医院行政管理岗位人力资源配置模型设计

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1、医院行政管理岗位人力资源配置模型设计方洁;何绍斌【摘 要】通过岗位分析、专家咨询、问卷调查等方法,从定编、 定岗、定责、定员 四个层面构建了一所三级甲等医院基于解决行政管理岗位结构性缺员问题的人力资 源优化配置模型.该模型在医院现有行政管理人员基础上通过设置战略加倍系数、 部门配额系数、人员能级调整系数,将医院战略、岗位价值评价、胜任力评价与人 力资源配置与管理体系紧密结合起来,以解决医院行政管理部门结构性缺员问题.期刊名称】医院管理论坛年(卷),期】2018(035)011【总页数】4页(P64-66,15)关键词】 人力资源配置;胜任力模型;岗位价值评价;结构性缺员作 者】 方洁;何绍斌作

2、者单位】 湖北省第三人民医院;湖北省第三人民医院正文语种】 中 文在国家医疗卫生体制机制改革和大力发展医疗健康产业的宏观环境下，公立医院作 为国家医疗卫生体系的中坚力量，需要从战略高度研究内部行政管理部门的人力资 源配置管理问题，以加快改革适应能力、提升工作效率，建立科学的管理岗位价值 评价体系，完善岗位聘用制度，形成相对公平合理的薪酬激励机制，打造一支稳定 的专业化行政管理人才队伍。我国医院行政管理岗位人力资源配置目前面临的主要问题有：(1)缺乏标准。我国大多数公立医院的行政管理部门还没有真正从“身份管理”过渡到“岗位管理”， 还没有解决人才结构失衡和岗位设置、岗位评价、人员配置缺乏统一标准

3、等问题。这些也是医疗卫生体制改革和建立现代医院管理制度的难点问题。(2)缺乏系统思 考和执行的连贯性，更多依赖领导的经验管理法，计划与执行相背离，对人力资源 配置的全过程缺乏高度重视。(3)缺乏职业化。医院管理队伍仍然存在职业化意识 和程度较低、临床管理人员比例偏高、管理专业人员少、人力配备与工作量脱节， 没有形成联动机制等问题1。(4)结构性缺员。主要指的岗位需求与人员素质和数 量不匹配的现象，是一种相对的短缺，是医院在改革和发展过程中产生的阶段性问 题，主要由于医院发展对人力资源的素质和数量的需求与人力资源供给关系的不平 衡所造成。具体表现为人员总体数量不少，但符合岗位能力和素质要求的人员

4、不足， 比如初级人才过剩、中级人才不足、高级人才缺乏，又比如一方面专业管理岗位人 员空缺，另一方面辅助人员富余等现象。本研究主要针对以上提到的结构性缺员问题，通过构建科学、有效的医院行政管理 部门人力资源战略配置模型，实现医院行政管理的标准化、精细化、一体化和职业 化。研究现状在医院人力资源配置方面，多数学者开展的研究局限于对某一家或某个地区内数家 医院的人力资源配置进行现状调查、问题诊断和对策分析2-4，在中国知网中以 “医院人力资源配置”为篇名关键词进行搜索，在 196 篇文献中有 95 篇属于此类 型，而没有关于医院人力资源配置标准化模型的研究。在医院岗位价值评价和胜任 力模型研究方面，

5、有研究人员通过能力素质模型、调查访谈和专家评审方法依次列 出风险与责任因素、知识技能因素、工作压力与环境因素、开拓与创新因素 4 个 医院岗位价值评价因素5。张瑶等人6通过行为事件访谈、岗位分析、专家咨询 和问题调查方法，构建了某三甲医院行政人员的通用胜任特征模型，其中包括通用 管理、团队融合、文化认同、个性特质等4大类16项资质。模型开发1. 样本选择。本研究以一所三级甲等综合医院19个行政管理部门118名行政管理 工作人员为例，进行模型构建分析。2. 模型构建方法。(1)定编。在医院19个行政管理部门现有人员基础上，通过战略 加倍系数、部门配额系数、人员能级调整系数做人员数量的加减法，确定

