薪资福利设计

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1、薪资福利薪资福利设计设计主讲人：张守春Andrew Zhang)Strategic Compensation and Benefits Design13E薪资设计成功路培训教材目录目录第一局部第一局部 薪资战略薪资战略 第二局部第二局部 3E薪资设计薪资设计第三局部第三局部 岗位测评岗位测评第四局部第四局部 模拟案例实践模拟案例实践第五局部第五局部 多种薪资福利体系分析多种薪资福利体系分析第第六六局局部部 讨讨论论 3P理理论论、宽宽幅幅结结构构、薪薪资资调调查查、薪薪资资管管理理、人才吸引、鼓励、保存人才吸引、鼓励、保存 23E薪资设计成功路培训教材薪薪 资资 管管 理理 的的 目目 的的吸

2、引，保持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目标吸引，保持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的根底为建立和支付薪资提供一个可靠的根底提升员工满意度提升员工满意度企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。33E薪资设计成功路培训教材人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到

3、到85%满意度极高顾客再次购置的意愿是满意度普遍的顾客的满意度极高顾客再次购置的意愿是满意度普遍的顾客的6倍倍Source:J.Low and T.Siesfield,Measures That Matter43E薪资设计成功路培训教材Equity公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡研究说明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反研究说明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反响响53E薪资设计成功路培训教材n外部均衡性：外部均衡性：n内部均衡性：内部均衡性：n个人均衡性：个人均衡性：63E薪资设计成功路培训教材Stacy Adams Stacy A

4、dams 的公平性理论的公平性理论分配公正分配公正distributive justicedistributive justice：一个机构内：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。投入比例。73E薪资设计成功路培训教材SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用83E薪资设计成功路培训教材人

5、材市场边界判断因素：人材市场边界判断因素：-地理因素地理因素-岗位所需的教育程度和技术背景岗位所需的教育程度和技术背景-岗位经验岗位经验-岗位所需的执照或证书岗位所需的执照或证书-会员资格会员资格93E薪资设计成功路培训教材D曲线下倾原因边际效益曲线曲线下倾原因边际效益曲线103E薪资设计成功路培训教材113E薪资设计成功路培训教材S S曲线上扬曲线上扬：劳动力供给曲线劳动力供给曲线123E薪资设计成功路培训教材报报 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间接的间接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有有 趣趣 的的

6、工工 作作挑挑战战性性责责任任感感褒褒 奖奖 的的 机机 会会成成就就感感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作自助食堂式报酬自助食堂式报酬便利的通讯便利的通讯133E薪资设计成功路培训教材 岗位测评岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外

7、部竞争力。酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。143E薪资设计成功路培训教材岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作Vs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors Comparison 工作工作 Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-point 153E薪资设计成功路培训教材分类法分类法(Classification)(Classification)：岗位测评方法方法二岗位测评方法方法二级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系级别二：简单工作，无

8、监督职责，有公共联系级别二：简单工作，无监督职责，有公共联系级别三：中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别三：中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五：复杂工作，有监督职责，公共联系级别五：复杂工作，有监督职责，公共联系文职的分类制度文职的分类制度163E薪资设计成功路培训教材 要素要素 Factors 关键关键 工作工作 智力要求智力要求 体力要求体力要求 技能要求技能要求 职责职责 工作环工作环境境 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Wo

9、rking Conditions 工作工作 A 1 5 2 3 3工作工作 B 2 4 4 1 6工作工作 C 3 6 1 6 4工作工作 D 4 1 6 2 1工作工作 E 5 3 5 5 2工作工作 F 6 2 3 4 5图图1 把每个把每个factor下下 哪个工作最强调这个哪个工作最强调这个factor哪个次强调哪个次强调注：六级是最高级注：六级是最高级173E薪资设计成功路培训教材 要要 素素 关键岗位关键岗位 脑力运用脑力运用 体力运用体力运用 技能运用技能运用 责责 任任 工作环境工作环境 现在市场率现在市场率 岗位岗位A 0.401 2.005 0.401 0.753 0.30

