软件实施

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1、 软件实施工程师 软件实施工程师的工作是软件产品服务主线的一个确定性环节，软件的胜利离不开实施。那什么才是胜利的实施呢？要让用户真正运用起来，让用户满足，用户的胜利也就是软件的胜利。软件的实施，其实并不是一件看起来很简洁的事，或许可算是一项挑战，有时还须要工程师们一种“明知山有虎，偏向虎山行”的信念和志气。 软件产品 软件产品，特殊是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能马上进行运用，须要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线运用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的

2、软件公司项目实施案例证明，软件项目是否胜利、用户的软件运用状况是否顺当、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的状况起到特别重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺当完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将依据每个项目实施阶段分别介绍。 方案介绍 启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项

3、目组、前期调研、编制总体项目支配、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务: 公司: 在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组:进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目支配》，召开项目启动会。 商务经理: 协作公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，协作项目组建立与用户的联系。 用户: 成立项目实施组织，协作前期调研和召开启动会，签署《总体项目支配》和《项目实施协议》。 成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经

4、理签署《项目任务书》。 前期调研 项目经理及项目组成员，在商务人员协作下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够胜利。 编制《项目总体支配》 《项目总体支配》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和改变，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:项目描述，沟通管理支配，确定项目干系人对信息和沟通的须要:即什么人何时须要

5、什么信息以及通过什么方式将信息供应应他们。质量管理支配，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。假如有必要，可以包括上述每一个支配，具体程度依据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策 启动会 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式起先的会议。 会程支配如下: 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。 项目组介绍《项目总体支配》和《项目实施协议》，包括以下内容: 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所支配的职责安排(包括用户的); 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何限制; 项目实施中用户的参与和领导的支持的

6、重要作用; 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户供应后续服务。 调研确认 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。假如用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否赐予实现。需求调研阶段具体包括如下内容: 进行需求调研打算 需求调研对于一个应用软件开发来说，是一个系统开发的起先阶段，它的输出"软件需

7、求分析报告"是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个应用软件来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在确定程度上来说确定了一个软件的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。 编制《需求调研支配》 内部评审是否通过《需求调研支配》 项目组、部门经理、商务等人员依据合同要求和项目实际状况对《需求调研支配》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。 用户是否签署《需求调研支配》 如用户签署《需求调研支配》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。 《需求调研支配》是否有变更 假如支配存在变更，则执行变更限制流程，否则按支

8、配进行后续工作。 编写及发出《需求调研通知》 项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺当完成需求调研工作做打算 需求调研 项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据运用、打印格式、报表查询几个方面绽开深化和全面的调研，并搜集用户的特性化需求。 需求调研分析依据调研的结果 项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。 内部评审是否通过《需求分析报告》 项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审

9、通过。 编写及发出《需求分析报告确认通知》 项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员支配好工作，准时参与需求确认工作，为顺当完成需求确认工作做打算。 用户是否确认《需求分析报告》 假如用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，假如用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。 功能实现 此阶段的主要工作是项目实施人员依据需求调研阶段确认的《需求

10、调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的具体过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必需严格依据要求记录、存档。依据调研要求的全部功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户依据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用户要求。 初装阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的打算工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够刚好的将标准资料录入系统，初装完成后，

11、项目实施人员会对资料初装的状况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。 系统培训 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否娴熟将干脆影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作赐予足够的重视。要充分相识培训的重要性和艰难性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是特别必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决运用中的具体的问题。 此阶段的培训工作中将用户参与产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参与产品培训人员的培训内容分别是: 决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询

12、。 维护层:系统维护学问、操作方法。 操作层:操作方法。 具体的培训工作流程为: 调研培训信息 在培训起先前3天由用户实施负责人，将参与培训的部门和人员状况填入《受训部门汇总表》、《受训人员状况一览表》。 编制培训支配 结合调研结果，与用户实施负责人协商具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训支配》。 签署培训支配 用户签署《培训支配》，进一步确认培训支配。 发培训通知 培训起先前2天，依据签署的《培训支配》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。 搭建培训环境 公司项目组在培训起先前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册打算好。

13、 组织培训 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参与培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤状况填入《培训人员签到表》。 培训考核 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参与上机及理论考试。 培训总结 公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤状况及考核状况做出总结，填入《培训及考核统计表》，刚好向相关负责人汇报。 安装测试 此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试。测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常运用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运

14、行之前发觉并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，驾驭操作规范。此阶段的主要工作内容为: 编制支配 与用户实施负责人协商具体测试及试运行时间，地点，人员等安 排，项目组编制《测试及试运行支配》。 签署支配 用户签署《测试及试运行支配》，进一步确认测试及试运行支配。 发测试及试运行通知 在测试及试运行起先前2天，依据签署的《测试及试运行支配》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。 搭建环境及数据打算 在试运行起先前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题; 组织测试及试运行 用户相关各级

