酒店管理分析酒店收益管理与客房费用分析效益

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1、酒店管理分析 酒店收益管理与客房费用分析效益客房经营作为酒店经营的主要项目，其租金收入占整个酒店的50左 右，因此，加强客房营业费用的控制，对降低整个酒店的费用支出具有重 要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。 客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用在每间客房 的分摊费用是一定的，因此它不会随客房出租率的提高而降低，但是由于 在制定房价时已经把它计算在内，出租率的提高，有利于降低总的固定费 用；所谓的变动费用主要是指客人对客房消耗品的消耗费用，由于每间客 房配置的消耗品定额是是个常数，为此，它会随客房出租率

2、的提高而提高， 要想对客房成本做好控制，需要从以下两方面着手：一是降低单位固定费 用，途经是提高客房出租率，通过出租数量的增加以降低每间客房分摊的 固定成本费用。二是控制单位变动费用，根据酒店的不同档次，制定消耗 品的配备数量和配备规定,做好发放，制定规章制度对员工进行奖励和处罚客房成本控制客房管理的主要任务之一，客房成本控制主要是在严格 执行客房成本预算的基础上，做好客房设备用品的采购、保养和管理工作 等。本文将对我国星级酒店影响客房部中成本控制的各种因素作简要的分 析和论述，以期能对客房的日常管理工作有所帮助。成本核算的概述成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用 ,按其性 质

3、和发生地点分类归集,汇总,核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额 和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动 ,基本任务是正 确及时地核算产品实际总成本和单位成本 ,提供正确的成本数据,为企业经 营提供科学依据。成本核算的原则/实事求是的原则客房成本核算必须坚持科学性原则，做到实事求是, 成本核算对象与材料必须是准确 ,可靠的,不能主观臆断,做到酒店淡旺 季成本波动的关系,根据淡旺季节来确定客源数量 ,从而使成本核算尽 可能的与实际相符。/相关性原则 在进行成本核算的过程中,所涉及的每一个核算对象都 务必与客房服务对象相关,否则则会造成成本的浪费。/充分沟通原则客房成本核算离不开客房

4、岀租率,这就需要与前厅部的 共同配合下得以完成,然后报财务部和总经理审批执行。/ 一致性原则成本核算所采用的方法，前后期必须一致,以使各期的成 本资料有统一的口径,前后连贯,互相可比。/轻重缓急原则 成本核算时,还应充分考虑核算项目的优先顺序，分开主次,一般按照下列顺序:9第一优先：来年必须购置的项目；9第二优先：增加享乐的程度和外观的项目；9第三优先：未来两年内需要添置的项目。成本核算的主要依据/客房出租率客房出租率是制定客房部预算的最重要的依据 ,客房部应根据酒店经 营业务总计划,前厅部预测的客房出租率,来决定其各项费用和支出的高低 /各项支出和物资用品消耗量的历史情况和各项工作记录客房部

5、的各项支出和物资用品消耗量的历史资料 ,提供了它营业时的 一般物资设备的消耗状况和趋势 ,再根据下一年度接待的特殊需要和安排 做出必要的调整,同时客房部各项有关员工的操作,物品的消耗和贮存,设备 维修保养的记录,客房历史档案等,都是制定预算的重要参考依据,客房部应 保管好各种工作报表和记录,为制定预算提供各种准确数据。/客房部所需物资设备与用品的品种和单价客房部每个房间所需物品的品种数量是固定的 ,实际耗用的物资用品 情况可以根据预测的客房出租率 ,各项物资用品的历史消耗量及各项工作 的记录估算得出,最终根据各种用品的单价预算所需费用。客房成本控制因素与分析/固定成本控制分析客房“保本点”分析

