《销售管理》电子教案

《《销售管理》电子教案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《销售管理》电子教案（289页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、目 录 第一章 做一名销售经理 第二章 制定销售计划 第三章 构建销售组织 第四章 销售人员的招聘与培训 第五章 销售人员的奖酬与激励 第六章 销售分析与控制 第七章 货品管理 第八章 信用管理 第九章 客户关系管理 第十章 客户服务管理 第一章 做一名销售经理 【 学习要点 】 销售管理的含义 销售经理的职能和技能 销售人员如何成长为销售经理 销售职业的特征 销售管理的发展趋势 1.1 销售经理的职能与技能 1.1.1 销售管理的含义 1.1.2 销售经理的职能 1.1.3 销售管理的技能 1.2 从销售员到销售经理 1.2.1 销售人员的职业道路 1.2.2 销售职业特征 1.2.3 销售

2、经理的思维 1.2. 成为一名合格的销售经理 1.3 销售管理发展趋势 1.3.1 从交易推销到关系推销 1.3.2 从个人推销到团队推销 1.3.3 从关注销售量到关注销售效率 1.3.4 从管理销售到领导销售 1.3.5 从本地销售到全球销售 1.1.1 销售管理的含义 销售管理是一个对企业销售人员 及其活动进行计划、组织、培训、 指导、激励与评估，从而实现企 业目标的活动过程。 1.1.2 销售管理的职能 制定销售计划 构建销售组织 培训销售人员 对销售人员进行业务指导 激励销售人员 销售分析与控制 绩效评估。 1.1.3 销售管理技能 感知和决策技能 人际关系技能 技术技能 1.2 从

3、销售员到销售经理 1.2.1 销售人员的职业道路 1.2.2 销售职业特征 1.2.3 销售经理的思维 1.2. 成为一名合格的销售经理 1.2.1 销售人员的职业道路 销售人员走向销售职业生涯，一般从销售培 训生开始，在经过一段时间的培训之后，销 售人员可以负责某一地区的销售工作，这也 就走上了通往销售经理的道路。经过若干年 的磨练之后，进入更高层次的职位 大客 户销售员，就可以获得比较高的社会地位和 经济收入。这时，销售人员有两种选择，可 以选择销售作为自己的职业生涯。也可以选 择进入管理层，从地区销售经理，到区域销 售经理，再到全国销售经理，以至市场营销 总裁。 总裁 市场营销总裁 全国

4、销售经理 大区销售经理 区域销售经理 地区销售经理 大客户销售员 销售员 销售培训生 图 1.3 销售人员的职业发展道路 1.2.2 销售职业特征 工作安全感 晋升的机会 寻求和利用信息反馈 声誉的重要性 工作多样化 独立性 公平的奖酬 边缘角色扮演者 1.2.3 销售经理的思维 观念的变化 目标的变化 责任的变化 满意的变化 技能要求的变化 工作关系的变化 1.2. 成为一名合格的销售经理 尽快适应角色变化 勇敢面对挑战 在实践中不断学习 培养优秀品质 1.3 销售管理的发展趋势 1.3.1 从交易推销到关系推销 1.3.2 从个人推销到团队推销 1.3.3 从关注销量到关注销售效率 1.3

5、.4 从管理销售到领导销售 1.3.5 从本地销售到全球销售 交易推销 关系推销 个人推销 团队推销 关注销量 关注效率 管理推销 全球销售 领导推销 本地推销 图 1.4 销售管理发展趋势 第二章 制定销售计划管理 【 学习要点 】 销售计划的重要性 什么是一个好的销售计划 销售目标制定的方法 销售定额的含义及其作用 销售定额分配程序 根据销售预测编写销售计划书 编制各类销售计划及销售人员行动计划 2.1 确定销售目标 2.1.1 根据销售成长率确定销售目标 2.1.2 根据市场占有率确定销售目标 2.1.3 根据市场扩大率或实质成长率确定销售目标 2.1.4 根据损益平衡点确定销售目标 2

6、.1.5 根据经费预算确定销售目标 2.1.6 根据消费者购买力确定销售目标 2.1.7 根据销售人员的申报确定销售目标 销售成长率是企业今年的销售实绩与去年销售实绩 的比率，用公式表示为： 销售成长率 去年销售实绩 今年销售实绩 100% 2.1.1 根据销售成长率确定销售目标 n 基年销售实绩今年销售实绩 平均销售成长率 100% 2.1.2 根据市场占有率确定销售目标 市场占有率 ， 是在一定时期 、 一定市场范围内企业实 现的销售额 （ 量 ） 占业界总销售额 （ 量 ） 的比率 ， 用公式 表示为 ： 市场占有率 业界销售总额（量） 企业实现销售额（量） 100% 2.1.3 根据市

7、场扩大率（或实质成长率）确定销售 目标 市场扩大率是企业今年市场占有率与去年市场占有 率的比率 ， 用公式表示为： 市场扩大率 去年市场占有率 今年市场占有率 100% 实质成长率是企业成长率与业界成长率的比率 ， 用 公式表示为： 实质成长率 业界成长率 企业成长率 100% 2.1.4 根据损益平衡点确定销售目标 损益平衡就是销售收入等于成本，损益为零。一般而言，销售收入 （ X） 由成本和利润构成，成本又可分为固定成本（ F） 和变动成本 （ V）。 所以，损益平衡时的销售收入（ X） 等于固定成本（ F） 加 上变动成本（ V）， 用公式表示为： X F+V X V F 变动成本随着销

8、售收入（或销售量）的增减而变动，所 以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本 的增减率。 变动成本率（ Vx） ）销售收入（ ）变动成本（ X V 2.1.5 根据经费预算确定销售目标 （ 1）决定企业的毛利。 （ 2）决定产品及部门的毛利贡献度。 （ 3）分配产品及部门的毛利目标。 （ 4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产品 及部门的销售收入目标值。 （ 5）总计各产品及部门的销售收入目标值，即 得企业的销售收入目标值。 2.1.6 根据消费者购买力确定销售目标 根据消费者购买力确定企业销售目标的程序如下： （ 1） 设定企业的服务范围 ， 并调查该范围内的 人口数 、 户数 、