10、4 3.85 岗位岗位B 1.752 1.504 1.953 0.201 2.206 7.60 岗位岗位C 2.153 2.056 2.705 4.106 0.353 11.35 岗位岗位D 3.004 0.251 2.806 0.402 0.101 6.55 岗位岗位E 3.205 1.353 2.504 2.505 0.252 9.80 岗位岗位F 4.106 0.752 1.802 2.104 0.705 9.45图图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上上 并垂直排列出大小并垂直排列出大小183E薪资设计成功路培训教材193E薪资设计成功路

11、培训教材203E薪资设计成功路培训教材岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准213E薪资设计成功路培训教材岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求223E薪资设计成功路培训教材n表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考

12、虑3个特征，即“专有技能、“解决问题能力和“责任。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。233E薪资设计成功路培训教材岗 位 评 价 的 工 作 阶 段培训阶段准备阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果243E薪资设计成功路培训教材总结阶段评价阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍

13、部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作253E薪资设计成功路培训教材n一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。n所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性n从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的

14、人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量263E薪资设计成功路培训教材n结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表n专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识n磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在在 用用 到到 某某 个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时，由由 于于 企企 业业 的的 实实 际际 情

15、情 况况 各各 异异，专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异，都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 的的 质质 量量。筛选责任因素确定评分原那么专家组评定影响因素排序循环比较273E薪资设计成功路培训教材评估小组工作规那么评估小组工作规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为根底。如果岗位说明书的描述不够充

16、分，我们需要与岗位根底。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。任职者的直接主管联系。不要剧烈争吵。不要剧烈争吵。283E薪资设计成功路培训教材n评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响最好是随机抽样进行评估位评估结果的影响最好是随机抽样进行评估n每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见n组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调n保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息n记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答

17、案集体记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案集体决策可降低偏颇决策可降低偏颇293E薪资设计成功路培训教材由由 于于 薪薪 酬酬 设设 计计 的的 敏敏 感感 性性 强强，因因 此此 岗岗 位位 评评 价价 的的 工工 作作 程程 序序 及及 评评 价价 结结 果果 在在 一一 定定 的的 时时 间间 内内 应应 该该 处处 于于 保保 密密 状状 态态，当当 然然，在在 完完 成成 整整 个个 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 设设 计计 之之 后后，岗岗 位位 评评 价价 的的 结结 果果 应应 该该 公公 开开，使使 全全 体体 员员 工工 都都 了了 解解 到到 自自 己己 的的 岗岗

18、 位位 在在 公公 司司 中中 的的 位位 置置。在在 进进 行行 岗岗 位位 评评 价价 时时，专专 家家 组组 和和 操操 作作 组组 的的 成成 员员 应应 与与 原原 来来 的的 工工 作作 暂暂 时时 隔隔 离离，使使 他他 们们 不不 用用 受受 日日 常常 工工 作作 的的 影影 响响 而而 集集 中中 精精 力力 搞搞 好好 岗岗 位位 评评 价价。这这 样样 做做，既既 可可 以以 保保 证证 岗岗 位位 评评 价价 的的 效效 果果，又又 可可 以以 提提 高高 评评 价价 工工 作作 的的 效效 率率。303E薪资设计成功路培训教材在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专

19、家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：解，可以采用：n按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。n实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法：n在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；n设计清

20、晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；n专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；n在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。313E薪资设计成功路培训教材一 些 需 要 注 意 的 细 节n在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。n由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。323E薪资设计成功路培训教材岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题n把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个

21、静静 态态 的的 过过 程程n原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。n解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。时调整。n评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面n原因：每个企业的差异甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标原因：每个企业的差异甚大，

22、不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标准和评价指标n解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。n评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性n原因：原因：“先天性缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位先天性缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人上工作的人n解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本。以人为本。3