6、：客房商品的成本分为两大类： 一类是正常经营条件下与客房出租间数 无关,即使出租间数为零也必须照常支付的费用 ,这部分叫固定成本,如： 固 定资产折旧、间接管理费、土地资源税、利息、保险费等 ; 一类是随客房 出租间数的变化而变化的。如 : 低值易耗品、材料用品、客房员工的工资 等，这部分叫变动成本，变动成本在营业收入中所占的比率为变动成本率。所谓的“保本点”（又称盈亏平衡点）是指营业收入总额与成本总额相 等时商品销售量，在固定成本，价格及变动成本率不变的情况下，保本点 也保持不变,是个常量。就酒店客房而言，“保本点”可以用客房收入与客 房成本总额相等时客房出租数来表示，也可以用该点出租率及客

7、房营业收 入来表示,在这一点上,客房的利润为零,即不亏损也不盈利。/变动成本控制分析“开源节流”是酒店管理永恒的话题，“挖潜创效”是酒店管理不变 的主旋律，一般来说，酒店客房变动成本管理涉及的部位、人员、环节较 多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有以下几个方面：/采购管理（1）合理采购，加强监督客房品的采购是客房经营活动的首要的物资基础，它直接决定着客房 服务工作的质量和酒店的效益，但在采购这一环节中常常出现不依据量本 利的原则，不能合理，有效确定最佳采购数量，价格，地点，时间等，无 形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且储存有 时限性的物品，确定其合理采购时间

8、和数量就尤为关键，一次购量太大， 即积压流动资金，又不容易造成物品超期使用，属于花又误事的不良行为； 若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输 保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都 有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在制版问题，频繁的采 购和更换厂家，仅在制版包装上，本身就是一个很大的浪费客房部在所需 易耗品时必须填写详细的申购表，要有确定的物品名称、用途、以及数量， 经客房部经理签字确认后报总经理审批，财务部核对后方可采购，采购时 必须两人一组，相互监督，采购后，采购人员在采购发票后注明采购时间、 采购人员姓名、采购单位及地址等信

9、息，以便监督部门核查。（2）严格发放程序在实际各工作中，客用消耗物品，是按客房客用物品的配备标准配置 和补充的，但由于物品并不是每天消耗掉，因此，对这些物品的实际消耗 进行具体的统计分析，从中找出规律，对那些日常消耗品就能加以控制了。易耗品的领用与发放往往容易造成混乱 ,楼层服务员先到先领,后到没 有的现象时有发生,造成易耗品发放混乱,盘查困难，不但会造成员工工作 效率的降低，还容易造成易耗品的浪费或损坏。客房部应有专人负责发放， 根据各楼层的平均开房率及易耗品使用情况，酌量发放；建立易耗品领用 台帐，发放时由发放人员与楼层服务员共同签名确认，并要求楼层服务员 严格填写易耗品使有明细表，也可根

10、据楼层一定时期内的客房开房率估算 易耗品使用情况，来监督检查易耗品使用中是否有浪费现象，对于超领、 浪费的楼层及个人进行经济处罚。人力资源管理由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占酒店的 30%以上，人工 费用是客房部经营管理费用中的大项。因此，人力资源管理工作也是不容 忽视的，对于客房部来说，应把人力资源管理工作为最基础，最重要的工 作来做，因为人力资源管理所产生的效能，是实现客房部各项目标的一个 重要因素。在客房部进行员工招聘前首先要确定员工的劳动定额，劳动定额的确 定，以操作的测试结果为依据，利用公式即可，劳动定额计算公式为：X=T-(t+B)/ (A+D)(1+f)其中：T为每天规定

11、的劳动时间，t为准备的作业时间，B为结束工作 的时间， A 为清扫一间房的时间， D 为随机服务时间(一般高级酒店的随 机服务时间较长，应根据酒店的具体情况加以确定， f 为休息与自然停顿 的系数。经过测试结果如下：随机服务时间为 8 分钟，清扫一 间客房的时间为 25分钟，准备工作的时间为 8 分钟，结束工作的时间为 8分钟，休息 与停顿的系数为 0.14。每天规定的劳动时间为480分钟(60分钟x8),将上述数据带入计算 公式：X=480-(8+8)/(25+8)x(1+0.14)=464/37.62=12 (间)劳动定额的确定，在运用科学计算方法的同时，还应考虑到班次，员 工的实际情况等