6、各部门编 制数量。(2)定岗定责。在人数一定的情况下，充分授予行政管理部门负责人用人 权力，合理设置部门内部岗位和人员职责分工。(3)定员。通过短暂调整适应后， 给予一般行政管理部门工作人员双向选择的机会，在内部进行一次双向公开竞岗， 进一步调整人员编制安排，使人员配置结构合理化，保证在中长期内医院行政管理 岗位人员配置的稳定性。2.1 定编。行政管理部门定编人数主要在 19 个部门现有人员配置数量上做加减法， 其中A部门定编人数公式为：定编人数二现有人数*战略加倍系数*部门配额系数* 人员能级调整系数。战略加倍系数。医院战略是人员配置、人才招聘、培训计划等工作的指南针，对人 力资源战略配置的

7、“质”和“量”都有指导意义。本文主要采用五级量表评分法， 结合医院战略目标规划，由医院核心领导层，只围绕行政管理部门在实现医院战略 目标和医院着重打造的核心竞争力中所起的“任务重要性”和“战略贡献”两个维 度7，对现有行政管理部门进行五级量表评分(见表1、表 2)。其中“任务重要性”维度是要以各部门工作对医院产生的正面影响进行判断，此项 评分会引导部门和员工对工作行为、态度和绩效的认知。基于Hackman和 Oldham8、Grant9、刘宏英等对任务重要性的研究，本文通过三个问题进行 评分：部门对于保证医院日常运营和维护医院合法权益的重要性；部门对于 承担医院日常运营和维护医院合法权益的责任

8、大小；皿.部门决策对于医院生存与 发展所担负的责任。“战略贡献”维度要求对医院战略规划、战略概念进行准确分解定位，评判难度较 大，需要医院核心领导层对战略概念有明确统一的认识才能保证主观判断的有效性 基于魏新、曾志强10和刘宏英等对战略贡献的研究，本文通过三个问题评分：I. 部门对医院战略目标贡献大小；口.部门能够为医院提供技术创新的支持；皿.部门 为医院提供的主要管理支持。本文中案例医院通过顶层设计，明确了医院“规模适 度、做精做强、稳健经营、多方合作、滚动发展”的中长期总体战略思路和“建成 管理科学、特色鲜明、专科突出、医教研协同发展”的“以专科带综合”的战略发 展定位。接下来，主要是由评

9、分人员，结合医院目前实际情况，对比医院战略思路 和战略发展定位进行评分。表1任务重要性维度评价表注：评分等级1 5级分别表示为：1非常不重要，2. 不重要，3.不确定，4.重要，5.非常重要?表2战略贡献维度评价表注：评分等级1 5级分别表示为：1非常不重要，2不 重要，3.不确定，4.重要，5.非常重要?19个行政管理部门在“任务重要性”和“战略贡献”两个评价维度上赋分区间为 630分，将各部门评分排序后，取中位数(Md )进行系数换算。假设19个部 门战略评分分别为Y1,Y2,Y3.Y19,若中位数Md=Y，则各行政管理部门战 略加倍系数分别为：1+(Yi ( i =1,2,3.19)-Y

10、)/Y。部门配额系数。采用360度评价法和要素比较法，选取医院核心领导层、行政管 理部门负责人和临床管理人员代表共50人,对19个行政管理部门根据工作难易 程度、责任轻重、风险大小和所需专业技能要求四个维度进行五级量表评分,见表3。19个部门在以上四个维度得分区间为420分，同样采取各部门得分与中位 数差值比率分别计算部门配额系数。人员能级调整系数。采用医院行政管理岗位人员胜任力特征模型(competency model)，对118名行政管理部门人员进行因素计点法评分。根据张瑶等研究结果， 本文中胜任力评价要素主要包括沟通协调、问题解决、多线程工作、经验总结、计 划落实、政策执行、团队合作、团

11、队融合、奉献精神、爱岗敬业、适应能力、学习 提高、服务意识、责任心、为人正直和工作态度16项要素。将这些要素分级、定 义和配点后，依据评价标准，对所有行政管理岗位人员进行评价并汇总每名人员总 点数，见表4。表3行政管理部门价值评价表维度I .工作难易程度口责任轻重皿风险大小IV.所 需专业技能要求2容易3不确定4复杂2不重要3不确定4重要1非常小2小3 不确定4大5非常大1非常低2低3不确定4高5非常高部门1非常容易5非常 复杂1非常不重要5非常重要A B|N表4行政管理部门人员胜任力评价表得分要素04非常不满意41 70可适应、 不确定71 90可胜任91 100卓越1沟通协调2问题解决3多