23、33E薪资设计成功路培训教材岗 位 评 价 的 利 与 弊利：利：n能客观、公正地反映岗位价值n逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序n直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考n公平：实现了薪资公平n优化了人力资源管理流程弊：弊：评估人员的客观性值得疑心评估人员的客观性值得疑心建立与维持需要高的费用建立与维持需要高的费用刚刚性性特特点点，导导致致某某种种程程度度的的官官僚僚，而而这这与与HRM思思想想中中所所提提倡倡的的灵灵活性与适应性相抵触。活性与适应性相抵触。新新的的组组织织类类型型的的涌涌现现，其其特特点点就就是是结结构构简简化化，纵纵向向层层次次减减

24、少少，员员工工随随之之需需要要在在工工作作范范围围内内更更具具灵灵活活性性和和多多才才多多艺艺。导导致致岗岗位位评评估估体体系的简化。系的简化。重岗位，没有重视业绩重岗位，没有重视业绩 结结 论论：岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化、流流 程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环。岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 企企 业业 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合。343E薪资设计成功路培训教材n保证客观的工作程序，开展最恰当的方法。一定要防止感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗不对“人。n为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组

25、织机构不同的“企业文化模式进行不同的评估方法。n例如，在评估以功能驱动性机构为根底的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为根底的群体中的职位时有所不同。n科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。n有效的全面完整的评价指标体系。有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键 也也 就就 是是 如如 何何 避避“弊弊 扬扬 “利利 ，再再 就就 是是 与与 组组 织织 的的 战战 略略 目目 标标 相相 一一 致致！353E薪资设计成功路培训教材质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响

26、的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级363E薪资设计成功路培训教材品品 种种 质质 量量 难难 易易 程

27、程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级373E薪资设计成功路培训教材岗位评价不是一劳永逸n把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：n1岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；n2员工本

28、人所具有的解决问题的能力；n3员工的实际工作绩效。n岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。n其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等n依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。383E薪资设计成功路培训教材岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值

29、393E薪资设计成功路培训教材因素一因素一 ：职业技能：职业技能403E薪资设计成功路培训教材因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能413E薪资设计成功路培训教材企业战略企业战略适合适合人力资源设计人力资源设计执行执行423E薪资设计成功路培训教材三种企业战略三种企业战略精湛运做战略精湛运做战略产品领先战略产品领先战略客户亲和战略客户亲和战略433E薪资设计成功路培训教材策略性的薪酬管理系统策略性的薪酬管理系统职位分析职位分析能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要业绩主要业绩指标确认指标确认等级架构等级架构职位基准职位基准核心能力核心能力+专业能力确认专业能力确认设计薪资设计薪资结构结构业绩管理业绩

30、管理系统系统固定工资固定工资变动薪资变动薪资443E薪资设计成功路培训教材中位值级差和范围宽度中位值级差和范围宽度级差级差453E薪资设计成功路培训教材无重叠无重叠适度重叠适度重叠大局部重叠大局部重叠463E薪资设计成功路培训教材473E薪资设计成功路培训教材薪酬体系介绍483E薪资设计成功路培训教材Smoothed Midpoints,Grade Width and Overlap ChartSmoothed Midpoints,Grade Width and Overlap Chart均衡化后的中点，等级宽度，重叠均衡化后的中点，等级宽度，重叠*Using a smoothed midpo

31、int separation of 1.319787*Using a smoothed midpoint separation of 1.319787使用均衡化后的使用均衡化后的1.3197871.319787中点划分中点划分493E薪资设计成功路培训教材确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策确定公司结构政策滞后政策结构与方案年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与方案年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year503E薪资设计成功路培训教材1.建立个人工资政策建立个人工资政策2.确定薪酬预算确定薪酬预算3.决定市场调整决定