15、领导赐予全面协作，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织状况并赐予指导，跟踪检查如下状况: 跟踪单据流转状况。跟踪新资料登录环节。视察业务流程执行状况。视察操作人员操作表现。视察系统运行速度及异样表现。视察关键数据的正确性。刚好订正错误操作、对于新发生的问题刚好与相关人员沟通，确定解决方法。 测试及试运行总结 测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行状况，总结试运行中业务流程和操作环节的状况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。 总体验收 此阶段是对项目总体的完成状况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交

16、付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。 须要验收的可交付成果: 主要项目阶段 阶段组成 主要里程碑 可交付成果 启动阶段 编制总体项目支配 签署的《总体项目支配》 启动会 项目启动会 签署的《项目实施协议》 需求调研阶段 需求分析报告确认 需求调研结束 签署的《需求分析报告》 软件实现 软件功能确认 软件功能确认 签署的《软件功能确认表》 数据初装 用户签署初装支配及初装培训支配 签署的《初装支配及初装培训支配》 初装检查及总结 数据初装完成 《数据初装总结表》 培训及考核 用户签署培训支配 签署的《培训支

17、配》 培训总结 培训完成 《培训总结表》 测试及试运行 用户签署测试及试运行支配 签署的《测试及试运行支配》 测试及试运行总结 试运行完成 《测试及试运行总结》 验收 总体验收 验收完成 《总体验收报告》 系统交接 此阶段是项目实施的最终一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还须要让用户填写《用户满足度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施状况进行评价，软件公司将听取用户的看法，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。 三、软件实

18、施的胜利之道 折叠 编辑本段 软件要求 软件必需能满足和适应企业需求 这一点是整个项目能否胜利实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板企业里数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却发觉了软件的很多功能与企业的现实差别很大，所以根本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大，基本上两个完全相同的企业是不存在的，世界上确定不会有一种"万能软件"能满足全部企业的需求。企业在选型软件时，要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受实力及与其它系统的接口等很多问题，所以企业选择的必需是软件供应商为

19、企业订制开发出来的。假如软件供应商不为企业做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给企业，它的实施胜利率几乎为零，假如是这样的服务，企业还不如买一套盗版软件 。所以我们可以得出这样的结论，企业买软件供应商的不是它的软件，而是它的开发实力。 软件是否能进行二次开发 因为企业现有的流程不是一成不变的，需不断完善与改进，所以软件的功能也须要能进行相应的修改，而且企业在第一次做项目需求时，有些问题可能忽视掉了，所以必须要求选型的软件有强大的二次开发实力。假如软件的结构过于僵死或二次开发实力不强，它将来可能会变成一块"鸡肋"，让企业有种"食之无味、弃之惋惜"的感觉。测试软件是否具有快速二次开发实

20、力的方法也不难，就是企业在选型时，不仅要看软件供应商如何演示，还要提出一些特性化需求，看看对方能否快速开发出来。 软件和实施费用应相对便宜 企业第一次实施由于阅历上的不足，风险不是没有，的确有很多优秀的企业是通过其次次实施才获得了胜利。因此企业在第一次选型软件时，不要只留意软件供应商的品牌和规模，因为价格越高，企业自身的风险就越高。我们建议企业最好还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足企业现实需求且能进行二次开发时，企业最好选择价格便宜的那家，就似乎一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。平台化组构的软件产品出现了，它可以通过建模工具快速

21、依据客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，而且二次开发工作也变得特别的简洁，所以企业最好选择这样的产品。 软件操作要简洁、易学 由于很多企业过去没有信息化建设的阅历，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作确定有一个适应过程，如软件组构和操作过于困难，那么确定会加大培训和实施的难度。 四、数据整合项目实施的胜利之道 折叠 编辑本段 案例 折叠 麦德龙 到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了具体的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的特地网络每天都

22、要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销状况，还要分析目标客户的购买力，由此确定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的改变。 折叠 中石化 中石化于2000年初起先制定中国石化ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推动策略。中石化集团已经完成近70%的ERP系统实施工作。2004年年底，中海油宣布集团整体实施SAP ERP系统项目正式启动。很早就提出信息化建设"六统一"的中石油集团也起先了ERP系统的招标工作。由此可以看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊

23、的进行中。 无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其他一些公司，他们其实都在不谋而合地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消退"信息孤岛"的迫切须要。这种须要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在企业内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比方为人的神经系统，那么不难想象假如"神经系统"处于瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。 既然市场有如此剧烈的需求，那么信息应用技术的供应者们自然不会视机会如浮云，必将开发相应的应用

24、软件系统来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求，一方面是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺当地将信息整合工作付与实施了。 然而，也就是这个看似最简洁的环节，却同时给企业和项目实施团队带来了诸多的苦恼。同时，也导致了信息整合的胜利似乎近在眼前，却又远在天际。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示，近50%的企业称信息整合化效果不明显。 那么，原委在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最终关口? 在此，依据我们以往信息整合实施的阅历来看，失败多因在经营分析、对标

