MTP管理者角色认知与技能提升-张晋瑞

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1、MTP管理才能发展训练 管理者角色认知与技能提升 Management Training Program 张晋瑞 中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一 方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属 完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。 中层经理不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出色的业务能力升任。升任后， 中层领导不再是技术顾问，也不容靠自己的能力条件独善其身 ，而必须扮演领导者的角色，并且负起团队绩效的责任。换句 话说，担任中层领导的原因并不能保证胜任中层领

2、导的职务与 工作，而实在是另有一套学问与功夫。这就是为什么大多数的 优秀业务员在升任中层领导后，不能适应角色及任务的原因。 【 彼得原理：“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称 职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职 的地位。” 】 要成为一个真正称职的中层领导，就要不断学习做中层领导的 技能，本课程 MTP管理才能发展训练 正是专门为全面提升 中层领导的管理技能而设计的。 课程意义 管理者的管理技能结构 自我管理 角色定位 心智修炼 情绪管理 时间管理 影响力 工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估 解决问题 员工管理 员工激励 员工培育 团队建设 执行力 领导

3、力 管人 管自己 管事 管理者的管理技能结构 第一部分是 自我管理 ，即对自己的管理。它实际上是一种管理的 影响力。所谓 “ 已所不欲，勿施于人 ” 。只有自己先以身作则，做好 榜样，才能管理别人，影响别人。主要包括：角色定位、心智修炼、 情绪管理、时间管理等。 第二部分是 工作管理 ，即针对工作任务完成情况的管理。它旨在 保证员工按时完成工作任务，并以绩效为导向，不折不扣地按照规定 的绩效标准去实现工作目标，这就是我们常说的执行力。主要包括： 目标管理、有效授权、有效沟通、绩效评估和解决问题等。 第三部分是 员工管理 ，我们又称之为领导力。它是针对员工和队 伍的管理，其工作对象是人。主要包括

4、：员工激励、员工培育、团队 建设等。 自我管理 是先管好自己再影响别人，它 提升 的是中层经理的 影响 力 。 工作管理 是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的 绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它 提升 的是中层经理的 执行力 。 员工管理提升 的是中层经理的 领导力 。 简而言之， MTP管理才能发展训练就是全面提升中层经理 管人、 管事、管自己 的能力。 课程意义 专业转型的重要历程： 调整中层经理管理心态， 培养管理的成熟意识， 顺 利进行角色转换； 管理者的必修课： 学习中层经理核心管理技能和技巧，弥补管理方面的不 足； 涉及管理者的态度、技能、知识： 重整综合管理经

5、验，培育领导力，提升执行力。 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完 成任务； 而下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你关注细节，注重技术，认真帮助部属，可是他们并不买帐； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿承担责任； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道应如 何培育和激励下属； 你想对下属进行考核评估，却不知道应如何设定准确合理的考 核指标； 面对各种各样的问题，不知道如何解决，甚

6、至有时手足无措。 中层经理人的烦恼 课 程 大 纲 第一讲：管理者的角色认知与职责定位 第二讲：经理人的心智修炼 第三讲：经理人的情绪管理 第四讲：时间效率管理 第五讲：目标管理与计划控制 第六讲：有效沟通技巧 第七讲：绩效考核 第八讲：有效授权技巧 第九讲：解决问题与改善 第十讲：员工激励技巧 第十一讲：员工培育技巧 第十二讲：高效团队建设 第一讲：管理者的角色认知 与职责定位 1.1管理的定义 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能 管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。 资

7、源 目 标 运 用 1.1管理的定义 输 入 输 出 过 程 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作 目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资 源。 管理的重要内涵 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 调度 将人与资源相结合，达到最佳配合。 利用 将各种资源进行互补，达到高效。 开发 开发员工潜能，提升员工工作技能。 1.2管理的层次和职责定位 中层 高层 基层 决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确 关键词：避免 “ 窜岗 ” ，有效应对 “ 问题猴子 ” 指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性

8、循环，形成 了员工给管理者布臵任务的怪圈。 “ 问题猴子 ” 的涵义 当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “ 问题猴子 ” 的应对 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “ 问题猴子 ” 的处置 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划， 制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地 做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能 独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让 他做工作总结。这

9、样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施 以援手即可。 “ 问题猴子 ” 的处置 当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用 “甜蜜开始” 技巧，首先给予下属适当的认 同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求 经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作 指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供 相关的帮助。 “ 问题猴子 ” 管理的注意事 项 每个人都应该照看好自己的“猴子”； 每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何 看好，好的标准是什么； 不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看 “猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的； 不要出现无人照看的“猴

10、子”，也不要出现有两个以 上主人的“猴子”。（管理不漏项，责任要惟一） 1.3管理人员的工作归类 不同层次人员的工作重点 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符 合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源， 提出解决方案及需 要的资源 批准方案，提 供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作 中创新方法 不走样的复制创新 工作，并转化为可 操作的程序 新的思路、方 向、路线，否 定自己过去， 并试验 1.4管理职能和管理循环 管理的三大职能单元： 计划 、 执行 、 控制 管理的五项职能： 计划

