联想公司组织结构

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1、联想集团组织变革1 联想简介 联想集团有限公司成立于184年,由联想集团和BM个人电脑事业部组合而成。联想公司重要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。6年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchae,同步在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个重要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合伙伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有1900多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让顾客用得更好”的理念，

2、始终致力于为中国顾客提供最新最佳的科技产品,推动中国信息产业的发展。面向将来，作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小公司、大行业大公司四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。2联想的历史演变 18年1月1日,1人以2万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 185年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月2日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同开办香港联想,采用英文名称：e第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联

3、想作为公司及集团名称。 190年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市,联想品牌初次在海外财经市场亮相。 199年,联想初次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续年稳居榜首 199年联想电脑以%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。8月,联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 12月3日-7日，EGNDORLD技术创新大会圆满举办，标志着联想在产品技术上已经获得了实质性的进展。联想集团将其英文名称修改为Leov Grou Limited，并成为国际奥委会全球合伙伙伴。 2月8日,联想集团和签订收购I

4、BM个人电脑事业部的合同,迈出了国际化最重要的一步。12月17日正式刊登官方声明将在赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合伙。联想将为迈凯轮提供涉及在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国财富杂志发布的全球公司500强排行榜,联想集团初次上榜，排名第49位,年收入167.88亿美元。 1月28日，联想集团与NC公司宣布成立合资公司,形成战略合伙，共同组建日我市场上最大的个人电脑集团。6月1日联想以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Mdio3666%股份,交易总价格达到2.31亿欧元(约合3.4亿美元）。交易完毕后，联想在德国的市场份额将扩大一倍,成为第三大厂商。 ，联想集团在美国北

5、卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。月30日以9亿美元左右的价格购买gool的摩托罗拉移动智能手机业务,并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。在财富世界5强榜单中，联想集团排名大幅提高,从的第30名跃至第329名。联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际出名的品牌公司。3.联想组织模式的演变 3.联想集团组织变革演变途径表1联想集团组织构造变革中的途径依赖与途径发明 .联想集团组织架构演变途径分析（1)“平底快船”与“建章立制” 作为联想集团前身的北京新技术发展公司,在194年成立时只有11人。公司运营初期的工作分工比较简朴,在总经理领导下设立小规模的

6、技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。人员和部门都是一专多能，只要是市场需要的,什么事都要干。例如，业务部内的工作就涉及:宣传培训、维修、门市和技术实体。权力高度集中于创业者，没有明确的管理层次,总经理直接指挥一切经营活动,能维持组织的灵活性和迅速决策。这种后来在联想内部称为“平底快船”的组织构造,适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。以罗宾斯提出的描述组织构造特性的复杂化、正规化和集权化三个构造变量的理论框架来考察，可以看到,此时的联想组织是非常简朴、非正规和集权的,是一种有机式组织。这点与大多数初创公司的组织特性相一致。凭借这种机动灵活的组织运作方式,联想经营规模逐

7、渐扩大,业务量大幅度提高，创业5年后营业额达2400万元。但与大多数初创公司往往在规模扩大中浮现失控和发展停滞、倒退甚至破产不同样的是，联想却在适时的组织转型中克服了秩序危机，获得了后来飞速发展的制度基本。那么,从组织构造特性描述的具体因素（构造变量)来分析，究竟是什么样的组织变革让联想与众不同的呢?图1联想198年初创时期直线职能型组织构造图 发展中的联想在1990年上半年发生的所谓“孙宏斌事件”，是一种不容忽视的转折点。为联想各地分公司建设立下汉马功绩的公司部负责人孙宏斌年轻能干,但骄傲自满，引起了公司内部年轻人和老员工的一场冲突,她本人因被控挪用公款进了监狱。此事对于联想公司的影响可谓利

8、弊兼具。“弊”的重要体现是:一方面,接班人筹划受到重创;另一方面，分公司人心浮动,业务陷于瘫痪，公司财务一片混乱。在此背景下,刚加入联想的法律背景出身的唐旭东提出的“把公司纳入制度化轨道”建议,不久得到了公司高层的支持,使199年成为了联想发展史上一种有名的“制度建设年”,并在该年终完毕了第一批公司规章。通过建章立制，联想逐渐发展出波及决策权、绩效考核、奖励和惩罚等方面的管理体系。可以推断，这起在公司部意外发生的事件，是联想组织构造步入规范化阶段的一股未经设计的驱动力量，因此是一种间接的“利”。正是作为有机式组织向科层制组织转型的核心构造变量的正规化限度的提高,支持了联想业务规模扩大后日趋复杂

