华为人力资源管理特色分析

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1、华为人力资源管理特色分析华为公司成立于1988年，从一种局限性2人、注册资本仅万元的小作坊,发展成一家既有员工4万(其中外籍员工4人)，年销售额亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技公司,跻身世界电信制造业20强。重要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是国内电信行业的重要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营公司,华为始终推崇公司必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖9多种国家和地

2、区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。 华为作为国内高科技领域的领先者，无疑是中国目前最优秀、最成功的标杆公司之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的因素诸多，但华为独特的员工鼓励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才,还是一大批人才的汇集成就了如今的华为。作为现代公司的战略性资源,人才是公司发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期,华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。出名管理学家彭剑锋专家觉得,华为公司是深圳公司中最早将人才作为战略性资源的公司,很早就提出了人才是第一资源、是公司最重要的资本的观念，这在当时

3、具有很强的超前意识。诸多公司当时乃至目前还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。因此华为的成功之道，就在于其在实践中摸索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的鼓励机制，吸引和留住高素质人才,激发她们的潜能，建立大规模的研究开发团队,通过技术创新，获得自主研发能力,造就了技术华为。营销华为、管理华为。华为基本法明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值发明的重要因素,是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目的作为华为公司的战略目的之一。华为把这些作为其核心价值观。华为既有员工2400人，85以上具有大学本科

4、以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速,员工数量急速膨胀。198年14人、1991年20多人、199年80人、997年600人、199年150人、2人，到目前员工数为400人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢？下面我们从如下几方面进行分析:一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要通过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布

5、在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特性：1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或浮现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是公司提高业务员受雇能力的责任。2）培训系统化,有专门培训岗位和培训师，培训有筹划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照筹划有条不紊地开展;另一方面,组织建立内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3)培训成为一种投资。大多公司把培训当费用,并且，绝大部分公司没有培训费用，更不用说预算,预算是培训有保障进行的前提。在华为,培训不再是费用，而成为公司谋求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高

6、达数亿元。4）华为培训的教材自己编写。重要有华为新员工文化培训专项教材，优秀客户经历模型，尚有有关华为产品和技术的培训多种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材以便于教学。5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分公司在讲师培训结束后,既不考试,也不评估。华为十分注重培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司迈进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录取。此外，培训的成果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考核体系。华为培训重要有三种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。并且这三种培训是一种体系:1上岗培训接受上岗培训的人重要是应届毕业生,培训过程跨时之长

7、、内容之丰富、考核之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱,这样的培训又称“魔鬼培训”。重要涉及分军事训练、公司文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。军事训练:其重要目的是变化新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，并且,人们还普遍有如下几点感 受,第一,组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二,增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高原则的规定,深深影响着每个新员工，必将鼓励着人们在自己的工作岗位上,养成严谨的工作作风。第三,不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具有的。公司文化培训:重要让员

8、工理解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式,而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从基层做起,已经在公司进一步人心。进入公司一周后来,博士、研究生、学士以及在原工作单位获得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报重要取决于您实干中体现出来的奉献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，并且乐意去最困难最偏远的地区开发市场。公司文化培训此外的一种重要目的就是给员工洗脑，让她自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中,刚出校门的学生往往

9、比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员一般以3年为限,也许还没等到3年，变得能客观结识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了,就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远布满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训:对于营销人员来说,这个阶段可以协助她们理解华为产品与开发技术。涉及产品的种类,性能,开发技术的特点等。让销售人员对将来要销售的产品很理解。对于毕业于文科类专业的学生来说,这个环节是很痛苦的。培训的内容诸多,密度很大,并且内容又是自己此前主线就不理解的,考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被裁减下来。营销理论和市场演习:由于华为的新员工中想成为营销人员的人

10、不一定是营销专业的毕业生,因此对于营销理论并不理解,营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论涉及消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后,华为还要给新员工搞一次实战演习，重要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖某些生活用品。并且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高,不得降价。通过以上的培训的人均有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书气愤,为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻布满激情与活力，华为内部形成

11、了一套完整针对个人的成长筹划。有筹划地，持续地对员工进行充电,让员工可以及时理解通信技术的最新进展、市场营销的新措施和公司的销售方略。重要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，老式教育和网络教育相结合。通过培训提高销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具有持久的战斗力。.下岗培训由于种种因素,有某些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。重要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工通过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续协助她们继续成长。二、华为的鼓励措施第一、物质鼓励华为为了保证一线人员永远保

12、持活力,对销售一线人员的鼓励也是大手笔。在华为，一种优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质鼓励，还可以得到精神鼓励。固然两者在华为是有机的结合的，鼓励也是华为“做实”作风的体现。 物质鼓励让知识转化为资本在华为工作,标志着“高额收入”。本质上,“华为”的高薪方略来源于总裁任正非的公司精神。华为基本法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充足体现了“华为”掌握了知识经济时代的一种主线的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外,尚有相称大的部分