32、市场调整4.开发一个个人绩效增长矩阵开发一个个人绩效增长矩阵5.决定个人工资的调整决定个人工资的调整6.决定资金流动决定资金流动个人工资级别定位个人工资级别定位513E薪资设计成功路培训教材薪资比例是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示薪资比例是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示所以它可以表示实际薪资与市场薪资的比率。所以它可以表示实际薪资与市场薪资的比率。公司平均薪资公司平均薪资市场平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司平均薪资 公司中位值公司中位值Compa-ratio外部竞争比率外部竞争比率*（实际薪资比市场薪资）（实际薪资比市场薪资）内部竞争比率内部竞争比率（实际薪资比结构）（实际薪资

33、比结构）*也称市场指数也称市场指数=523E薪资设计成功路培训教材如何阐述薪资比率如何阐述薪资比率533E薪资设计成功路培训教材岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调整Regularization晋升晋升Promotion降级降级Demotion 典型的调薪行为典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变无薪资改变543E薪资设计成功路培训教材 薪酬范围薪酬范围

34、Salary Range(HK$)等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000举例说明：举例说明：553E薪资设计成功路培训教材 等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师

35、会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000563E薪资设计成功路培训教材为什么要进行年度工资调整为什么要进行年度工资调整员工需求变化员工需求变化竞争策略变化竞争策略变化鼓励机制变化鼓励机制变化人才供需变化人才供需变化生活费用变化生活费用变化企业效益变化企业效益变化573E薪资设计成功路培训教材年度工资调整策略年度工资调整策略领导策略领导策略跟随策略跟随策略相同策略相同策略583E薪资设计成功路培训教材加薪策略加薪策略一步到位一步到位分布到位分布到位绝对额增

36、加绝对额增加相对额增加相对额增加593E薪资设计成功路培训教材年度工资调整依据年度工资调整依据定额法定额法定率法定率法定额定额+定率法定率法区别对象定额区别对象定额+定率法定率法603E薪资设计成功路培训教材减薪策略减薪策略新人新方法，老人老方法新人新方法，老人老方法维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，在一定时期内不增加维持收入不变，在一定时期内不增加硬性调整：硬性调整：承诺恢复条件承诺恢复条件 不要一刀切不要一刀切613E薪资设计成功路培训教材Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性

37、的加薪呢对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和效劳年限的加薪差异资力加薪的幅度，不同工作水平和效劳年限的加薪差异623E薪资设计成功路培训教材Performance-Based Pay/Bonus年终奖年终奖季度奖季度奖花红花红633E薪资设计成功路培训教材MBOManage by Objective)导致设置最低目标来到达获得最大鼓励性奖励。导致设置最低目标来到达获得最大鼓励性奖励。可比性问题可比性问题目标的强行定义目标的强行定义过分强调短期运行过分强调短期运行不灵活性不灵活性643E薪资设计成功路培训教材Incentive Planstock option

38、,phantom 需要的条件需要的条件员工必须对他们的行为表现有所控制，可以在个人或者小员工必须对他们的行为表现有所控制，可以在个人或者小 组中做的更好或者更糟组中做的更好或者更糟(3年期年期 有选择性的受体有选择性的受体)对机构来说所有表现差异都是重要的对机构来说所有表现差异都是重要的机构必须能够以正确可靠的方法评价行为表现机构必须能够以正确可靠的方法评价行为表现机机构构必必须须愿愿意意将将足足够够的的钱钱作作为为系系统统预预算算，使使报报酬酬方方式式改改变变对员工来说意义重大的对员工来说意义重大的653E薪资设计成功路培训教材工资差异工资差异同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到同工异酬或者

39、同级异酬可以使机构认识到做同一工作的不同职员可以作出完全不同的奉做同一工作的不同职员可以作出完全不同的奉献来实现公司开展，这是个体公平。献来实现公司开展，这是个体公平。663E薪资设计成功路培训教材要素要素 雇员利益雇员利益 组织利组织利益益基本工资基本工资 满足生活需求满足生活需求 获得内外均衡，获得内外均衡，吸引、保留员工吸引、保留员工员工福利员工福利 保障生活标准保障生活标准 吸引、保留员工吸引、保留员工短期激励短期激励 期望更多的贡献期望更多的贡献 激励直接行为激励直接行为 获得更多的收入获得更多的收入长期激励长期激励 存款存款/不动产不动产 达到长期目标，吸引、达到长期目标，吸引、保