9、化的组织的有序运营,并带动了公司从初期依赖创业者的集权式管理向法理性分权的方向逐渐演进。(）“大船构造”与“贸、工、技”关系 199年,联想发生了历史上出名的“倪柳之争”。在解决这一冲突的过程中,面临技术和市场“孰重孰轻”选择难题的联想，摸索出了“贸工技”的发展道路。随着市场销售、生产制造、研究开发三大职能分化的加大和体现销售环节“龙头”作用的新的较为复杂的职能分工型组织构造的形成，联想开始由初创期简朴、扁平的“平底快船”式构造,逐渐转变为以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特性来运作的“大船构造”模式。在前期加强制度化、规范化管理的基本上，联想以市场为主线，以经济承包合同制将各业务舱连

10、接起来,形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率,又照顾了公司的整体利益和目的。图2联想989年直线型组织构造图 这一时期联想在公司层面是按工作性质分设各专业部门，研发、生产、销售系统的直线部门实行专业化分工，任务非常明确，类似“船舱式”管理，有助于实现业务工作的规模经济和效率。而随着业务分工细化导致的组织复杂化及专业部门间协调问题，联想增设了发挥参谋职能作用的管理部门,进一步提高了组织的正规化限度，减少了创业家的(横向）集权度。在其金字塔型构造的顶端，联想还实行了董事会领导下的总裁室（团队)决策体制。为维护集体领导，联想规定了几条正式的组织原则,保证领导班子成员有共同的思

11、想基本又配合默契，使总裁室一班人成为公司的坚强核心。联想在实行“大船构造”体制时期,虽然横向分权度提高，但仍然坚持纵向集权，集中调配使用资金、人力和进口渠道，这对保证公司形成拳头和迅速成长起了重要作用。另一种意义是,它在金字塔顶端的横向分权,为联想公司发展共同的信念和价值观发明了条件。联想的公司文化就是在大船构造的组织形态下逐渐形成的。此时的联想,已经是一种组织构造相称复杂，形成了初步正规化且有较大的横向分权的中档规模公司。这一阶段，复杂化这一特性因素成为联想组织演变的核心构造变量，业务部门分立的格局催生了经济承包合同制这一正规化制度,而管理部门增设的成果则增强了管理决策过程自身的横向分权,但

12、保持了纵向上的集权状态。 （3）“舰队构造”与企划办职能 在“大船构造”模式下，“贸、工、技”的职能分化导致管理协调难度越来越大,组织费用上升。在当时的直线职能制架构中，开发系统负责自有品牌机硬件和软件的研发,业务一部负责微机销售,生产基地负责微机生产筹划和管理，供应部负责配套元器件的采购。尽管这些专业部负责人的能力都很强，但是由于分段管理,各段衔接的“接口”容易浮现脱节，成果不是产品积压就是脱销。并且,由于高技术产品升级速度快，职能切割的专业化分工体制导致了公司对微机市场需求和竞争变化反映缓慢。组织复杂度的提高，客观上规定整合性流程。1994年3月联想正式成立微机事业部，形成研发、生产、销售

13、、服务一体化的微机产业体系。这一年，公司开始进行纵向分权，将原有经营部门按产品分解为14个事业部。经营权力向下分派给了各个事业部。具体体现是,在公司总体战略部署和统一经营筹划指引下,事业部对产供销各环节实行统一管理,享有经营决策决、财务支配权和人事管理权，由此便从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”，“舰队构造”逐渐形成。与这种纵向分权相应的,公司总部则对事业部进行“目的管理、过程监控”,正规化限度也进一步增强。对于公司事业部分权体制的强化起重要作用的是所谓的“杨元庆事件”。杨元庆在1994年掌管微机事业部后，大刀阔斧地进行组织和业务模式的调节,不久获得了骄人的业绩，但这一分权化过程引起了公司的内