9、收入额及消费支出额 。 （ 2） 调查企业服务范围内商店的数目及其平均 销售能力 。 （ 3） 大致估计各商店的销售收入 。 （ 4）确定企业的销售收入目标值。 2.1.7 根据销售人员申报确定销售目标 根据销售人员的申报确定销售收入目标时 ， 需要注意 以下两点： （ 1） 申报时尽量避免过分保守或夸大 。 销售人员在 申报销售指标时 ， 应依据自己的能力来申报可能实现 的销售收入 ， 避免过分保守或极端夸大的情形 。 （ 2） 检查申报内容 。 销售经理不仅要检查销售人员 是否保守或夸大的情形 ， 而且要检查申报内容的市场 性 ， 就是检查申报内容是否符合市场发展趋势以及市 场购买力情况

10、。 2.2 分配销售定额 2.2.1 销售定额的特征 2.2.2 销售定额的类型 2.2.3 销售定额的分配 2.2.1 销售定额的特征 1公平性 2可行性 3灵活性 4可控性 5可接受性 2.2.2 销售定额的类型 1 销售量定额 2 财务定额 3销售活动定额 4综合定额 2.2.3 销售定额的分配 1 月别分配法 2 销售单位分配法 3地区分配法 4 产品类别分配法 5客户分配法 6销售人员分配法 2.2.4 销售定额分配的程序 1准备阶段 2个别沟通 3目标定格 4团队会议 5张榜公布 2.3 销售计划的编制 2.3.1 月销售计划的编制 2.3.2 月别、产品别销售计划的编制 2.3.

11、3 部门别、客户别销售计划的编制 2.3.4 销售人员行动计划的编制 2.3.5 销售货款回收计划的编制 2.3.1 月销售计划的编制 1 收集过去三年间月别销售实绩 2 月别销售实绩合计 3 确定过去三个年度的月别销售比重 4确定月销售计划目标 2.3.2 月别、产品别销售计划的编制 1取得产品别销售比重 2 参照企业产品销售比重政策调整产品销售比重 3 确定月别 、 产品别销售计划目标 2.3.3 部门别、客户别销售计划的编制 1.取得部门别、客户别的产品销售比重 2部门别及客户别产品销售比重的调整。 3确定客户别、部门别销售计划目标。 2.3.4 销售人员行动计划的编制 1 月别行动计划

12、 2周别行动计划 3.以销售日报表来检查周别计划的实施成果 2.3.5 销售货款回收计划的编制 1 制定与销售计划并行的销售货款回收计划 2 缩短客户销货款积欠天数 ， 提高客户销货帐款 回收率 第三章 构建销售组织 【 学习要点 】 销售组织设计的原则 影响销售组织设计的因素 销售组织设计中常见的问题 销售组织的类型 设计销售组织的方法 销售地图的利用 销售组织的时间管理 3.1 构建销售组织应考虑的因素 3.1.1 销售组织中常见的问题 3.1.2 构建销售组织应遵循的原则 3.1.3 构建销售组织应考虑的因素 3.1 构建销售组织应考虑的因素 销售组织的概念 销售组织就是企业为了实现销售

13、目标而将形成销售能力的销售人员、产品、 资金、设备、信息等各种要素进行整合构成的有机体。 销售组织的功能 寻求对个体力量的汇集和放大效应 ， 是优良组织的两个基本功能 。 销售组 织是一个多元素组合的系统 ， 它可能出现 1+1 2、 1+1 2、 1+1 2三种情 况 ， 而销售组织设计所追求的是 1+1 2， 即组织力量的放大效应 。 当然 ， 这要依赖组织完备的沟通渠道和畅通的信息交流 ， 依靠组织成员的良好协 调 、 合作精神 。 3.1.1 销售组织中常见的问题 效率低下 管理失控 沟通不畅 追求短期利益 3.1.2 构建 销售组织应遵循的原则 1.顾客导向原则 2.精简高效原则 3

14、.管理幅度合理原则 4.稳定而有弹性原则 3.1. 影响销售组织设计的因素 1.企业战略 战略选择的不同 ,将在两个层次上影响销售组织的构建：一是不同的战略对销售组织开展的业 务活动有不同的要求 ， 这会影响组织设计中的职务设计和部门划分 。 二是组织战略重点的改变 ， 会导致组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变 ， 因此要求对组织结构 进行必要的调整 。 2.组织规模 组织的规模越大 ， 组织结构就会趋于复杂和规范化 ， 表现在：第一 ， 随着规模的扩大 ， 在管 理者的管理幅度的约束下不可避免地需要分层 ， 因此会形成多层次的组织结构；第二 ， 随着组织规模的扩大 ， 组织的

15、关系更加复杂 ， 协作也更加困难 ， 因此需要对员工进行部门划分 ， 形成多部门结构 。 3.技术 技术对组织结构的影响是突出的 。 如当今企业组织结构所发生的巨大变化 ， 最主要的原因是 信息技术的普及和在企业生产经营中的广泛应用 。 4.环境 一个组织结构必须与它的环境相适应 。 考虑到产品的特点 、 客户的类型 、 销售的方式 、 产品 销售范围等因素的影响 。 3.2 销售组织的构建 3.2.1 销售组织构建的工作程序 3.2.2 销售组织类型确定 3.2.3 销售组织规模的确定 3.2.1 销售组织构建的工作程序 顾客与市场 工作类型 工作任务 工作设计 建立组织结构 绩效标准 工作

16、环境 顾客与市场分析 在不同市场上从事销售活动的销售人员 扮演的角色不同，销售人员必须深刻理 解这些市场的具体特征，只有这样，才 能明确销售组织应发挥的作用，合理地 设计销售组织。 2销售工作分析 （ 1）开发性销售。开发性销售人员是企业销售 收入的主要创造者。 （ 2）支持性销售。支持性销售人员为实际销售 人员所进行的销售活动提供支持 。 （ 3）维护性销售。维护性销售人员对客户订单 进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障 。 在构建销售组织时，需要考虑不同类型销售人 员的规模及比例。 .工作任务分析 （）接受订单。在销售类型的划分中，开发性 销售人员和支持性销售人员都是订单的接受者。 （）