25、、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致，本文将从数据整合的角度绽开分析，列举在实施过程中常常遇到的三个数据实施的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思路，希望关切这个领域的同仁们可以共同思索。(一)、企业内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从而导致实施在起先阶段就举步艰难。 1、问题陈述 对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段(系统实现阶段)都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段起先就要接受挑战了。信任有过整合实施经验的读者对以下两个事例并不生疏，因为它们在项目实施中特别普遍。 例1:在对生产型企业进行系统实施时，必定要涉及到设备编码数据的录入。然

26、而，很多企业并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。 例2:任何系统实施中都首先要对不同运用者设立不同的权限，这就须要企业的人力资源部门向项目实施方供应完整的员工岗位安排表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候，人力资源部的回答往往是"我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧"。这样一来，系统权限的设置必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。 像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即打算录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一起先就被覆盖上了失

27、败的阴影。 2、问题分析 问题总是表面化的，犹如冰山一角，其背后的产生缘由才是深层次的。这一问题其实是企业管理不细致的表现，根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。 当企业规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人实力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后，管理层往往仍旧持续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。 3、解决思路 ①项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企

28、业高层表明企业存在的问题及危害性。 ②向企业高层举荐相关培训课程，建议企业聘请专业询问公司。(二)、企业管理流程混乱和监督机制不完善，造成基础数据不统一，从而导致实施止步不前 1、问题陈述 同样是在数据录入阶段，实施团队除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会遇到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实施团队手中时，项目人员却常常会发觉同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。 例1 :同样是A部门的年度销售额这一个数据，实施项目组却看到了三个不同的结

29、果:在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目标分析报表中该数据显示的则是490万。 例2:同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。 我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一。 2、问题分析 这一问题的产生主要有两个方面的缘由。 其一，是由于企业各种报表统计用途的不一样造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级

30、进行人为的修改。比如，在以上所提及的销售额不一样的状况中，可能就是因为A部门人员在考虑到不同报表用途的状况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这反映了企业的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员供应了"胡作非为"的可行性。 其二，是由于数据统计口径的不一样造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差异，比如在以上所提及的员工人数不一样的状况中，可能就是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的全部领取公司酬劳的全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种状况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确

31、说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。 3、解决思路 ①实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据，避开基础数据在上传过程中出现人为操作。 ②实施项目组可以建议企业方聘请专业询问公司，让其为企业在项目实施之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。(三)、最根本的缘由是，企业高层对项目相识不足与企业内部上下层存在利益博弈，造成项目实施方难以获得企业各方的协作，导致实施进展缓慢 1、问题陈述 实施信息整合系统须要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解须要建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中，数据的获得等工作也只

32、能在企业员工亲密协作的前提下才能得以顺当完成。而做过该类项目的挚友确定遇到过这样的状况: 例1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业状况，却总是因为领导忙、没有时间的理由被拒绝。 例2:项目组须要职能部门供应各种数据资料，面对的却是员工的一片漠然，迟迟得不到所须要的资料。 这种状况在信息整合实施项目中的普遍存在，导致了项目组的工作难于开展，项目实施举步维艰。 2、问题分析 我们可以将这个问题的分析分解为两个层面:第一个层面，是企业高层为什么不协作;其次个层面，是企业中下层员工为什么不协作。 对于企业高层而言，他们是希望项目能够得到顺当实施的。既然如此，他们又为什么不协作项目组

33、的工作呢?其实，这主要缘于企业高层对项目实施相识的偏差。对于很多企业高层而言，他们的观点是"我花钱请你们来，全部的事情都是你们的，我只要坐收成果就好了"。 而对于企业中下层员工而言，他们不协作就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层供应管理与决策的信息支持， 因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合中获得利益，并且因为整合项目的实施，很多中下层员工的工作量反而有所增加，或者利益受到损害。比如，财务部门以往可能只递送3张财务大表，而因为信息整合项目实施的须要，他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后会更有力的支持高层决策

34、。但对于财务部门的员工而言，这只是增加了他们的日常工作量，并无其他任何意义。再比如，系统实现后，销售利润等分析数据全部由系统依据一线数据源自动生成，职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的可能性，可能就会对其利益造成损害。因此，企业上下层级之间的利益博弈，导致了不同人员对待项目看法的迥异，也导致了基层人员对项目的反抗心理。 3、解决思路 ① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的协作。 A. 项目实施方利用企业高层对项目结果的剧烈需求，在项目实施支配确定阶段，就向企业高层清晰地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且，可以建议他们参与相关培训。 B. 项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组协作项目的实施，并对内部项目组给与充分的授权。 C. 依据项目的具体内容，由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核标准，提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门与各级管理层的主动支持。 ② 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及询问方参与的定期例会制度。项目相关方亲密协作，充分了解企业的各个流程，把握各职能部门间、各管理层级间的利益差异。进而，尽量在技术上为企业的各种人员供应各自不同的价值点 14