13、在于管理的投入，无论员工产出多少,管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最佳方式,同步，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业,很少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才汇集“华为”,此外一方面也鼓励了人才的积极性。事实上，在高薪的背后尚有更深远的内涵。“华为”总裁任正非觉得，价值分派制度和人力资源管理是公司所有问题中最核心与最具特色的部分，而分派问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资,不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品,而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。一言以蔽之,“华为”的“知

14、本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种注重知识资源,评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，增进知识发明的公司运营机制。“华为”奉行知本主义，让知识可以转化为资本,在它的分派鼓励机制中充足体现了这一点。.1薪酬鼓励1.“华为”薪酬管理的重要理念 (1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报（）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分派与保障形式(3）员工与公司之间建立命运共同体（4)报酬承认基于奉献、责任、能力与工作态度(5)坚持报酬的合理性与竞争性,保证吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性。.对外公平:根据业界最佳

15、与市场调研,与同类人员比,具有社会竞争力；.对内公平:不同工作员工，根据工作分析与职位评估拟定薪金构造与政策；.员工公平:同性质员工，根据绩效考核与资格认证拟定合理差别。“华为”员工的收入究竟有多少,这是公司“机密”,但两个同步进公司的大学本科毕业生,若干年后收入会相差几倍,在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实行的动态分派、鼓励机制。2 “知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现“华为”员工的收入构成涉及职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采用与能力、奉献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与奉献来拟定任职资格,按照任职资格拟定员工的职能工资。奖金的分派完全与部门的核心绩效目

16、的和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分派，依赖工作态度的考核成果，医疗保险按级别和奉献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分派根据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评估,为每个员工建立个人帐户，每年向她们发放退休金,离开公司时这笔钱可随时带走。1.股权鼓励“华为”用股权分派的方式使劳动、智能和公司家的管理、风险得到合理回报，但股权分派不搞平均,“华为”每年考核出每个人的股权额度，与奉献大小成正比。同步“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊奉献就以股权额度报偿、奖励。这样,总股本年年调节,那些不再做奉献的员工,在“摊

17、薄”的股份中将减少收入。由于知识是资本,因此华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本,持有这些“资本”的人自然是公司的股东。固然,在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的构成部分,有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一种变量,公司的四级人力资源管理委员会每年一次按奉献的大小评价考核每一位员工的股权额度,或增或减全由对公司奉献的大小来决定。股本年年调节的成果，使那些奉献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本状况是,0%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，1%20%的新员工和低档员工合适参股。“人人是老

18、板”的员工持股机制充足体现了知识的价值和价格,又兼顾了各方的利益,结成了员工与公司利益和命运的共同体。第二、精神鼓励精神鼓励即内在鼓励，是指精神方面的无形鼓励,涉及向员工授权、对她们的工作绩效的承认，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提高自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神鼓励是一项进一步细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导公司精神，是调动员工积极性、积极性和发明性的有效方式。华为的精神鼓励重要有荣誉鼓励、职权鼓励。2.1荣誉鼓励持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉

19、献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来,惊心动魄,对外人而言，甚至有些不可思议。这样的公司文化如何落地生根?很大限度上靠的是“荣誉部”,它专门做三件事情:一、常常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，20多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者人们投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。二、先进典型事件报道。任正非在一篇发言中说：“什么是华为的英雄,是谁推动了华为的迈进？不是一、二个公司家发明了历史,而是7%以上的优秀员工，互动着推动了华为的迈进，她们就是真正的英雄英雄就在我们的身边，每天

20、和我们相处，她身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是一般的员工,一般的华位英雄。三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人？心理医生?职业指引师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其她单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净,并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，她们的岁月转化成了智慧。来自老专家的征询，总让年轻的华为人豁然开朗。 华为得荣誉奖有两个特点：第一,面广人多,因此员工很容易在毫无察觉的状况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩,你就能得到一种荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完毕了一种项目就

21、有项目奖。第二，物质鼓励和精神鼓励紧紧绑在一起。只要你获得了一种任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖,你就能得到30元的奖励,并且荣誉奖没有上限,假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。2.2职权的鼓励 虽然华为管理构造是距阵式的,但是级别森严。我们先看发布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4）： 从这幅图，我们可以看出,华为公司的组织构造一共有五层,除了基层业务人员,其他四层都是有一定的职权的,虽然大小不一,但是这些职权却可以鼓励员工。拿销售人员来说,如果她只想做销售，那么她(她）就可以从处在底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起,然后是客户经理

22、，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高档专家和国际、国内营销资深专家。一旦她（她)想做管理,或者公司调节要她（她)从事管理职位,那么发展的空间、可以获得的职权就更大了,例如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有奉献的员工。 在华为,职位不单单是权力的象征，并且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一种比较高的位置,从这个位置上获得的收入是来源收入的若干倍。 对于知识员工来说，她们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值正好是她们的重要目的，她们强调人力资本不断的增值的目的优先于财务资本增值的目的,并