17、创造订单。开发性销售人员是订单的主要 创造者。 （）维护客户关系。今天的销售人员在职业素 质方面已经达到了一个相当的水准。他们与自 己的顾客以及那些可能对销售产生积极影响的 群体之间建立起牢不可破的关系。他们不仅了 解自己的产品，同时也了解自己的顾客。反过 来，顾客不仅把他们当作可以信赖的顾问，更 把他们当作自己不可缺少的伙伴和朋友。 .工作内容设计 （）解决顾客提出的问题。 （）向顾客提供服务。 （）帮助自己的顾客进行销售。 （）帮助顾客正确使用产品。 （）与顾客建立良好的关系。 （）为公司提供市场信息。 3.2. 确定销售组织的类型 1.区域型组织 地域型组织是指在企业的销售组织中，各 个

18、销售人员被分派到不同地区，在该地区全权 代表企业开展销售业务。 2.产品型组织 企业按产品分配销售人员，每个销售人员专门 负责特定产品或产品线的销售业务。 3.顾客型组织 企业也可以按市场或顾客类型来组建自己的销售 队伍 。 4.复合型组织 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类 型的消费者销售种类繁多的产品时 ， 通常将以上 几种结构方式混合使用 。 销售人员可以按区域 产品 、 产品 顾客 、 区域 顾客等方法加以组织 ， 一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理 和部门经理负责 。 5.大客户销售组织 企业的大部分销售额来自少数的大客户。 这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企 业在

19、设计销售组织时必须予以特别的关注。 6.团队销售组织 未来销售发展的趋势是由个人销售发展为 团队销售，所以企业团队销售组织的设计与建 立成为必然。团队销售组织的设计富于弹性， 因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同 而不同，但基本是由销售人员和有关职能人员 组成。 3.2.3 销售组织规模的确定 1.任务分解法 假设：企业可以准确地预测销售额；销售人员的平均销售定额 一定 。 分析：企业的销售定额是由销售人员完成的 ， 可以将销售定额 在销售人员之间平均分配 。 用预测的销售额除以销售人 员平均销售定额 ， 就可以得出所需销售人员的大致数量 。 公式： 销售组织规模 =预测的销售额 销售人员

20、平均销售定额 举例：一家公司预测明年的销售额为 5 000万元，如果 销售人员平均完成的销售额为 200万元，那么该公 司需要 25位销售人员，即 5 000 200 25（人） 评价：分解法是最简单、也是最常用的确定销售组织 规模的方法。 适用于：相对稳定的销售环境，销售可以准确预测， 而且公司没有重要的战略调整。 2. 工作量法 含义：以销售工作量（主要是销售拜访次数）来确定销售组织 规模的方法。企业也经常采用此方法确定销售人员规模。 步骤： （）选择一个可将潜在客户清楚地分为几个等级的基础 销售量。 （）根据过去的经验，确定每一等级客户的数目和访问频率， 即每年对该类客户的访问次数。 （

21、）计算企业销售访问的总次数，也就是销售人员的总工作量。 （） 确定一个销售人员每年的平均访问次数。 （）估计所需销售人员的规模（访问总次数 每位销售人员的 平均访问次数）。 客户等级 客户数目 访问次数 总访问次数 300 50 15 000 600 30 18 000 900 10 9 000 1 500 5 7 500 合 计 3 300 95 49 500 举例： 如果每位销售人员平均每年可完成 900次访问，那么所需销售人 员的规模是 49500 900 55（人）。 . 销售组织的管理 调查结果： （ 1）虽然企业都认识到了销售人员时间管理的积极性，但是只有近一半的企 业为了改善销售

22、工作，对销售人员如何使用时间进行过正式调查。 （ 2）有 1/4的企业没有掌握依据购买潜力对客户进行分类的方法，这样就不能 把销售工作同购买潜力结合起来，所以也不能有效地使用时间。 （ 3）有 30%的企业销售人员没有制定销售日程表，大部分时间浪费在决定 “ 到 哪里去 ” 和 “ 拜访谁 ” 。 （ 4）有一半以上的企业没有确定对一个客户进行访问的合理次数，以致对客 户访问次数过多或过少的现象仍然存在。 （ 5）有 83%的企业没有确定每次访问所需要的大致时间。 （ 6）有一半以上的企业没有销售计划。 （ 7）有 24%的企业没有确定客户销售目标。 （ 8）有 72%的企业没有制定针对每个客

23、户的利润目标。 （ 9）有 81%的企业采用了销售报告制，其中 69%的企业还要求销售人员报告 每一次销售的情况。 （ 10）有 63%的企业没有使用指定的销售路线图，因此增加了途中奔波的时间。 （ 11）有 77%的企业没有使用计算机协助销售人员进行时间和区域管理。 结论：销售经理必须帮助销售人员进行时间管理。 3.3.1 时间管理 销售经理经常会碰到这样的情况：同时进行 多个工作，顾此失彼；下班回家时总感到精 疲力竭却又觉得好像还有很多事情没有做完。 为什么会出现这种情况呢？ 时间管理问题 时间管理是指有效地应用时间资源，以达成 个人或组织目标的实现。 时间管理要诀： 事情分轻重缓急，要学

24、会选择，学会放弃， 把重 要的事情摆在第一位 。 做正确的事、做该做的事、 做重要的事。 你认为最重要的事情是什么？ 客户的投诉 下属处理不了的事情的汇报 各种公司报表 领导的 “ 视察 ” 晚上客户或者朋友的应酬 催债电话 员工培训 自己的学习 主人 奴隶 PK 3.3.2 时间管理的步骤 列单：把自己要做的事情一项一项地记录下来， 并养成良好的习惯。 组织：列好的清单分门别类，再依据重要性安排 次序，并想清楚每项事情应该怎样处理。 删除：看看排在最后的事情是否必要，如果没有 必要，就把它删掉。 习惯 ：将列单、组织、删除变成日常生活的习惯。 成就感 ：发现自己完成的事情多了。 3.3.3

25、销售地图的利用 销售地图是确定销售人员在各自区域活动时应 遵循的路线。 某公司北京 销售地图 实训： 你打算明天拜访一些最具有销售潜力的 16名客户， 如下表所示。 在确定交通时间和拜访时间的时候，你可以为每 个方格留 15分钟的时间，每个拜访需要 30分钟。 你可以早上 8点或晚一些时候离开家，如果你要 吃午饭，必须是在 15分钟的整数倍时间里 15分 钟、 30分钟或 60分钟，同时注意，客户在中午 11:30 至 13:30是不会接待销售人员的。为了保证有足够 的销售时间，你必须要在下午 4:30之前见到最后一 位客户，因为你的客户在下午 5点以后不接待销售 人员，你在下午 5点后回家。