12、因素。一般早班员工要清扫1214间客房，中班员工要负 责 4050 间的夜床服务，早班领班负责带 68 名服务员负责检查 6080 间客房，中班领班要负责 160200 间客房的工作区域，实习生和新员工， 开始工作时，劳动定额较低，一般清扫69 间客房，熟练之后劳动定额随 之增加。在确定劳动定额的基础上，要针对客房的工作岗位编制定员，按岗位 定员，就是根据岗位组织机构服务设施等因素，确定需要人员工作的岗位。 再根据岗位职责及业务特点，考虑各岗位的工作量，开动班次，员工的出 勤率等，确定各岗位配置的人员数量，这种方法适用于从事固定性工作的 lJLj /亠岗位。例如：某星级酒店，拥有 480 间客

13、房（均折成标准间计），所有客房 分布在20个楼层，这20个楼层中有5 个楼层是行政楼层，设有楼层服务 台，配有早中两大班专职值台员，负责楼层对客服务工作（每层每班次 1 名服务员值台）其它楼层的对客服务工作由房务中心统一调控。客房服务 员的工作定额为：早班每人12 间客房，中班每人48 间客房，客房楼层管 理人员设主管和领班两个层次，该酒店实行每天 8小时，每周5天工作制， 员工除因固定休息外，还可享受每年 7天的有薪假期和10天的法定假日， 估计员工病事假为年平均10天，预计该酒店平均出租率为 80%。根据上面介绍的编制定员方法，该酒店客房楼层部分岗位的人员编制 可做如下计算：（1）楼层值台

14、人员 每位值台员的年出勤天数为：全年天数每周休息日有薪年假法定假日病事假 365（52 x2）71010=234 天 每天所需值台人数为 10 人，全年所需值台人次为：10x365=3,650 人次楼层值台员的编制约为 3,650/234=16 人 如果只考虑员工每周的固定休息日，而不考虑其他假期和休息日，可按下 列公式计算：10x7/5=14 人（2） 客房服务员 全年客房出租的数量480 间 x80%（出租率）x365=140,160 间天 服务员的全年出勤天数与值台员相同，即234天 早班服务员的编制约为：140,160间天/（12间/人天x234天）=50人 中班服务员的编制约为：50

15、x（1/4）=12人如果只考虑服务员每周的固定休息日，而不考虑其他假日和休息日，那么服务员的编制则为：早班服务员为：480x80%x7/（12x5）=45人中班服务员为：45x（1/4）=11人（3）客房楼层领班；由于该酒店每楼层的客房数为 24 间，故为方便管理，每位早班领班 可负责3个楼层。中班领班负责8个楼层，这些楼层所需的领班总数为约 为 11 人。（4）楼层主管客房楼层主管可分早、中、夜三班，共需4人。 另外。这家酒店还需要安排2名夜班服务员，负责夜间客房的服务工 作。该酒店客房楼层的人员编制为 89人左右。在实际操作的过程中，由于客房内部人数较多，工作复杂且具有标准 化和灵活性，员

16、工在工作中不能尽善尽美的完成本职工作，从而加大了客 房部主管人员对员工的控制，究其原因主要表现在以下几个方面： 1. 人员的劳动率不高。 由于人员素质差，缺乏严格的岗位培训，加之一 些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能 得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大，作为经 营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。比 如说：有的酒店员工专业素质差，在对客服务时常常引起客人的投诉。 再者客房的棉织品配备不足，服务员在清扫客房时出现不够用的现象， 降低了工作效率。2. 管理水平差。由于缺少完美的操作步骤和明确的岗位职责，使部门出现了低效率区域，加之定