14、部冲突。杨元庆先是不肯接受老一代创业者要把积压在仓库里的几千台电脑移送给微机事业部的规定,接下来，又坚持要把联想地辨别公司在销售价格方面的某些特权收回。因此而多次发生的冲突,让柳传志做出了决定：一定要让这个年轻人学会妥协。在196年年初的一次会议上,柳传志毫不容情地命令杨元庆在一年内必须做出几件妥协的事情来。这位年轻的少帅最后接受了柳传志的批评,并在谋求妥协中锤炼了自己作为管理者应有的人际技能。在解决分权引起的冲突中，柳传志杰出地平衡了公司全局与事业部局部的利益和诉求及新老员工关系问题。由于事业部制的履行，原先产品经营流程上的横向分割得以解决,微机业务在公司销售总额中的奉献率由193年的12%

15、逐年迅速上升。996年,联想实现微机销量增长0，在中国大陆市场占有率超过了康柏公司，获得国内市场位居第一的份额。微机业务作为事业部成功运作的典范，不仅加强了杨元庆在公司内部的领袖地位,并且也使分权的“舰队构造”迅速推广到了公司其她业务领域。图3联想194年事业部型组织构造图 杨元庆事件在联想中引起的另一种影响是,微机事业部副主管刘晓林被调到公司总部的公司规划办公室担任副主任。这本来是柳传志为缓和分权中的矛盾冲突而采用的一种妥协方略，但客观上却大大强化了公司总部的管控能力。刘调至企划办后所做的薪酬体系设计等工作，奠定了联想不久后成为中国一种领先公司的管理基本架构。这一具有联想独创特色的“企划”职

16、能，与信息、人力、财务等其她统称为“间接增值活动”的职能管理部门的设立，不仅使公司运营的正规化限度进一步增强,同步也基本上搭建了多业务公司总部管理的总体组织框架。值得阐明的是,这个在联想后续发展中功不可没的“企划”部门及其职能的建设，并不是当时故意为之的。（4） “矩阵”型构造摸索中的资源平台搭建 从1992年开始尝试,通过试点和不断完善,联想到19年已形成了覆盖公司所有产品线的全面的事业部制。然而，由于没有对权力和业务两个维度的集中与分散化关系进行辩证解决，导致事业部之间“小而全”比较严重，特别是随着事业部数量的增多，资源共享局限性问题日益突出。分权并不必然地规定所有业务职能需要在事业部内部

17、配齐。完全自我包容的事业部，带来了因资源分散配备产生的效率损失。对此,198年，联想对前期实行的产品事业部制构造进行了调节，引入所谓的“矩阵管理模式”。一方面,将与业务个性关联紧密的重要增值活动,如产品、研发、质量、资材等职能组合在产品事业部内；另一方面,将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联但与业务个性关联较弱的增值活动，构成集中设立的各专业部门,如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、企划、信息、人力资源服务,等等。这一名为“矩阵式”的组织调节,事实上波及的只是业务关系方面的机构设立变化,而不是权力关系方面的变更。联想并未因该项调节而形成一般意义上的体现双重职权关系叠加的真正的“矩阵

18、”,而只是将经营业务线条（产品事业部）的划分与非直接增值职能或资源的专业化这两种部门化方式相混合的机构设立方面的调节，从而没有在任何一项活动上形成横向和纵向权力的交汇。就实质而言，这一组织调节只是将本来事业部一切“自我包容”，变为把与业务个性关联较弱的增值要素外部化、集中化,形成事业部与公司总部资源平台及区域销售平台之间“内协”（Inourcin）的公司内部合伙体制。图4联想1998年事业部型组织构造图 在资源共享型构造摸索的基本上,999年,联想还进行了大陆、香港集团一体化整合。整合后联想进一步完善事业部体制,形成了以产品业务线条为事业部制主体、以地区平台为全国性网络的新事业部体制。公司总部