26、 客户销售潜力表与分布图见教材 顾 客 销售潜力 （元） 顾 客 销售潜力 （元） A B C D E F G H 4 000 3 000 6 000 2 000 2 000 8 000 4 000 6 000 I J K L M N O P 1 000 1 000 10 000 12 000 8 000 9 000 8 000 10 000 销售区域顾客分布地图 3.3.4 销售时间管理 1为销售人员规划路线 （ 1）综合考虑，统筹安排。尽量用最少的时间、最少的 费用，走访尽可能多的客户。 （ 2）销售人员每一次做出差计划安排的时候，首先要考 虑的问题：要拜访哪一些客户或目标顾客？拜访的工

27、作目的是什么？拜访的时机是否适当？然后根据确实 需要拜访的目标数量及其所在地考虑出差日程和路线 的安排。 （ 3）制定出差日程和路线的时候需要考虑当地的交通情 况，避免因为交通工具的转换而浪费时间和延误行程。 （ 4）在出差路线的安排上，除非有足够的理由或特殊的 原因，否则就应该避免来回折返，以免浪费时间和金 钱。 2确定拜访频率 （ 1）是否有工作需要。 （ 2）与客户的熟识程度。 （ 3）考虑客户的订货周期。 第 4章 销售人员的招聘与培训 【 学习要点 】 销售人员招聘的途径 销售人员招聘的程序 销售人员培训步骤 销售人员培训方法 4.1 销售人员招聘与选拔 4.1.1 销售人员招聘的途

28、径 4.1.2 招聘的原则与招聘者的职责 4.1.3 销售人员招聘的程序 4.1.4 招聘销售人员的标准 4.2 销售人员培训 4.2.1 销售人员培训的原则 4.2.2 销售人员培训的步骤 4.2.3 培训方法 4.1.1 销售人员招聘的途径 1 内部招聘 2外部招聘 4.1.2 招聘的原则与招聘者的职责 1招聘原则 （ 1）公开原则。 （ 2）竞争原则。 （ 3）全面原则。 （ 4）能级原则。 （ 5）效率原则。 2招聘者职责 （ 1）招聘计划的制定与审批。 （ 2）招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出。 （ 3）应聘者初选，确定参加面试人员名单。 （ 4）负责面试、考试工作。 （ 5）录

29、用人员名单、人员工作安排及试用期间待 遇的确定。 （ 6）正式录用决策。 （ 7）招聘评估。 4.1.3 销售人员招聘的工作程序 .初步淘汰 .面试 .测验 .调查 .初步淘汰 1直接在现场对应聘者的筛选 。 对明显不适合做销售工作的应聘者予以婉言拒绝 ，淘汰标准可按销售工 作的需要事先确定，衡量时可参考一些必备条件，如年龄、学历、工作 经验等。 2间接对应聘者的筛选。 发布了招聘信息或者参加各种招聘活动，可以得到众多应聘者的简历， 对这些应聘者的简历根据销售岗位的需要进行认真的筛选，确定初步符 合条件者进入下一个程序。 2. 面试 面试 技巧 :提问、倾听及非言语信息 提问的技巧 : 第一，

30、最好不要提出那些让被面试者直接描述自己能力、特点、个性的题目， 因为对于他的回答无法判断真假。 第二，应该避免封闭式的问题。因为给面试者封闭式的问题，他可能会对主 试者的意图做出猜测。因此应该将这些问题改成开放性、诱导性的问题，并 适当采用探寻式追问 。 倾听的技巧： 第一，要善于提取要点。 第二，在听的同时注意思考。 第三，要善于进行阶段性的总结。 第四，少说多听。 第五，排除各种干扰。 非言语信息的含义 非言语信息 目光接触 不做目光接触 摇头 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘 摇椅子 驼背坐着 坐姿端正

31、 典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、焦虑 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断 .测试 1专业知识的测验 2智力测试 3诚实测试 4态度测试 5个性测试 6情境测试 1调查的主要内容： 工作经历、品格、信用 2.调查的主要方式：拜访、 信函、电话 3调查时要注意的问题： 首先，不要只听信一个被调查者或者一个渠道来源的信息

32、，应该从各 个不同的信息渠道来验证信息； 其次，必要时可委托专业的调查机构进行调查，因为他们会有更加广 泛的渠道与证明人联系，并且在询问的技巧方面更加专业； 第三，如果应聘者还没有离开原有的工作单位，那么，在背景调查时， 应特别注意技巧，不要留下应聘者将要跳槽的印象，这样对应聘者将 非常不利。 第四，在调查时，应只调查与应聘者未来工作有关的信息，不要将时 间花费在无价值的信息上。 .调查 人员录用的原则 （ 1）工作动机优先原则。 （ 2）注重工作能力原则。 （ 3）公平竞争原则。 （ 4）慎用超过任职资格条件的应聘者。 .录用 4.1.4 招聘销售人员的标准 1品质 2技能 3知识 1品质

33、（ 1）从他人角度来理解和判断局势的能力。 （ 2）积极的心态。 （ 3）自我调节能力。 （ 4）诚实和正直。 2技能 （ 1）沟通技能。 （ 2）分析技能。 （ 3）信息整理技能。 （ 4）时间安排技能。 3知识 （ 1）销售理论知识。销售理论知识即销售工作 的基本理论，主要包括市场营销学、消费者行 为学、广告学、传播学、顾客管理等方面的内 容。 （ 2）销售实务知识。销售实务知识主要包括企 业知识、商品知识、市场知识、合同知识、结 算知识、销售技巧等。 （ 3）销售环境知识。如销售区域内的风土人情、 宗教信仰、交通运输、语言习惯等。 4.2 销售人员培训 4.2.1 销售人员培训的原则 4

34、.2.2 销售人员培训的步骤 4.2.3 培训方法 销售人员培训是指企业为销售人员提供与销售工 作有关的知识 、 技能 、 态度和行为的学习机会 ， 旨在增进销售人员的工作绩效 ， 更好地实现企业 整体目标 。 彼得 圣吉 第五项修炼 ： 企业通过不断学习以提升 “ 群体智力 ” 和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业 “ 夭折 ” 和 “ 短寿 ” 。 (1)学习型组织基础 团结、协调及和谐。 为什么说 ”每个人都是一条龙，但合起来是一堆虫 ” ？ (2)学习型组织核心 在组织内部建立完善的 “ 自我学习机制 ” 。在工作中学习，在学习中工作，学习成 为 工作的一种形式。