40、留有价值员工保留有价值员工673E薪资设计成功路培训教材法定福利的工程法定福利的工程法定福利法定福利社会保险社会保险住房公积金住房公积金养老保险养老保险失业保险失业保险大病医疗统筹大病医疗统筹工伤保险工伤保险生育保险生育保险方案生育政策方案生育政策683E薪资设计成功路培训教材统一福利的工程统一福利的工程统一福利统一福利工作餐工作餐年休假年休假班车班车人身意外伤害保险人身意外伤害保险日常门诊医疗保险日常门诊医疗保险693E薪资设计成功路培训教材专项福利的工程专项福利的工程专项福利专项福利结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧事津贴丧事津贴丧葬费丧葬费独生子女津贴独生子女津贴703E薪资设计成功路培

41、训教材股票期权股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购置公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购置公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授期权限制期，被授予人未获行权权力予人未获行权权力授予日授予日生效日生效日行权日行权日失效日失效日时间时间期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权行权买入股票行权买入股票薪

42、酬性差价收益薪酬性差价收益资本利得性收益资本利得性收益买出股票买出股票上升上升行权行权下降下降 不行权不行权股票市价股票市价713E薪资设计成功路培训教材限制性股票限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。股票可理解为股票薪酬。完全限制期，被授予完全限制期，被授予人未获股票所有权人未获股票所有权被授予人被授被授予人被授予限制性股票予限制性股票被授予人获得部被授予人获得部分被授予的股票分被授予的股票授予行权价授予行权价股票市价股票市价授予日授予日 局部生效日局部生效日 限制期失效日限制期失效日 时间

43、时间被授予人可以自由被授予人可以自由处置被授予的股票处置被授予的股票723E薪资设计成功路培训教材股票增值权股票增值权股票增值权股票增值权SAR，又叫模拟股票期权或影子股票期权，又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为鼓励的计量根底，以现金支付的鼓励方式即以股价为鼓励的计量根底，以现金支付的鼓励方式期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授予期权限制期，被授予人未获行权权力人未获行权权力期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权

44、的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权授予日授予日 生效日生效日 行权日行权日 失效日失效日 时间时间 下降，不行权下降，不行权 行权差价收益行权差价收益上升，行权上升，行权授予行权价授予行权价股票市价股票市价733E薪资设计成功路培训教材ESOP方案方案qESOP其实是一种股票购置方案，在美国是一种符合税法其实是一种股票购置方案，在美国是一种符合税法q 优惠条件的员工福利方案。优惠条件的员工福利方案。ESOP的特点包括：通常美国的特点包括：通常美国q 公司给予员工购置本公司股票的优惠价格为市场价格的公司给予员工购置本公司股票的优惠价格为市场价格的q 85%或更高。或更高。

45、ESOP本身是独立的本身是独立的“法人机构，相当于法人机构，相当于“职工持股会职工持股会员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任 机构代为集中管理机构代为集中管理股份在量化过程中，不是随着方案确实立而得到全部股份，而股份在量化过程中，不是随着方案确实立而得到全部股份，而 是随着方案的实施，在一个时间内如是随着方案的实施，在一个时间内如5-7年逐步按比例得到年逐步按比例得到 这些股份这些股份可以采用公司担保贷款的方式为员工持股方案进行融资，以购可以采用公司担保贷款的方式为员工持股方案进行融资，以购 买公司股份，方案关联方享受税收