19、只把握重要事业部的战略方向,充足授权，形成既高效统一同步各事业部又有很大的自主权限，并与公司经营发展战略相适应的集分权平衡的构造。从组织构造特性描述的具体因素分析，这一阶段的核心构造变量是在非直接增值活动方面的专业化分工的强化,也就是将事业部内部的流程整合与专业平台搭建相结合,使权力分散化与辅助业务的集中化得以兼容。在对各事业部共享资源的集中（Concentration)配备过程中,联想集团不仅获得了范畴经济性,还通过平台体制的引入而加强了公司内部的业务合伙关系。公司内部跨部门协作的网络化构造,开始与层级制构造并存，呈现出混合型形态。（5） “联合舰队”的形成与“治理经济”获取中的得失 世纪之

20、交时，柳传志通过半年实验,最后发现把杨元庆和郭为两个年轻人放在一种公司内共同承当领导工作，并不如预想的那么可行。柳传志决定运用新业务独立上市的机会将联想分拆,一则更好迎接以互联网经济为代表的新时代的挑战,二则解决接班人选任中杨与郭的关系问题。这次于实行的“联想电脑”与“神州数码”的战略性分拆,被业界评论为具有很强的“以人设事”色彩。分拆时，柳传志为避免集团内部的竞争,以“君子协定”方式划好了两家公司各自的“车道”。但分拆后不久，因业务分立大大激发了两位少帅的创业积极性和发明性,两家公司经营领域开始浮现越来越明显的交叉。例如,在拆分出的神州数码公司全力向无线通讯、电子商务分销和全线网络产品进军的

21、同步,联想集团公司开始在“向技术和服务转型”的三年战略规划实行中,在新组建的大业务群组架构支撑下向多元化领域挺进，力图使自己由本来的硬件生产商蜕变成互联网服务供应商。神州数码公司也不局限于原先划好的车道，以网络电脑(N)、显示屏产品等进入原本是联想集团公司老式业务的领域。直到进军手机市场的尝试失败后,神州数码公司才将业务聚焦在分销和信息服务业领域。而这一时期退居联想控股公司总裁位置的柳传志，则在诸如餐饮、物流、地产、投资等非IT领域布局“联想人们庭”,打造联想的“联合舰队”,以图开辟将来新的发展领域。且不管“联想人们庭”中各成员公司独立经营带来的集团内部互相竞争所产生的利弊如何评价，分权经营带

22、来的治理经济性是多元化经营集团的活力来源,这一点是毋庸置疑的。至于如何避免业务雷同或反复带来的规模经济性与范畴经济性的缺失，一方面取决于整个集团在战略层面上对业务经营领域及其有关性的布局，另一方面与集团管控架构设计中对业务运营权的配备以及对相似或具有协同效应的业务在资源共享方面的协调力有关。在业务多元化的大型集团中，居于控股地位的大股东在应对经营业务及组织构造复杂化方面,必须权衡并妥善解决业务边界的清晰度与业务发展决策权的下授限度之间的两难关系。图5联想矩阵制组织构造图在业务边界清晰度不高的状况下,业务发展决策权的下授限度本应当是相对受限的,即要实行有控制的分权。然而,此时忙于在新产业领域进行

23、战略布局的联想控股公司，迟迟未对“人们庭”旗下的T业及其有关业务的发展（如手机业务的规模化和合并重组）和业务冲突或关联问题，进行原本以“大股东”身份可以施予的干预。在手机市场剧烈竞争中,联想集团内部有多家业务单位或控股子公司分散经营手持设备业务，没能及早通过资产合并而形成归口的专业化经营及规模经济。从组织构造特性描述的角度分析，这也正是有关多元化经营中分权过度导致的复杂化限度过高、业务整合局限性的问题。联想手机从国内市场占有率第四位，到被发售前夕净亏损达13亿元,组织欠当不能不说是其一大因素。 （6)主业并购整合中的全球组织调节 联想集团公司从新世纪初多元化经营“三年规划失败”中回归到C主业后