35、(3)学习型组织精神 学习、思考和创新。 (4)学习型组织的关键特征 系统思考。 (5)组织学习的基础 团队学习、合作学习。 . .1 培训原则 .学以致用 .尊重差异 .有效学习 .效果的反馈与结果强化 .激励原则。 . . 销售人员培训的步骤 1.需求确认 2培训计划 3教学设计 4实施培训 5培训反馈 培训教师的确定 企业内部培训专家 企业销售人员 销售经理 外部培训专家 请做一个培训方案并实施之 小组合作 培训对象 培训内容 培训讲师 培训方式 培训时间与地点：下节课 教室 第五章 销售人员的薪酬与激励 【 学习要点 】 销售人员薪酬制度的类型 销售人员薪酬制度的类型 销售人员激励的方

36、法 销售竞赛激励的实施 各类销售人员的激励方法 5.1 销售人员的薪酬 5.1.1 建立销售人员薪酬制度 5.1.2 销售人员薪酬制度的类型 5.1.3 销售人员薪酬制度的实施与考察 5.2 销售人员的激励 5.2.1 销售人员的激励方式 5.2.2 不同类型销售人员的激励 5.2.3 销售竞赛激励 .1 建立销售人员的薪酬制度 .销售人员薪酬的含义 .建立销售人员奖酬制度的原则 返回主目录 .销售人员薪酬的含义 销售人员奖酬是指销售人员通过在组织中从事销售工作而取得的利益回报。 销售人员的薪酬通常包括以下几个部分 : （ 1）基础工资 ，通常由职务、岗位及工作年限决定，它是销售薪酬的基础，

37、是确定退休金的主要依据。 （ 2）津贴 ，包括职称津贴、岗位津贴、工龄津贴、地区补贴、国家规定的 价格补贴等等。 （ 3）佣金 ，又称销售提成，一般是销售薪酬的主体。 （ 4）福利 ，一般是根据国家政策及公司效益给予员工的生活补贴。 （ 5）保险 ，一般包括工伤保险、医疗保险、失业保险等。 （）奖金 ，奖金是根据销售人员的业绩贡献或根据企业经济效益状况给 予的奖励，有超额奖、节约奖、合理化建议奖、销售竞赛奖、年终综合奖、 荣誉奖等。 返回本节目录 .建立销售人员奖酬制度的原则 销售人员奖酬制度的建立必须遵循一定的原则： 1公平性原则 2激励性原则 3灵活性原则 4稳定性原则 5控制性原则 .

38、. 销售人员薪酬制度的类型 根据企业的实际经验，销售人员奖酬制度的类型 大体有以下几种： 1纯粹薪金制度 2纯粹佣金制度 3薪金加佣金制度 4薪金加奖金制度 5薪金加佣金再加奖金制度 6特别奖励制度 1纯粹薪金制度 纯粹薪金制度，是指无论销售人员的销售额是多 少，其在一定的工作时间之内都获得固定数额的 报酬。 纯粹薪金制度的优点： （ 1）易于操作，且计算简单。 （ 2）员工收入有保障，易使其有安全感。 纯粹薪金制度的缺点： （ 1）缺乏激励作用，不能继续扩大销售业绩。 （ 2）就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差 者之嫌，显得有失公平。 企业一般只对内勤人员实行纯粹薪金制度。 2纯粹佣金制

39、度 纯粹佣金制度是与一定期间的销售工作成果或数量直接关联的一种奖 酬形式，即按一定比率给予佣金。 纯粹佣金制度的优点： （ 1）富有激励作用。 （ 2）销售人员能获得较高的报酬，能力越高的人赚的钱也越多。 （ 3）销售人员容易了解自己薪水的计算方法。 （ 4）控制销售成本较容易，可减少公司的营销费用。 纯粹佣金制度的缺点： （ 1）销售人员的收入欠稳定，在销售波动的情况下其收入不易保证，如 季节性波动、循环波动等。 （ 2）销售人员容易兼差，同时在几个企业任职，以分散风险。 （ 3）销售人员推销自身重于销售公司的产品，因为若销售成功，下次可 以向客户销售其他企业产品。这类销售人员往往身带几种名

40、片，代表 几家公司，销售不同种类的产品。 （ 4）公司营运状况不佳时，销售人员会纷纷离去。 （ 5）增加了管理方面的人为困难。 直销企业的销售人员一般采用纯粹佣金制度。 返回小本节目录 3薪金加佣金制度 薪金加佣金制度是以单位销售或总销售金额的 一定百分比作佣金，每月连同基础薪金一起支 付，或年终时累积支付。 薪金加佣金制度的优点： 销售人员既有稳定的收入，又可获得随销售额 增加而增加的佣金。 薪金加佣金制度的缺点： 佣金太少，激励效果不大；佣金太多，增加销 售成本。 返回小本节目录 4薪水加奖金制度 薪金加奖金制度是指销售人员除了可以按时收到一 定的薪金外，如果销售业绩好还可获得奖金。 薪金

41、加奖金制度的优点： 可鼓励销售人员兼做若干涉及非销售和销售管理的 工作。 薪金加奖金制度的缺点： 销售人员不重视企业销售额的多少。 5.薪金加佣金再加奖金制度 这是一种比较理想的薪酬制度。薪金用来稳定销售人员，而利用佣金 及奖金可以加大对销售人员的激励程度，以促进工作总体成效的提高。 薪金加佣金再加奖金制度的优点： （ 1）给销售人员提供了赚取更多收入的机会。 （ 2）可以留住有能力的人员。 （ 3）销售人员在取得佣金、奖金的同时领有固定薪金，生活较有保障。 （ 4）奖励的范围加大，使目标容易依照计划达成。 薪金加佣金再加奖金制度的缺点： （ 1）计算方法过于复杂。 （ 2）除非对渐增的销售量