17、员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作 制，这也是造成人工成本增加的一个主要原因。3. 随员工流动的频率加大而产生人工成本提高。 由于人员流动的频率，使客房在招聘，培训，督导等方面增加资金投入也使得客房成本费用上升。例如，招聘员工一般通过广告招聘，大中专学校招聘，就业服务机构等。在招聘过程中无形中就投入了不少的广告费，差旅费等。员工的培训成本主要有上岗前培训成本，岗位培训成本和脱产培训成本。（1） 上岗前培训成本=（培训者的平均工资 x 培训引起的生产降低率+新 员工的工资率

18、x员工人数）X受训天数+培训管理费+资料费+培训设 备折旧费。（2）岗位培训成本，这部分成本由上岗培训成本和岗位再培训成本组成， 上岗培训成本主要通过“带薪培训”的方式完成，上岗培训成本和 岗位再培训成本中的直接成本，有培训期内发生的培训人员和受训 人员的工资费用构成，其计算公式如下：/岗位培训直接成本=（培训者的平均工资X培训引起的生产率降 低+新员工的平均工资率X被指导次数）X指导所需时间/岗位培训的间接成本=培训者离职损失费+被培训者不熟悉造成 的损失费+培训材料费+各种管理费（3）脱产培训成本 这部分成本主要分为委托外单位培训成本和酒店自 行组织培训成本两种，其计算公式如下：/委托外单

19、位培训成本=培训机构收取的培训费+被培训者工资及 福利费+差旅费+资料费+被培训者离岗损失费/自行组织培训成本=聘任培训讲师的课时费及福利费+被培训者 工资及福利费+培训材料费+专业机构的各种管理费 +被培训者 离岗损失费综上所述，人工成本的控制难度较大，必须认真落实，严格遵守各项 管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能， 达到降低成本的目的。物品控制在客房客用物品消耗控制过程中，要始终高度重视并切实做好降低消 耗和环境保护工作，合理地降低消耗，能够有效的控制成本费用，减轻酒 店负担，提高经济效益，做好环境保护工作，对酒店乃至全人类都有非常 重要的意义。（1）降低消耗

20、 减少床上用品的更换，如在床头柜放置环保卡，提醒客人需更换床 单被套时将环保卡放在枕头上，在卫生间放置布草篮，在卫生间把需要更 换的棉织品放在布草篮里。 易耗品的补发控制 按传统的做法，客房每天需补充客房已使用过 的消耗品，如牙刷，梳子，香皂等。日积月累，这些客用物品发放方法所 造成的浪费相当大。目前大多数酒店对原来的发放方法做了适当的调整， 对连续租用两天以上的房客。在MUR （请即打扫）时，不一定将客人用过 的消耗品一概重新更换，而是杂保留原有物品的同时补充新的消耗品，为 避免客人担心牙刷，拖鞋混淆而丢弃的情况，就放置颜色不同的牙刷，拖 鞋。波斯蔓国际酒店客房就放了鞋底为黑白两种颜色的拖鞋

21、，牙刷为A和B 两种，经实习的情况来看。这种做法是非常可取的，对连续租用两天以上 的客人一般不会再使用新补充的消耗品。（2）废品的回收和再利用客房可以再利用的物品很多，人们对这些物品的再利用也是成本控制 的一种很好的方法。目前大多数酒店都要求员工在日常工作中注重回收那些已经用过但 没有再用价值的物品。客房服务员在清扫客房时可以回收报纸、杂志、酒 瓶、饮料罐、食品盒、肥皂头、剩余的卷纸、用过的牙刷、用剩的牙膏、 沐浴液等。比如肥皂头、牙刷、牙膏、沐浴液等可用于清洁保养工作，这 样就节省了专用清洁济的用量；报纸、杂志、酒瓶等可以卖给废品收购站。 一些物品经过加工还可以继续利用，如报废的床单，可改成

