如：部门领导、车间主任、技术员在执行完对应改进措施后要重新对相应故障做出危急度评估。通过改进状况后得到的RPZ数据可以看出实行的措施是否得力。假如RPZ数值几乎没有变更，那么就得换另一种方法，假如RPZ数值明显变小，则可以试着解决“排序”表中的下一个问题。安排和设计FMEA是用来预防问题产生的最有用的、最完整的方法。就已经运行的设备和生产工艺而言，可以同样运用FMEA的图表把全部和设备有关的参数分

56、解并分析。l 设计回顾设计回顾就是指对每个安排或设计的步骤回过头来重新谛视，这里要检查、评估其是否满意设备可修理性和可操作性的要求。这种设计回顾应由项目小组在安排阶段结束时进行。可以就设备管理方面的特定问题设计成标准化的检查清单来进行检查。比如以下是就润滑装置列举的一个检查清单：l 润滑装置是否可能因落下的物体、误操作或运用错误的材料而被损坏？l 润滑装置的位置是否易于操作、修理和更换？l 润滑装置是否使操作人员或设备管理人员在工作时感到困难？l 添加润滑剂时可能会滴到其它零件上并影响其功能吗？l 贮油泵是否安装在箱体外部易于操作、修理的地方？l 全部的管道联接的装卸是否简洁、便利、快速？l

57、全部的管道联接是否可以拆卸，管道系统的各部分是否便利操作和修理？l 贮油箱是否能够防水并且防止脏物入内？l 箱体是否可能发生泄漏？l 贮油箱是否便利清洗？l 在加油时油位指示是否易于阅读？l 在不中断生产过程的同时，是否可以更换滤网？在按设计要求进行系统检查时，利用标准化的检查清单可以使其简化。但要留意：通常它们并不完整、必需不断补充。从这种意义上讲，设计回顾主要是一种对FMEA方法的有益补充。八、 教化及培训教化及培训的七个步骤教化及培训培育自觉性TPM的基础学问TPM的工具工作小组内部的沟通自发的设备管理安排设备管理生产学问第一步：培育自觉性只有当企业领导熟识TPM的理念并支持它，TPM的实施才有可能胜利。企业领导应做出榜样，假如领导要求生产和设备管理部门的员工起先执行TPM，那么他自身要向员工表明他会真诚地实施TPM的愿望，仅仅把任务安排给员工是不够的。认清现在存在的问题和引入TPM的必要性这一点对于企业领导来说很重要。他们最好到现场去搞清设备的现状，然后得出设备总体效率并找出造成损失