42、采用递减的佣金，否则会造成销售人员所得与 企业获利不成比例。 （ 3）销售情况不好的时候，底薪太低，往往留不住较有才能的人。 （ 4）实行此制度需要较多有关的记录报告，因此提高了管理费用。 6特别奖励制度 特别奖励制度是在规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。 一般有三种形式： （ 1）全面特别奖金，指企业在特殊的时间里，如圣诞节、春 节或年底，不计盈利发给所有销售人员的奖金。 （ 2）业绩特别奖励。这是一种与业绩相关的奖励，有很多种 形式，如旅游、培训、保险、加薪等。 （ 3）销售竞争奖。 特别奖励制度的优点： 鼓励作用更为广泛有效，常常可以促进滞销产品的销售。 特别奖励制度的缺点： 奖励标

43、准或基础不易确定，有时会引起销售人员的不满意即 管理方面的困扰。 . .销售人员薪酬制度的实施与考察 制定了销售人员的奖酬制度之后，就要实施， 并检验实施的效果是否有效，是否需要修改和 调整。 返回本节目录 （ 1）工作价值评估岗位职责。 （ 2）协商起始薪金同工同酬。 （ 3）建议加薪和提升制度 +严格绩效考核。 （ 4）把工作变动情况通知人力资源管理部门不同岗位，考核标准不同。 （ 5）帮助销售人员获得合理津贴，即使是将要离职的人员，也要得到应得 的离职津贴。 1销售人员奖酬制度的实施 : 2销售人员奖酬制度的考察 （ 1）销售人员的绩效如何提高？降低？ （ 2）销售费用率及毛利率情况提高

44、？降低？ （ 3）对顾客的影响投诉增加？减少？ 5.2 销售人员的激励 5.2.1 销售人员的激励方式 5.2.2 不同类型销售人员的激励 5.2.3 销售竞赛激励 返回主目录 5.2.1 销售人员的激励方式 1环境激励 2目标激励 3物质激励 4精神激励 5.2.2 不同类型销售人员的激励 1问题成员的激励 2明星销售人员的激励 3老化销售人员的激励 1.对问题成员的激励 一个销售队伍中总会出现一些问题成员，常见的问题成员 的特征主要有 : 恐惧退缩缺乏信心 缺乏干劲激励不当 虎头蛇尾缺乏计划性或监督不力 浪费时间行动计划不周密 强迫销售急功近利 惹是生非小人 怨愤不平心理不平衡 狂妄自大夜

45、郎自大 (1)对恐惧型成员的激励 恐惧缺乏信心 我好不容易获得一份销售工作 ,勤勤恳恳干了大半年 ,非但毫无起色 ,反而在几 个大项目上接连失败 ,而我的同事 ,个个都干出了成绩 ,我实在忍受不了这种痛苦 , 于是向经理提出了辞职请求。 “ 安心工作吧 ， 我会给你足够的时间，直到你成功为止。到那时，你再要走 我不留你。 ” 老总的宽容让我很感动。我想，总应该做出一两件像样的事来再走。于是， 我在后来的工作中多了一些冷静和思考。过了一年，我又走进了经理的办公 室。不过，这一次我是轻松的，我已经连续七个月在公司销售排行榜中高居 榜首，成了当之无愧的业务骨干。原来，这份工作是那么适合我！我就想知

46、道，当初经理为什么会将一个败军之将继续留用呢？ “ 因为，我比你更不甘心。 ” 经理的回答完全出乎我的预料。经理解释道： “ 记得当初招聘时，公司收下 100多份应聘材料，我面试了 20多人，最后却只 录用了你一个。如果接受你的辞职，我无疑是非常失败的。我深信，既然你 能在应聘时得到我的认可，你也一定有能力在工作中得到客户的认可，你缺 少的只是机会和时间。与其说我对你仍有信心，倒不如说我对自己仍有信心。 我相信我没有用错人。 ” 从经理那里，我懂得了：给别人以宽容，给自己以信心，就能成就一个全新 的局面。 (2)对缺乏干劲成员激励 缺乏干劲激励不当 让员工了解、相信公司的前景及其工作的重要性；

47、 建立互相支持的工作气氛及合理的工作安排； 及时奖励员工的行为； 重视员工的贡献，激励员工的成就感； 鼓励员工学习新知识； 树立良好榜样，成为有号召力的领导人； 适当交流，欢迎好的建议。 （ 3）对虎头蛇尾型成员的激励 销售缺乏计划性，或计划执行过程缺乏有 效监督和控制。 要求参加销售计划的制定或销售资料的收集整 理 对其进行阶段式考核并规定各阶段明确的销售 目标 （ 4）对浪费时间型成员的激励 主要是销售人员的客户拜访计划不周密或 销售技能运用不当造成的 帮助其制定拜访客户的时间表及线路图，分析 拜访客户的次数及对客户解说的最低时间 对其严格要求，制定工作时间表及时间分配计 划书。 （ 5）

48、对强迫销售型成员的引导 销售人员的急功近利 给销售人员指出强迫销售的危害及渐进式销 售的好处 加强服务观念的教育 教授更多的销售技巧 开展多层次的销售竞赛 （ 6）对惹是生非型成员的管理 指出谣言对个人及团体的危害 追查谣言的起源并孤立造谣者 对造谣者予以教育 教育无效辞退 （ 7）对怨愤不平型成员的引导 心里感到不平衡，或对某人某事有意见 给予劝导及安慰，使他们换个角度看问题 引导他们多参加团体活动并充分发表意见 用事实说话，在销售绩效上比高低，使其心悦诚服 检查公司制度有无不合理之处，有则改之，无则加勉 若完全是成员无理取闹，则必须予以制止，尽量化冲 突为理解，维系双方的关系。 （ 8）对

49、狂妄自大型成员的引导 团队中销售业绩优秀者 告之山外有山，天外有天，强中更有强中手， 不可学井底之蛙，夜郎自大 以具体事例说明骄兵必败 提高销售配额，健全管理制度 肯定其成绩，多劳多得，不搞特殊化 2.对明星销售员的激励 对明星销售员激励的措施有： 1树立形象 2给予尊重 3赋予成就 4提出挑战 5健全制度 6完善产品 返回本节目录 .对老化销售人员的激励 销售人员老化（心理或精神而非生理或 年龄）现象表现在以下方面： 1、 业绩平平。 2、 走访减少 3、 热情不足 4、 缺乏创新 销售人员老化的原因 1、 经济收入基本满足。当挣钱已不再是生活的第一需要时， 每月几千元的固定收入便已足够，缺