24、,加快了国际化发展征程，并在底以“蛇吞象”方式并购了M C事业部。从跨国并购后的业务管理组织看，新联想由合并之初的国际业务与中国业务“双运营中心”的分治，通过两个阶段“分步整合”完毕后在10月形成全球范畴内集权的、复杂的“一体化架构”,再到初将销售端业务单元由区域构造(分设美洲区、欧洲中东非洲、亚太与俄罗斯区三大区域总部)重组为按照不同客户群分设的成熟市场与新兴市场两个业务集团,直至近来宣布的将在月正式生效的全球业务将按照北美、中国、欧洲中东非洲（EMA）、亚太拉美（APL）四个大区进行运营的架构调节,反映出成为国际化公司后的联想集团继续体现出其业务管理组织构造频繁变化的特点。具体剖析其组织演

25、变过程发现，因应解决现存问题需要的应变式调节是一种重要的特性。联想在完毕了跨国并购交易后,先是在5月开展了对涉及财务、人力资源、法务、沟通和采购等容易整合且具有协同效应的职能部门的整合工作以及集团总部职能的建设。随着初期整合的顺利进行以及业务的健康发展,合并进入联想的原IBMPC业务不久在个月内扭亏为盈，紧接着联想便宣布比原筹划提前8个月进入“全球整合”的阶段，并根据“直线职能制”构造逻辑在10月形成了一种由全球产品部、全球供应链部、全球销售部和全球研发中心构成的“一体化架构”,由此结束了过渡期双组织并行的状态。这个由分治走向整合的过程,是一种集权化的变革过程。联想在受全球金融危机影响而浮现经

26、营亏损的状况下，为保证运营高效、执行到位和专注，在初进行了并购后来的第二次全球组织架构大调节,将其实行3年多的大型、集权的直线职能制构造重组为新的前端部门与后端部门并行的构造。其中前端的调节是，从有关区域合并管理和更好针对客户需求的考虑中，将分布全球各个地区的产品销售和客户服务机构合并调节为两个新成立的业务集团，即总部设在北京的新兴市场和总部设在巴黎的成熟市场,由它们按照不同市场进行销售推广；同步在公司品牌切换和产品品牌梳理基本上,重构成立负责相应产品系列研发设计的Th和Iea产品集团这两个后端部门。这样的组织调节，使得并购后因市场范畴扩大和产品线增多而带来的错综复杂的组织构造得以简朴化，因此

27、被觉得是“试图建立更简朴、更轻便的组织架构”的一次大变局。图联想立体多维矩阵组织构造图 值得注意，在这次调节中，原先以地理位置划分的全球三大区业务运作构造被打破，取而代之的是前端按客户群不同而分设的两个业务集团以及后端基本上与不同类型客户需求对口的两个产品集团。这种面向新兴和成熟两类市场建立的流程化组织架构,一方面,可使联想在特定市场的销售推广中通过共享最佳实践,更好地在那些客户需求“具有相似特性”从而“销售什么产品和采用什么措施开发市场也会相似”的市场中获得协同效应，而“老式上它们也许分属于不同的地理区域”,制约了跨区域的销售工作协调与实践经验共享；另一方面，在多区域和多产品线业务按集中、统

28、一模式运营的“一体化架构”下，贸、技、工之间的跨专业职能的协调比较复杂,而改为根据前端的部门化方式相应地分设后端的部门,实现前、后端部门之间的流程化联结,有助于将市场拓展需要的支撑落到实处,从而“因应不同的市场特色，迅速而有效地执行合适的保卫和攻打的战略”。然而，这种去复杂化并利于谋求新的高增长机会的前、后端并行架构，运营了不到2年,联想又在初宣布了其全球业务架构将变更为四个大区的构造。从机构划分根据看,之前按照地理区域分设机构的部门化方式这次又重新得到了注重,并且从架构调节的目的看，两次组织变革都是着眼于更好地执行“保卫和攻打”战略,但之前重要是求“更简朴、更轻便”，本次宣布的重组则重在形成

29、“更强大、更迅速、更加专注”的组织架构,以便更好地对不同市场业务进行规划来增进业务增长。两年前变集权式管理的“一体化架构”为更注重横向协调的流程型构造,并不纯正是联想应对全球金融危机导致的公司业绩不良而进行的“情势急切性”调节,而是在其业务模式优化中为了因应不同市场特色而迅速有效地执行“保卫和攻打”战略的需要,因此,在大方向上符合国际化经营中增强本地市场响应力的趋势。按照新兴市场和成熟市场设立两大业务集团,对联想在守住中国市场的业务和从IBM购并来的Thin品牌的大客户业务外谋求在中国地区外的新兴市场上的业务迅速增长起了很大增进作用，但是，将日本、美国、西欧等地交易型业务笼统归并在“成熟市场”