46、优惠待遇。买公司股份，方案关联方享受税收优惠待遇。持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。员工持股方案与员工的养老方案相关联，员工在退休时得以兑员工持股方案与员工的养老方案相关联，员工在退休时得以兑 现的股票收益构成员工养老收益的重要组成局部。现的股票收益构成员工养老收益的重要组成局部。743E薪资设计成功路培训教材ESOP方案分两种类型方案分两种类型ESOP主要分为杠杆型主要分为杠杆型Leveraged ESOP和非杠杆型和非杠杆型Non Leveraged ESOPESOP LESOP:金融机构金融机构信托机构信托机构

47、金融机构金融机构信托机构信托机构公司公司公司公司员工，员工，ESOP员工，员工，ESOP镜子贷款：镜子贷款：直接贷款：直接贷款：还款还款借款借款购置股份购置股份借款借款还款还款分红，股份分红，股份股份股份担保担保购置股份购置股份股份股份还款还款借款借款分红，股份分红，股份753E薪资设计成功路培训教材ESOP方案的类型续方案的类型续NLESOP：ESOP信托机构信托机构公司公司员工员工借款借款借款借款购置股份购置股份分红、股份分红、股份股份股份763E薪资设计成功路培训教材非上市公司常见的股权鼓励工具包括：非上市公司常见的股权鼓励工具包括：q影子股票期权Phantom Stock Option

48、，是将公司q 的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理q 对方案参与人进行鼓励q股权购置方案包括ESOP，是公司赋予方案参与q 人员购置公司股权的安排q利润分享方案，是赋予方案参与人员“象股东一样分q 享公司利润的安排773E薪资设计成功路培训教材国际上基于业绩的鼓励工具也被广泛使用国际上基于业绩的鼓励工具也被广泛使用q在公平有效的资本市场上，股权鼓励能将被授予人在公平有效的资本市场上，股权鼓励能将被授予人q 的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司q 业绩背离时，上述工具不能很好地起到鼓励作用。业绩背离时，上述工具不能很好地起到鼓励作用。q

49、 与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此q 情况下是较好的鼓励工具情况下是较好的鼓励工具绩效股票绩效股票Performance Stock是公司对方案参与人在规是公司对方案参与人在规 定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行 奖励的安排。时间期限通常为方案参与人的任职期限，一奖励的安排。时间期限通常为方案参与人的任职期限，一 般长于两年般长于两年绩效单元绩效单元Performance Unit是公司对方案参与人在规定是公司对方案参与人在规定 的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行

50、奖励的的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行奖励的 安排。时间期限通常为方案参与人的任职期限，一般长于安排。时间期限通常为方案参与人的任职期限，一般长于 两年两年783E薪资设计成功路培训教材国内企业对长期鼓励工具的使用情况介绍国内企业对长期鼓励工具的使用情况介绍q在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期鼓励在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期鼓励q 和约束机制已经成为一种潮流：和约束机制已经成为一种潮流：国际资本市场越来越关注国内企业的长期鼓励与约束国际资本市场越来越关注国内企业的长期鼓励与约束 机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人

51、关注的 问题。且资本市场希望增大力度问题。且资本市场希望增大力度投资银行也希望上市企业设计和实施长期鼓励方案，投资银行也希望上市企业设计和实施长期鼓励方案，促进上市成功促进上市成功设计和实施长期鼓励方案的企业上市时取得了良好的设计和实施长期鼓励方案的企业上市时取得了良好的 效果效果q国内企业目前已采取的标准长期鼓励工具主要包国内企业目前已采取的标准长期鼓励工具主要包q 括：股票期权、股票增值权和绩效单元等括：股票期权、股票增值权和绩效单元等q国内许多中小企业搞了员工持股方案，存在的问国内许多中小企业搞了员工持股方案，存在的问q 题远大于本来希望到达的效果题远大于本来希望到达的效果793E薪资设

52、计成功路培训教材实施长期鼓励主要要到达以下四个目的：实施长期鼓励主要要到达以下四个目的：q鼓励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权鼓励管理层和骨干员工为实现公司目标而努力工作。股权q 鼓励方案的设计，不但要对已经为公司开展做出杰出奉献鼓励方案的设计，不但要对已经为公司开展做出杰出奉献q 的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留q 住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。q符合股东的要求，建立健康的约束机制。高级管理人员不符合股东的要求，建立健康的约束机制。高级管理人员不q 能干好干