50、乏进一步提高业绩的自 身动力； 2、 对事业没有前途感。整个市场就这么大，乍一看大客户基 本上都被签了约，插不上手；再就是长期从事销售工作，功 劳苦劳都有，就是没被升迁，干劲不足； 3、 缺少竞争与奖励。主要销售队伍相对固定，能力旗鼓相当， 多和气少竞争，缺乏一种对业绩进行攀比的激励制度； 4、 其他原因。包括家庭环境引起的吃苦耐劳精神、身体状况， 时有兼顾其他社会工作等。 对老化销售人员的激励措施 1、 调整新老客户业务提成制度。以半年为标准，下调老客 户的业务提成； 2、 设立最高业绩奖和业绩增长奖。在办公室设置销售人员 月业绩曲线图，清楚了解各销售员的业绩升降情况，在对 比中形成竞争压力

51、。对每月业绩最高者给予一定的奖励， 对本月业绩比上月增长超 30%者，同样给予一定的鼓励奖； 3、 建立销售人员晋升机制。 4、招募新员扩充销售队伍。 5、有意识地给销售人员新的工作任务与压力。 6、 严格考勤、报表制度。 第六章 销售分析与绩效考评 【 学习要点 】 销售额、销售成本分析的含义 销售预算的编制方法 销售额分析以及销售成本分析的目的和内容 销售预算的编制过程 6.1 销售额分析 6.2 销售成本分析 6.3 绩效考评 本章小节 思考与练习 6.1 销售额分析 6.1.1 什么是销售额分析 6.1.2 销售额分析的目的 6.1.3 销售额分析的内容 返回主目录 6.1.1 什么是

52、销售额分析 1. 概念：销售额分析，就是衡量并评估实际销售 额与计划销售额之间的差距。 2. 两种分析方法 （ 1）企业销售差异分析，就是分析确定不同因素 对销售绩效的不同作用。 （ 2）特定产品或地区销售差异分析，就是分析确 定未能达到计划销售额的特定产品、地区等。 返回本节目录 6.1.2 销售额分析的目的 1、销售额分析是企业对销售计划执行情况的检查， 是企业对销售经理、销售售货员业绩考评的依 据。 2、分析企业各产品对企业的贡献程度。 3、分析本企业的经营状况。 4、对企业的客户进行分类。 返回本节目录 2、分析企业各产品对企业的贡献程度 明星产品 问题产品 现金牛产品 狗类产品 高

53、低 高 低 图 5.1 波士顿矩阵 市 场 增 长 率 相对市场占有率 下一页 波士顿咨询公司根据市场增长率和相对市场 占有率的高低不同，把产品分成四类： （ 1） 明星产品是指具有高市场增长率和高相对 市场占有率的业务或产品。 （ 2）现金牛产品是指市场增长率低而相对市场 占有率高的业务或产品。 （ 3）问题产品是指市场增长率高而相对市场占 有率低的产品。 （ 4）狗类产品是指市场增长率和相对市场占有 率都比较低的产品。 返回小本节目录 上一页 6.1.3 销售额分析的内容 1、市场占有率分析 2、总销售额分析 3、地区销售额分析 4、产品销售额分析 返回本节目录 1、市场占有率分析 市场占

54、有率又称市场份额，是指在一定时期 内，企业产品在其市场上的销售量或销售额占 同类产品销售总量或销售总额的比重，用公式 表示如下： 企业产品的市场占有率情况可以概括为市 场占有率上升、市场占有率下降和市场占有率 不变三类。 下一页 （ 1）市场占有率上升 市场占有率上升大致可以分为以下四种情况： 第一，企业产品的销售增长速度快于行业的增长速度 。 第二，企业产品的销售额增加，市场上同类产品的销 售额不变。 第三，企业产品的销售额不变，市场上同类产品的销 售额下降。 第四，企业产品的销售下降速度低于行业的下降速度 。 上一页 下一页 （ 2）市场占有率下降 市场占有率下降大致可以分为以下四种情况：

55、 第一，本企业产品的销售额下降 ,市场同类产品的销 售额不变。 第二，企业产品的销售下降速度大于行业的下降速 度 。 第三，本企业产品的销售额不变 ,市场同类产品的销 售额增加。 第四，企业产品的销售增长速度低于行业的增长速 度 。 上一页 下一页 （ 3）市场占有率不变 市场占有率不变大致可以分为以下三种情况： 第一，企业产品的销售额与市场上同类产品的销售 额以相同比例增加。 第二，企业产品的销售额与市场上同类产品的销售 额以相同比例下降。 第三，企业产品的销售额与市场上同类产品的销售 额均维持在原有水平上保持不变。 上一页 返回小本节目录 2、总销售额分析 总销售额，反映公司的整体运营状况

56、。 一是要分析公司近几年的销售趋势，二是 分析公司在整个行业的市场占有率的变动 趋势。 返回小本节目录 某企业销售额分析 年 度 企业销售额（万元） 行业销售额（万元） 企业市场占有率 （ %） 2003 21 300 7 2004 22 320 6.9 2005 23 360 6.4 2006 25 390 6.4 2007 27 410 6.6 企业的销售趋势如何？ 企业的市场占有率趋势如何？ 为什么？ 3、地区销售额分析 返回小本节目录 某公司五个地区销售额分析 地 区 市场指数 （ %） 销售目标（万元） 实际销售（万元） 实际市场指数 （ %） 业绩完成率 （ %） 销售额偏差 （万

57、元） A 27 3 645 2 700 20 74 945 B 22 2 970 3 690 27.3 124.2 720 C 15 2 025 2 484 18.4 122.7 459 D 20 2 700 2 556 19 94.7 144 E 16 2 160 2 100 15.3 97.2 60 合 计 100 13 500 13 530 100 100.2 30 地区销售占公司总销售的百 分比 软肋 分析、区成功经验，改善区的工作！ 4、产品销售额分析 某企业 A、 B两地区产品销售业绩分析 单位：万元 产品 A地区 B地区 目标 实际 偏差 目标 实际 偏差 滑雪板 1 629 1