12、线程工作4经验 总结5计划落实6政策执行7团队合作8团队融合9奉献精神10爱岗敬业11适 应能力12学习提高13服务意识14责任心15为人正直16工作态度 医院行政管理岗位人员胜任力评分所采用流程为：(1)以部门为单位进行部门内人 员互评和自评分；(2)部门主要负责人对下属人员评分；(3)上级分管领导对分管部 门所有人员评分；(4)医院核心领导层对19个行政管理部门负责人评分。假设医院所有行政管理部门人员胜任力平均得分为X，其中各个行政管理部门现有 人员胜任力平均得分为分别为X1,X2,X3.X19,则各行政管理部门能级调整 系数分别二1+(Xi (i = 1,2,3.19)- X)/X。例如

13、，医院行政管理部门人员胜任 力对比平均分为75分，A部门3名人员胜任力对比平均分为70分，B部门3名 人员胜任力对比平均分为80分，则A部门和B部门人员能级调整系数分别为 0.93和1.07。人数相同的两个部门，由于现有人员岗位胜任力水平不同，导致部 门间工作能力和工作效率失衡，甚至还会产生“能做事的多做事，不能做事的少做 事”“做多做少工资待遇一个样”的现象。为不断提高医院行政管理部门效能，保 证人员配置公平，A部门能级调整系数体现为负向减员系数，反之B部门体现为 正向增员系数。2.2 定岗定责。19个行政管理部门编制人数确定后，需要根据人员能力和胜任力 情况，根据能岗匹配原则，明确划分岗位

14、和职责。各部门负责人根据医院战略目标， 任务安排和实际工作需要，可以灵活安排一人多岗、一岗多责、内部轮岗。这样既 可以促进行政管理人员的全面发展，有利于职业生涯发展，还可以增加工作新鲜感， 避免职业倦怠。2.3 定员。实现定编、定岗、 定责后，经过一个月左右时间运行，可以考虑进行下 一步定员工作。主要是给予一般行政管理岗位人员双向选择的机会，可以参与竞聘 到各自理想部门的工作岗位。通过对各行政管理部门人员进行一次再盘点和再调整 的过程，可同时制定各部门人力资源需求和继任计划，继而与行政管理部门招聘计 划、培训计划、绩效考核计划、薪酬计划等配套衔接，并以制度化形式固定下来。 例如，通过定编、 定

15、岗、定责、定员， 医院对行政管理人员的情况已充分了解，可 以着重根据对比医院战略需求和人才现状之间的差距做出理性判断，以此保证制定 和开展有效的培训计划。结论与展望 医院结构性缺员是一个复杂的难题，只有结合实际，制定合理、有效、完备的人力 资源战略规划措施并不断优化人力资源配置，才能盘活医院人力资源，才有可能逐 步解决结构性缺员问题。本文中对医院行政管理部门人力资源配置模型还需要进行 量表优化设计与对比评分工作，在实践操作中还需要对医院行政管理部门价值评价 指标、行政管理人员的评价体系和评价标准进行更加深入的研究。参考文献相关文献】1孟开，李佳根，李军，等.9所大学附属医院职能部门人力资源现状

16、调查J.中国医院，2014 , 34(5):45-47.2周燕霞，彭云，许文弘，等某综合性医院人力资源配置的现状分析及对策J.卫生软科学,2012, 26(1):44-47.3张娟某省级公立三甲医院人力资源配置规划的研究D.华北理工大学,2015.4陈莹，和丽梅，黄巧云等云南省玉溪市公立医院人力资源配置公平性分析J.昆明医科大学学 报，2015，36(2):40-42.5彭磊，李双明，张志医院岗位价值评价指标体系的应用研究J.中国医院管理，2011， 4(31):32-33.6张瑶，崔彤彤，李永瑞.医院行政人员胜任力特征模型构建J.中国医院，2016，20(4):44-46. 7刘宏英，苏郁锋

17、，吴能全.组织责任形成研究：任务重要性、战略贡献与绩效可评估性的作用J. 中国人力资源开发， 2015 ， (1):41-49.8 Hackman JR, Oldham GR. Motivation through the design of work: test of a theoryJ. Organizational Behavior & Human Performance, 1976, 16(2):250-279.9 Grant AM. The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditionsJ.Journal of Applied Psychology, 2008, 93(1):108- 24.10魏新，曾志强关键岗位识别指标体系与方法J.系统工程，2008，(5):111-115.