30、业务集团内来集中管理，不便于联想在这些“攻打”难度更大的区域内提高其交易型业务的市场份额。敢于克服摸索中浮现问题的联想,在7月与NEC公司成立合资公司而共同创立日本最大的个人电脑集团后，又在月完毕了对德国第三大PC厂商和电子产品零售商eion的收购,随后还将在欧洲零售渠道方面拥有丰富经验的宏碁公司前CEO蒋凡可兰奇聘为联想集团顾问,协助公司实行对Medio的整合，同步筹谋如何针对欧洲成熟市场的个性特点更有针对性地发展消费业务。这些不无摸索色彩的举措,正推动联想在多种不同地区以“多点”方式进军发达国家的消费类市场,使继续实行以产品为重心的发展战略的联想可以在规模扩大中迅速改善其在海外市场的利润率

31、。可以说，即将在今年4月生效的本次全球组织架构调节,是由前期仅在“面”上辨别成熟与新兴市场，细化并进一步到在“点”上按四个区域设立业务部门,从而推动联想在对各个地区市场做出“更加专注”和“更迅速”的反映中争取成为全球第一PC厂商。引用已正式受聘为联想欧洲中东非洲(EMEA）负责人兰奇的话，联想在商用领域的根基非常深厚，如果能把消费业务再做上去的话,将来将是一片光明。只是做好消费业务的责任单元，在全球整合实现的初期是落在公司层面，之后下沉到了两个业务集团,目前又转到了区域层次。(7）手机业务的分拆和回归与二度多元化战略的启动联想在实行对IBM P业务的分步整合及其之后几年的运营中，集团高管班子浮

32、现了频繁的更迭,这点彰显了“联想人们庭”中核心子公司战略管理组织架构的变迁,以及对IT业有关业务(特别是手机业务)战略重要性的重新考量与构造安排。在并购M P业务后,杨元庆仅担任联想集团公司董事会主席之职,而具有实质性影响的EO职位,则先后交与了原公司的沃德及聘自戴尔公司的阿梅里奥。初,为扭转全球金融危机中联想集团巨亏问题,联想重又形成了以柳为董事会主席、杨为EO的“二度组合”。，在公司迅速扭亏并持续第8个财季获得高速增长的业绩后，“保驾护航”的柳传志再度退位,将董事会主席之职交给了已从前两任外籍O中习得如何做一种“国际化的EO”的“经验丰富、善于总结、善于带兵”的杨元庆。而在跨国并购后的高管

33、班子更迭中,联想手机业务浮现了“一卖一买”的周折。在对PC主业组织架构做应变式调节的同步,初，联想将其属下的法律意义上为独立的子公司，但事实上仅作为事业部运作的联想移动公司分拆了出去。当时以阿梅里奥为首的联想管理层觉得,手机业务不仅不能带来赚钱,还分散了公司资源与精力,因此，将该业务所有权益作价1亿美元发售。然而,时隔不到两年,为应对苹果公司为首的移动互联网挑战,更换了高层班子的联想集团公司又不惜以2亿美元的高价回购了手机业务。回归后的联想移动保持了相对独立运营状态,除财务、研发共享集团资源外，生产制造、渠道销售、服务都独立运作,被赋予了很高的自主经营权。通过这一代价高昂的“试误”过程，联想集

34、团才正式启动“移动互联网”战略布局，并在成立了移动互联及数字家庭产品（MH)业务集团,加速其向智能手机、平板电脑和智能电视等领域多元化经营的步伐。可是，这“一卖一买”之间，不仅延缓了智能手机的追赶进程,并且使公司财务上损失了1亿美元。并且直到，联想的智能手机也未挤进第一梯队，市场份额还不到2%。如若在提高PC主业全球竞争力的过程中能适时实行对手机业务的做强并加大授权度的战略与组织安排，联想在“移动互联网”方向上的多元化经营格局本应会更早呈现，成果也会比目前更好。而联想自下半年开始的在全球市场通过对本地公司的并购或联合来谋求在移动互联网及数字家庭等领域的发展机会，以及积极物色成熟市场上经营经验丰