58、 710 81 1 263 1 620 357 滑雪裤 900 360 540 765 1 080 315 风雪衣 846 396 450 720 630 90 附件 270 234 36 222 360 138 合计 3 645 2 700 945 2 970 3 690 720 软肋 ？ 软肋 ？ 软肋 ？ 地区差距？ 6.2 销售成本分析 6.2.1 什么是销售成本分析 6.2.2 销售成本分析的目的 6.2.3 销售成本分析的内容 6.2.4 销售成本分析的方法 6.2.5 销售人员的销售费用控制方法 返回主目录 6.2.1 什么是销售成本 在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各

59、项费 用，包括：销售人员报酬、广告费用、公关费用、业务 费用、售后服务费用和销售物流费用。 返回本节目录 销售成本构成 具体项目 销售人员报酬 底薪 佣金 奖金等 广告费用 广告策划费、媒体费、制作费、管理费和杂费等 公关费用 公关人员费用、赞助费用、会议费用、庆典活动费等 业务费用 培训费、差旅费、会议费、业务招待费、销售折扣与 折让、坏账损失、印刷费等 售后服务费用 消耗材料与燃料动力费、工资及附加费、顾客损失赔 偿费等 物流费用 库存费用、包装费用和运输费用等 6.2.2 销售成本分析的目的 1、用以作为拟定企业销售政策（措施）的基础。 2、为选择销售途径提供依据。 3、为制定价格或计算

60、折扣比率提供依据。 4、用以作为销售活动的管理资料。 返回本节目录 6.2.3 销售成本分析的内容 返回本节目录 推销费用率，即推销费用占销售总额的比率。 销售总额推销费用 分析推销费用占销售总额的比率，以确定销售费用分配是否得当，结构是否平衡，效率 是否优异，并分析其原因以求得改进。各行业推销费用率的标准不一，通常在 1020%左右。 推销费用率 100% 管理费用率，即管理费用与销售总额的比率。 销售总额管理费用 分析管理费用占销售额比率，以测定管理费用是否过高，有无浪费。各行业管理费用 率的标准不一，通常在 1020%左右。 管理费用率 100% 销售总额推销管理费用额 销售总额运费与推

61、销费用额 销售总额 折旧费 推销管理费比率，即推销管理费用占销售总额的比率。 分析推销管理费用占销售额比率，以测定推销及管理费用之效率是否合理，有无浪费。各 行业推销管理费用率的标准不一，通常在 1020%左右。 分析运费与推销费占销售额的比率，以测定费用是否合理，结构是否平衡。各行业 没有一定的标准，比率越低越好。 分析折旧费占销售额比率，以测定每一单位销售额需多少折旧费。 各行业没有一定的标准，比 率越低越好。 推销管理费比率 100% 运费与推销费用比率 运费与推销费用比率 100% 折旧费率，即折旧费与销售总额的比率。 折旧费率 100% 人工费率，即人工费总额与销售额的比率。 销售总

62、额 人工费 分析人工费占销售额比率，以测定单位销售额须花多少人工费。比率愈少则销售成本中人工 费所占比率愈小。 人工费率 100% 销售总额交际费用 销售总额广告费用 交际费率，即交际费占销售额的比率。 广告费率，即广告宣传费用支出占销售额的比率。 分析广告宣传费占销售额比率，以测定每一单位销售额须花多少广告费，广告效果是否明显。 广告费率的标准不一，但不要太低，有的企业控制在 %左右。 交际费率 100% 分析交际费占销售额比率，以测定一单位销售须花多少交际费，比率越低越好。 广告费率 100% 6.2.4 销售成本分析的程序和方法 我们用一个例子说明怎样通过对企 业销售成本的分析控制来增加

63、企业的赢 利能力。 M公司 A销售部 2006年的损益表如下表 所示。该销售部门 2006年出现亏损，亏损额 为 80 247元。 返回本节目录 销售收入 2 481 750 销货成本 2 030 500 毛利 451 250 销售费用和管理费用 工资 154 500 佣金 24 818 广告 127 009 邮资和办公用品 490 包装材料 30 420 运输费用 91 260 差旅费用 38 000 租金 65 000 合计 531 497 净收益（损失） （ 80 247） M企业 A销售部损益表 下面我们按照销售成本分析的四个步骤来进行分析： 第一步，确定分析目的。假定销售经理想通过销

64、售成本分析 来发现这笔损失能否归属于某些特定的销售人员。 第二步，将会计成本账户扩展为职能成本账户，即将会计成 本按成本的功能归属到不同的职能部门，扩展后的成本分配 如下表所示。 销售成本分配表 单位：元 自 然 账 户 职 能 账 户 合计 直销 广告 仓储 单据处理 运输 工资 154 500 128 500 12 000 14 000 佣金 24 818 24 818 广告 127 009 127 009 邮资和办公用品 490 490 包装材料 30 420 30 420 运输费用 91 260 91 260 差旅费用 38 000 38 000 租金 65 000 14 000 47

65、 500 3 500 合计 531 497 205 318 127 009 89 920 17 990 91 260 第三步，将职能成本分配到每一种产品及每一个销售员，分配 标准举例（广告费）如下表所示。 分配基本标准（一） 产 品 单位售价 （元） 单位成本 （元） 单位毛利 （元） 销售量（件） 销售额（元） 广告费用 （元） A 115 90 25 6 450 741 750 59 985 B 90 75 15 10 060 905 400 40 039 C 60 50 10 13 910 834 600 26 985 合 计 30 420 2 481 750 127 009 计算出三种

66、产品的单位广告费用为 产品 A： 59 895 6 450 9.29（元 /件）； 产品 B： 40 039 10 060 3.98（元 /件）； 产品 C： 26 985 13 910 1.94（元 /件）。 哪种产品的广 告费用高？ 分配基本标准（二） 销售人员 销售访问次数 （次） 订单数量（件） 产品销售量（件） A B C 合计 甲 75 50 1 400 2 210 3 410 7 020 乙 125 65 1 725 2 725 3 515 7 965 丙 100 50 1 711 2 609 3 506 7 826 丁 100 80 1 614 2 516 3 479 7 609 合计 400 245 6 450 10 060 13 910 30 420 第四步，汇总各销售人员所分摊的成本，分析其利润率 销售人员销售成本分析 单位：元 甲 乙 丙 丁 合 计 销售额 产品 A 161 000 198 375 196 765 185 610 741 750 产品 B 198 900 245 250 234 810 226 440 905 400 产品 C 204 600