53、坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立能干好干坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立q 在自愿根底上参与的持股方案，使他们的利益也能与股东在自愿根底上参与的持股方案，使他们的利益也能与股东q 的利益紧密结合起来的利益紧密结合起来q实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营q 管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终q 目的还是要为公司和股东创造更多的价值目的还是要为公司和股东创造更多的价值q薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势q 提高

54、绩效管理水平提高绩效管理水平q 递延薪酬支出递延薪酬支出q 递延税务支出递延税务支出803E薪资设计成功路培训教材管理层持股目的分析管理层持股目的分析qMBO是指管理层购置公司股份到达控制公司股票是指管理层购置公司股份到达控制公司股票q 权的目的，从而获得更高的收益。权的目的，从而获得更高的收益。q按照现代公司治理结构理论，管理层通过持有公按照现代公司治理结构理论，管理层通过持有公q 司上市或非上市公司的股份也被称为股权司上市或非上市公司的股份也被称为股权q 鼓励，一般是为了实现如下目的：鼓励，一般是为了实现如下目的：公司所有权公司所有权/控制权控制权一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有

55、一定的控制权。一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有一定的控制权。持股能够使管理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司持股能够使管理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人到内部人的转换到内部人的转换分享公司价值成长权分享公司价值成长权具体分析见下页具体分析见下页813E薪资设计成功路培训教材Staff Turnover In China 43E薪资设计成功路培训教材Staff Turnover Rate by Staff Type(All Industries)53E薪资

56、设计成功路培训教材Staff Turnover Rate by Industry63E薪资设计成功路培训教材期望理论期望理论Expectancy TheoryExpectancy Theory期望或相信一定程度的努力将到达一定工作业绩期望或相信一定程度的努力将到达一定工作业绩E-PE-P所获得的工作业绩等级将影响雇员想到达的目的所获得的工作业绩等级将影响雇员想到达的目的通常通常 是薪金是薪金P-OP-O个人均衡理论个人均衡理论853E薪资设计成功路培训教材薪资管理的趋势薪资管理的趋势将固定的薪资本钱转化为可变的业绩奖励将固定的薪资本钱转化为可变的业绩奖励注重外部的竞争而非内部的公正注重外部的竞

57、争而非内部的公正更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构“宽带结构宽带结构更注重对业绩，生产率和能力的奖励更注重对业绩，生产率和能力的奖励注重现金总额并将局部内容变为注重现金总额并将局部内容变为“风险薪资风险薪资863E薪资设计成功路培训教材Skill/competence-based pay根据技能水平根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握激发了技术掌握 劳动力使用更有效劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好员工对新公司适应良好问题：问题：当学会了所有的技能之后员工到达了顶尖当学会了所有的技能之后员工到达了顶尖成

58、熟型的车间不能提供灵活岗位成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题存在评价问题需要培训投资需要培训投资与传统的工作测评冲突与传统的工作测评冲突技能工资方案与市场率冲突技能工资方案与市场率冲突873E薪资设计成功路培训教材个人直接业绩薪酬个人直接业绩薪酬计件工资计件工资销售佣金销售佣金one-time payments/lump-sum bonuses 确定佣金或者产品率的尺度仍旧需要根据外部公平。确保销确定佣金或者产品率的尺度仍旧需要根据外部公平。确保销售加提成跟其它岗位正常工作收入相比有内部公平。基于个人售加提成跟其它岗位正常工作收入相比有内部公平。基于个人创造的经济价值，以会计信息为根底，