22、洗衣袋、枕套 等，报废的毛巾还可做抹布用。设备设施的保养客房设备通过不断的周转来实现它的使用价值，为了加强客房设备的 维护保养，客房服务员得客人介绍客房设备的性能和使用方法，还应严格 按照操作规程，对客房设备进行日常的检查和维护保养，掌握必要的房间设备维护保 养方法。客房部主管应根据本身所处的客房设施设备、员工人数以及平时 工作量等客房实际情况，制定详细的科学的设备保养计划和正确的保养方 法，根据客房设备设施的自身性质制定客房日常保养计划与定期保养计划 张贴于员工工作间，监督员工严格按照计划对设备设施进行正确的保养与 维护，并在计划的实施过程中不断的改进工作计划和保养方法，提高客房 的工作效率

23、，降低设施设备的故障率。以我在浙江慈溪波斯曼国际酒店实 习为例，客房主管通过对客房设施设备进行集体培训后，会不定期的对培 训内容抽查来判断员工的实际操作情况，以此来延长客房设施设备的使用 寿命。/能源管理能源（水、电等）在客房部营业开支中占有很大的比例，对客房部的 经营效益影响极大，但有些能源是必须的（客人的正常使用）。有些则常 因失控造成的。如面盆、浴缸、恭桶的长流水，房间内的长明灯现象。对 于一些住客房客人不在房间时，电视、电灯、空调全都开启，服务员在清 扫客房时可关掉房间内的灯、电视、空调等电用设备，出房间时视情况可 拔出取电卡，客人回房后自己随手插上，既不影响房间照明，又节省了能 源用

24、量。/备品管理客房的备品管理是加强成本控制的重要环节，每日数以千计用用品的 流动，使用和保管，稍有疏忽，便会出现交叉污染，保洁不当，运送洗涤 过程中的划伤，保存过程中出现潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大， 因此，布件的保养成为重点。布件的保养要注意以下几点：（1）备用布件不宜库存太多，因为存放时间过长会使布件质量下降;（2）不论备用，还是在用布件，都必须遵守“先进后出”的原则；备用布件按“先进后岀”的原则使用，不仅有利于分析其使用 状况，方便布件的定期更新换代。 在用布件按“先进后岀”的原则使用，主要目的是延长布件的使用寿命，同时同批次使用的布件的使用次数周期大体相同。（3）从洗衣房送来的布

25、件在上架时要仔细检查布件是否100%的干透，没 有熨干的要送回洗衣房重新处理。（4）新布件回购后，必须洗涤后再贮存或投入使用。为了保持酒店的规格和服务水准，棉织品在使用到一定程度或一定时 间及被损后必须淘汰，。酒店应根据酒店具体情况确定棉织品的更新周期 或定出更新标准，如长期使用严重褪色，无法洗掉的污迹等就必须淘汰。 对于已经报废的布件，可根据情况改成枕套，床单等,现在好多酒店就走了 这条开源节流之道。例如：我实习的波斯曼国际酒店，布件房的员工就把 报废的床单改成枕套或婴儿床单，不能再用的毛巾，浴巾改成抹布或熨板 垫，把不能在客人面前使用的棉织品做为自己的工作工具，无形中节省了 大量为购买辅助

26、用具而花费的资金。成本控制的误区成本控制是现代酒店行业经营管理非常重要的环节，然而，所谓控制 并不是一味的去“扣”去“挤”，而是要控制那些不合理的费用，切记因 成本费用而影响服务质量，这是酒店成本控制工作中的误区。酒店管理者在控制成本的过程中，有时候会因过度控制而降低酒店的 接待标准（如随意减少客房用品的供应量，降低产品质量，随意减少服务 项目等），不愿意花费人力、物力对客房内的硬件进行部分更新或维修， 造成设施设备的提前报损，不能达到预期的使用期限，由于成本的过度控 制，酒店的接待不能满足客人精神与物质需求，不能使客人感觉物有所值， 侵害的客人的利益，这从长远看来，最终会使酒店失去竞争力，失