11、 、 组织、人事、指挥 、 控制 组织、人事、指挥正是执行的细分。 组织：合理分配工作任务。 人事：人力资源的管理和规划。 指挥：包括激励、领导、沟通等。 PDCA管理循环 Action：改善行动 Check：查核 Do：执行 Plan：计划 1.5中层经理的角色定位 1.5.1中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用： 执行 优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功， 30%靠战略， 40%靠执行，还有 30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优 秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划， 而且能将好的规划执行到位。而发展一般的企业尽 管同样拥有一个好的战略

12、、好的规划，但往往不能 执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业 最终走向死亡。 1.5中层经理的角色定位 那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。 1.5中层经理的角色定位 中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少 有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业 80%90%

13、的中层经理都是从 业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属 于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理 职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不 具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然 把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥 其应有的管理职能。 “学而优则仕，绩 /技而优则官（管）” 1.5中层经理的角色定位 1.5.1中层经理的作用和核心价值 （二）中层经理的核心价值： 中层经理的 执行力 中层经理的 领导力 中层经理的 创新力 沟通 协作 支持 配合 启下 承上 1.5.2中层经理的角色定位 1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示 1、做好组织管理 2、带领团队达

14、成任务 3、使资源有效发挥价值 1、协调 2、支持 3、沟通 1.5.2中层经理的角色定位 对上司： 服从者 执行者 受训者 协助者 上司对部属期待什么？ 1、希望朝着目标行动（ 70.9%） 2、希望发现问题和提出建议（ 58.3%） 3、希望具有挑战精神（ 55.3%） 4、希望能够明确地表明自己的方向和战 略（ 50.4%） 5、希望能以宽阔的视野考虑问题 （ 42.5%） 让上级满意的六个要点： 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意 其忌讳； 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执；

15、 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上 级去决策。 1.5.2中层经理的角色定位 对下属： 公司代言人 指挥者 监督者 培育者 激励者 部属对上司期待什么？ 1、希望给自己发挥能力的机会（ 41.1%） 2、希望承认自己的工作成果（ 38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价 （ 33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己 （ 29.5%） 5、希望提供公司内部信息（ 42.5%） 部属对上司有哪些不满？ 自己做错了不认错（ 16.8%） 下达的命令很快又改变（ 11.2%） 不看部属的潜在能力（ 10%） 把别

16、人的话当耳边风（ 9.8%） 做事太随便（ 9.8%） 转嫁责任（ 9.5%） 希望上司怎样做 ? 明确工作目标 (66.8%) 明确必须达到的目标基准 (43%) 委派权限：授权 (31.1%) 明确方针与想法 (27.1%) 清楚告知工作的做法 (10.9%) 有效领导下属的八个要点 1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。 1.5.2中层经理的

17、角色定位 对同级： 内部客户（市场链） 支持者 配合者 1.5.3避免中层经理的两种病症 新经理并发症 症状： 急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工 还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 1.5.3避免中层经理的两种病症 “治疗”建议： 正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管

18、理； 善于管理、掌握技巧。 1.5.3避免中层经理的两种病症 老经理综合症 症状： 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； “好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得 过且过； 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 “治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下 属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。 1.5.4中层经理的八大误区 急于行动，疏于计划 目标模糊，计划不周 只顾做事，不重绩效 忽视过程，控制不力 缺乏训练，自然淘汰 效能低下，急事急办 不善协作，沟通障碍 归罪于外，推卸责任 1.5.5如何应对管理的两难现象 管理者的两难现象： 对待员

19、工到底应该严格管理， 还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现 消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温 情管理，员工又可能对经理不够尊重，布臵工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。 应对办法 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 1.6中层经理必备的八大核心技能 1.6.1管理者的工作（德鲁克） 设定目标 组织安排 激励与沟通 绩效评估 发展人才（包括自己） 关键词： 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是， 如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合 格的管理者。 关键词： 优秀的产品是优秀的员工干出来的； 优秀的员工是优秀的干部培训出来的。 关键

20、词： 部下素质低不是领导的责任， 但不能提高部下素质就是领导的责任。 1.6中层经理必备的八大核心技能 1.6.2三种类型的管理技能 （ 1）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、 技术和知识完成组织任务的能力。 （ 2）人际技能 人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、 激励别人的能力。 （ 3）概念技能 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂 性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速 做出正确决断的能力。 能够透过现象看本质 1.6中层经理必备的八大核心技能 职务等级 低 高 管理技能要求示意图 技 能 要 求 高 低 技术 技能 概念技能 人际 技能 1.6中层经理必备的八大核心技能 目标管理能力 有效沟通能力 绩效评估能力 解决问题能力 有效激励能力 教练能力 授权能力 时间管理能力