59、实现个体公平。创造的经济价值，以会计信息为根底，实现个体公平。883E薪资设计成功路培训教材团队的直接业绩工资团队的直接业绩工资 Profit-Sharing Programs Gainsharing-Productivity Programs 893E薪资设计成功路培训教材传统的以工作为根底的系统传统的以工作为根底的系统传统的岗位评估是以岗位为根底而非针对个人传统的岗位评估是以岗位为根底而非针对个人支持了专业化支持了专业化以任务为根底的以任务为根底的内部的关联性和内部的公正性内部的关联性和内部的公正性以晋升为导向以晋升为导向903E薪资设计成功路培训教材Skill/Competence-ba

60、sed pay根据技能水平根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握激发了技术掌握 劳动力使用更有效劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好员工对新公司适应良好913E薪资设计成功路培训教材强化工作是强化工作是“如何完成的如何完成的超过了专业技能的范围以强化行为超过了专业技能的范围以强化行为拓展了多种职业开展的途径拓展了多种职业开展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值推行组织间的流动推行组织间的流动Competency-based Sy

61、stems923E薪资设计成功路培训教材等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业

62、增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度933E薪资设计成功路培训教材宽带结构的实例宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献经理经理高级管理人员高级管理人员（4-5）专业贡献专业贡献专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者）薪资与带薪资与带4有较大重叠有较大重叠（3）独立贡献独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/熟练技术人员熟练技术人员包括非专业化职位包括非专业化职位（1-2）943E薪资设计成功路培训教材策策 略略

63、性性 的的 薪薪 酬酬 管管 理理 系系 统统经经 营营战战 略略人力资人力资源管理源管理薪薪 酬酬理理 念念薪酬组成薪酬组成/市场比较市场比较薪薪 酬酬系系 统统固定薪金变动薪金职位分析/能力分析股票期权递延现金岗位评估/匹配业绩结果长期运营结果等级架构/职位基准设计薪酬结构奖金结构长期激励方案953E薪资设计成功路培训教材薪薪 资资 构构 成成 名名 词词 解解 释释根本固定薪金：各个岗位中在职者根本工资每月根本工资X12+固定奖金/双薪。本局部薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该局部薪金不与员工表现挂钩固定薪金：根本固定薪金+固定现金补贴膳食补贴、交通补贴、

64、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴浮动薪金：上一年度绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金局部税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本局部薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况963E薪资设计成功路培训教材薪薪 资资 的的 构构 成成 公公 式式根本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其他+税前薪税前薪金总额金总额非固定补贴业绩奖金=有保障的与薪等相关可能挣得的与业绩相

65、关973E薪资设计成功路培训教材薪酬变化一薪酬变化一战略方向变化战略方向变化方向方向战略战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新业绩导向业绩导向建立职责观念建立职责观念与股东价值挂钩与股东价值挂钩983E薪资设计成功路培训教材薪酬变化二薪酬变化二薪金构成的平衡薪金构成的平衡外在激励外在激励可用现金量化q根本工资q鼓励工资q 短期q 长期q福利q 退休q 医疗 q津贴内在激励内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的时

66、机施加影响的时机公司文化很“酷人文环境好团队成员很棒职业开展的时机993E薪资设计成功路培训教材薪酬变化三薪酬变化三市场趋势市场趋势少：固定方案长期的保障性方案效劳期福利和额外津贴多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统方案“家长式家长式“商业式商业式1003E薪资设计成功路培训教材薪薪 酬酬 管管 理理 的的 新新 趋趋 势势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体总体薪酬概念1013E薪资设计成功路培训教材理理 想想 的的 薪薪 资资 体体 系系 特特 性性外部竞争性外部竞争性内部公正性内部公正性可承受性可承受性合法的合法的浅显易懂的浅显易懂的较易管理的较易管理的灵活的灵活的对企业适宜的对企业适宜的一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应该更注重外部竞争性/内部竞争性：新兴的/高速发展的企业外部竞争性已有的/成熟运营的企业内部公正性1023E薪资设计成功路培训教材了了 解解 薪薪 资资 理理 念念企业的历史不同的商业