27、去市场。 由于市场自身的竞争，酒店管理者应认识到有效的投入与产出的关系，合理经营费用的投入，可使酒店获得更多机会，经营更具有竞争力。酒店收益管理的几个注意事项收益管理越来越被酒店所重视，不论是单体酒店还是酒店集团，都把 收益管理当作是提升营收的重要工具，但如何合理的利用这一工具，在做 收益管理时，需要注意的事项。1. 数据收集、数据输入的准确性收益管理大部分是“纸上谈兵”，这不是贬义词，而是说明一个事实， 即收益管理需要以数据为分析的依据。数据的收集是万里长征第一步，如 果连数据都是错的，那么结果是可想而知的。比如酒店每天、每个月细分 市场的数据，这里需要说明的，关于细分市场的定义，需要由市场

28、行销部 定义，前厅必须与市场保持一致。这涉及到二个部门，一个需要市场行销 部人员在填写预订单时，在预订单上注明正确的市场代码。但问题是，前 厅也有自己的散客，及纯客房团队接待。比如如何定义团队、旅游休闲团， 会议团队，散客团等等，这些都需要二个部门一起商定，并统一。就可能 出现把团队输入成散客，明明这个月散客市场同比下降，却在报表上反映 来是上升的。数据上的失误，会直接给收益管理造成致命性的错误判断。2. 什么时候可以执行收益管理？如果一个酒店全年的客房出租率都达不到 60%，甚至于在 50%以下， 我实在想不出这样的酒店，有什么理由可以实施收益管理。是提高平均房 价还是提高出租率呢？当然有人

29、说，可以找生意好的那几天实施收益管理 啊。举个例子，一个酒店团队当天用房 70 间，这时，酒店的总体出租率 是 80% ，这时团队需要再增加 5 间房，酒店提出要进行收益管理，要增加 的这5间房的房价再增加 20元/间，不知道大家在遇到这样的问题时，是 选择提升团队的房价呢，还是选择保持不变？ 如果增加，意味着酒店可 以多增加收益100 元。但不知道提出要增加房价的人，有没有考虑过，当 天出租率高，很大一部分原因是由于团队房的增加，才使得出租率有了提 升，此外，如果销售员向会务组提出多收这100 元，可能会造成的结果就 是，这家单位明年的这个会议就不会在酒店举办。3. 权限的把控。收益管理归根

30、到底是对房间的把控，控房权在谁的手上？酒店的收益 经理，真的有那么大的权限可以掌控住房间吗？前厅，收益、市场，本来 做收益管理的出发点是一致的，但如果酒店的考核方案，不合理的话，可 能会使得酒店把客房的把握陷于困境。最后的结果，很可能是原先二个部 分的扯皮事件，变成了三个部门的扯皮事件。4. 如何照顾到老客户？收益管理需要尽可能地提升平均房价以及出租率，比如当酒店出租率 达到 70%的时候，酒店会提出要进行收益管理。问题是，如果酒店平常出 租率一直不高，在这个时候，对于协议单位是按原协议价给房间呢，还是 按酒店收益管理，来减小折扣。为了全年三天的满房，有没有必要向协议 客人多收 10%的房价呢

31、？ 协议单位能不能免费升级？如果按收益管理的 理念，对于免费升级是绝对控制的，问题在于谁来协调这样的事情？5. 超额预定的“度”很多情况下，酒店会出现这样的情况，即销售人员向预订部要房间， 预订部说没有房间了，结果到了最后，酒店的出租率仍只有90%。本来可 以满房的，为什么没有满房？超额预订，谁来把控？ 在这个时候，前厅 是否还存在把每个房型保留一间作参观房，这样的低级错误。当有预订取 消时，前厅有没有把这个消息再次反馈给市场行销部？ 告知什么时间， 可以有房间空出来，可以按受预订。信息的畅通，也是影响酒店能否满房 的重要原因，信息沟通不及时，就会出现销售人员订房订不到，而最后酒 店却有 10%的房间闲置。