35、富的将帅，可以说多少受益于其二度启动多元化战略初期在试误与摸索中所获得的经验教训。“能及时复盘,总结经验教训以改善工作和提高能力”，是联想擅长于“总结过去”的一种管理措施论层面的最佳实践。图7联想立体多维矩阵组织构造图4 促成联想组织变革演变轨迹的因素分析 联想的组织构造变革,常常并不是一次就变到位，而是在若干次变革摸索的积累乃至修正中最后形成了与其发展阶段及战略相适应的组织状态。联想不无曲折但不断前行的组织演变过程显示，其组织体内在地具有一种与其渐进性变革相应的可塑或可调适的特性。本文结合联想集团的某些重要事件，总结了增进联想组织架构演变的核心节点，如下图所示:图8联想组织构造演进中的核心节

36、点示例5联想的核心价值观 核心价值观是公司精神的集中体现,它告诉员工“我们应当怎么做?”或者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变，目前已经得到进一步明确和丰富，通过系统整顿和反复论证,目前确立了四条联想核心价值观：服务客户、精确求实、诚信共享、创业创新服务客户：服务客户是联想的首要价值观,由于联想最重要的使命就是为客户发明价值，联想将要成为一种服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超过盼望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。 我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取

37、决于我们能否满足客户的需求”。精确求实:联想可以获得今天的成就，从管理和做事的措施来看,重要得益于联想人可以“以事实为根据,用数据来说话”，“乐于发现问题，敢于面对现实”。公司经营管理既是艺术的,更是科学的。联想人以科学的态度看待每项工作，“注重目的可衡量性和筹划的可操作性”；联想人以求实的精神看待每一件事,“尊重规和原则，纪律严明”，养成“认真、严格、积极、高效”的做事风格。诚信共享：在股市上,在客户心目中,在合伙伙伴的眼里，联想集团是一种以诚信著称的公司。诚实做人,注重信誉;坦诚相待，开诚布公是联想人最基本的道德准则；取信于顾客,取信于员工，取信于合伙伙伴是联想人的待人之道。作为一间以人为

38、本的公司，联想集团在公司设计和目的设立时充足考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位,努力做到把员工的个人追求融入到公司的长远发展之中。今天，联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化,有效地减少公司管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。创业创新:曾经,老一代联想创业者发明了把5的但愿变成10的现实的拚搏精神,也把每一年,每一天，我们都在进步的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。 今天,创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了,联想人意识到“创业永无止境”，还要“开源节流,创新奋斗”,还要保持危机意识，放下此前的成就，要布满激情和拼劲,永不

39、满足,敢于拚搏，不断超越自我。联想把员工看作联想主人,不但愿员工成为“螺丝钉”那样发挥作用,而是以主人的心态看待自己的工作，像“发动机”同样积极工作，并坚持学习与开拓，灵活应对多种挑战和变化。 联想的使命和远景(一)联想的使命 公司的使命告诉人们:“公司为什么存在”,公司存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具,能把所有员工汇集到一起,并激发她们向使命迈进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一种使命驱动型的公司,并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提高。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工为客户提供信息技术、工具和服务,使

40、人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一种人的生活和工作。为社会服务社会文明进步;联想一如既往地严格遵守着中国的和其他已开展业务的国家和地区的法律,做本地的好公民，为社会奉献越来越多的税收,积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等多种公益事业,提供先进科技产品,为社会的进步做出自己的奉献。为股东回报股东长远利益;联想将要成为百年老店，为股东发明长远的价值,不为一时短期利益而损害长期发展。为员工发明发展空间, 提高员工价值，提高工作生活质量。联想的将来就是人们共同的将来，联想的宗旨是与员工共同发展。（二） 联想的远景 远景告诉人们“公司是什么”,告诉人们公司将做成什么样子,是对公司将来发展的一种盼望和描述。只有清晰地描述公司的远景，员工、社会、投资者和合伙伙伴才干对公司有更为清晰的结识。一种美好的远景可以激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。将来的联想应当是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。