23、努力为员工提供成长和发展的机会,以鼓励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会,华为公司的员工不再被当作是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象,而是公司的主人,随公司的成长而发展。作为主人，员工在公司内更享有建议权、质疑权和获得协助等系列的权力,可以获得公司开放的资源，这样,员工在有需要时就可以很以便地得到公司资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的鼓励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用。固然职权鼓励给华为带来的负面影响也不可以忽视。并且我觉得负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。 .3任职资格体系华为”的任职资格制度重要涉及职业发展通道，任职资格原则和资格

24、认证三大部分。在“华为”是强力履行任职资格管理制度的。“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格原则。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证成果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充足体现了与客观原则比较的相对公正性；任职资格制度的实行，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来;为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同步,打开了员工的晋升通道,也是“华为”实现制度化新老接替所必须通过的一种过程。“华为”任职资格管理的重要内容(）双重资格晋升制度，保证个人职业发展通道畅通（)“职业经理人”、“独立奉献者”由自己选择（)“管理

25、者”和“技术专家”之间设立岗位互动通道(4)以英国职业资格为基本开发独立的资格原则（5)以实际工作为基本，注重实际的行为体现(）强调“能干出什么”而非“懂得什么”（7）推动管理规范化、任职者职业化三、绩效考核管理绩效管理目的导向与价值评价的载体考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改善为目的。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考核。1“华为”绩效考核体系的根据假设(1）华为绝大多数员工是乐意负责和乐意合伙的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人；长处突出的人往往缺陷也很明显。（3）工作态度和工作能力应当体

26、目前工作绩效的改善上。(4)失败铺就成功,但重犯同样的错误就不应当的。()员工未能达到考核原则规定，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考核,是按照明确的目的和规定，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。(6)工作绩效的考核侧重在绩效的改善上,宜细不适宜粗；工作态度和工作能力的考核侧重在长期体现上，宜粗不适宜细。“华为”绩效考核的解决方案“华为”是建立了一套以绩效目的为导向的考核机制,将业绩考核纳入到平常管理工作中。具体涉及:（1）把考核作为一种管理过程，循环不断的“DCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;（2)工作绩效的考证侧重在绩效的

27、改善上，工作态度和工作能力的考核侧重在长期体现上；（3)公司的战略目的和顾客满意度是建立绩效改善考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目的层层分解的基本上拟定公司各部门的目的，在对顾客满意度节节展开的基本上，拟定流程各环节和岗位的目的;（)绩效改善考核目的必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。针对绩效考核,“华为”根据公司的战略，采用综合平衡记分卡的措施。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实行的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面互相驱动的因果关系来实现“华为”的战略目的。平衡记分卡的运用核心在于体现平衡：有关短期目的和长期目的的

28、平衡；收益增长目的和潜力目的的平衡；财务目的与非财务目的的平衡;产出目的和绩效驱动因素的平衡及外部市场目的和内部核心过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一种人的指标，都通过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任成果为价值导向，力图建立一种自我鼓励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目的、辅导、评价、反馈，实现绩效改善和员工能力的提高。3.“华为”绩效管理的特点(1）绩效管理增进绩效改善（2）绩效评价基于工作目的的管理(3)工作目的设立与员工充足沟通 (4）目的达到随着主管的事前指引与事中辅导(5）鼓励创新，容许员工有创意的筹

29、划予以实行(6)倡导从小事做起、做实事:小改善大奖励,小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统,构成绩效完毕的支撑体系()绩效评价有客观的根据与工具,增进员工不断提高(9）营造良好组织氛围，充足发掘个人潜力，获得超常工作绩效解雇末位裁减法华为”的竞争机制保持0%15%的人才流动率 “华为”坚持干部末位裁减制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高档人才，加快干部队伍国际化进程。“大凡公司之间的较劲,都是人才的较劲。它不是人员多少或人才自身优劣的较劲，而是管理者对人才的管理和开发能力的较劲。”“华为”履行的

30、一套独特的人才机制,正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。李一男,15岁考入华中理工大学少年班，23岁研究生毕业进入“华为”，2岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的老式体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种也许。没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才可以不断发掘出“千里马”,让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高档主管实行职务轮换制，规定公司内部流动率要达到10%5%，她们每年要保持一定的人员裁减率。新员工说：进入华为就意味着学历的消失，人们是在同一条起跑线上。进入“华为”,高学历的人下到一线生产车

31、间、售后服务系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面,靠的不是学历，而是对知识的灵活运用能力。学历如此,资历更是无法让人“吃老本”。1996年初,迫于公司发展的需要,市场部全体正职干部向公司同步提交了两份报告,一份述职，一份辞职，由公司根据个人发展潜力及公司发展需要批准其中的一份。成果相称一部分干部被调节了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布:在“华为”,没有“铁交椅”,大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。于是，在“华为”，公司副总当办事处主任、一般员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提高和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。“华为”公司还建有一种内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑,每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会,然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择,竞争上岗。这样,人才竞争、人才流动的一盘棋全活了。