现代企业管理中的员工激励问题

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1、现代公司管理中的员工鼓励问题摘要:全球化的市场竞争,使得公司特别关注员工的鼓励。一是由于员工是公司最重要的资源,人力资源投入的限度和效果明显影响着公司的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。如何留住人才是一种永恒的公司管理课题。所有公司都必须面对一种矛盾:如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。在这个变革的时代,面对公司员工欲望背面的永恒难题,笔者觉得，最重要的是如何确立公司的价值体系和公司的整体鼓励机制,建立行之有效的公司创新鼓励教育机制，强化对职工的潜能开发。当今,公司竞争日趋剧烈，每个公司都在对员工进行各式各样的鼓励,以使公司在市场竞争中立于不败之地，但有相称

2、一部分公司员工鼓励机制并不科学 ,不完善。如何有效的通过科学的鼓励机制调动员工的积极性、发明性，成为公司管理重要课题。2世纪的公司竞争,归根究竟是人才的竞争，只有将公司的员工紧密团结在一起,激发出她们的工作热情和内在潜力，使她们把自己的智慧、能力和需求与公司的发展 目的结合起来去努力、去发明、去革新，才干使公司健康发展。本文从有效鼓励的作用、有效鼓励应注意的问题及如何进行有效鼓励等几方面入手,结合公司发展实际，论述了作者独特的见解，对公司人力资源管理者具有实际运用价值。鼓励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目的的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,人力资源管理重要是通

3、过鼓励来实现的。如何运用有效的措施和手段最大限度地激发下属的积极性、积极性和发明性，以保证组织目的的实现,已成为今天人力资源管理中重要的课题。核心词:国有公司;知识型员工；鼓励;人力资源;需求因素;鼓励方略一、绪论如今，公司之间的竞争日益鼓励,公司获取竞争优势的核心在于对知识资源的合理开发管理，在公司中，知识型员工是公司知识管理的主体和人力资源的核心。因此，知识型员工的鼓励问已成为公司内部鼓励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于公司中的管理鼓励进行了不少有益的研究，但对于公司管理中鼓励的核心对象，即知识型员工的鼓励问题,没有就实际问题进行针对性研究。目前,国有公司也面临着知识型员工的鼓励问题

4、。本文以已有研究为基本,针对国有公司知识型员工鼓励机制的有关问题，提出国有公司知识型员工鼓励机制的模式和具体措施。随着知识与技术全球化创新和新经济时代的到来,现代 公司正面临着一种新的竞争环境-持续的变革和高度的不拟定。在人力和知识资本成为公司竞争优势资源的知识经济时代,公司之间的竞争，知识的发明、运用和增值，最后都要靠知识型员工来实现。作为知识承载者、所有者的知识型员工是组织发展 真正永不枯竭的源泉。越来越多的公司开始关注如何更好的鼓励知识型员工。二、公司对员工鼓励中存在的问题目前的经济 全球化、一体化民营公司的迅速成长,对国有公司带来很大的竞争压力。同步,某些外资公司正在与国有公司开展剧烈

5、的人才争夺竞争。对于国有公司来说，留住并用好公司的内部核心知识型员工，是国有公司鼓励管理的核心，也是国有公司在竞争中获胜的主线。但是,根据有关权威调查，状况令人担忧:目前国内有8以上的I国有公司员工缺少公司忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60%员工会离开既有公司;超过60%的知识型员工对于公司领导描绘的公司愿景持怀疑态度;而表达乐意继续留在目前公司的知识型员工比例不到14。可见,目前国有公司内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要因素,除薪酬之外,尚有许多其她因素。目前，国有公司通过有效的鼓励,加强对核心知识型员工的控制,增进此类员工为公司发明更多价值，成为国有公司管理层和人力资源管理者需

6、要解决的突出问题。鼓励是主管人员增进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目的的活动。科学的鼓励制度能将优秀人才吸引到公司来;能增进在职工工充足的发挥其才干和智慧的作用;能造就良性的竞争环境，留住优秀人才。但目前公司的鼓励制度还存在如下问题:(一)以钱为本，重才轻德式的鼓励。市场经济 使国内人变得实际,因此，公司经理人在鼓励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的根据，孰不知一种人如果品德有问题，这个人的指挥能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才，公司才干建功立业,长期不衰。(二)墨守成规，大锅饭式的鼓励。公司一定要讲求创新,由于创新是公司振兴的灵魂。一家墨守成规

7、的公司是无法鼓励员工的发明精神，更不也许成为百年老店。因此要讲究鼓励，在鼓励中讲究创新。并且长期以来，国内的国有公司的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥，员工故意见。新时代的公司，一定要把落后的大锅饭现象彻底从公司剔除出去，要警惕新的大锅饭现象。(三)不授权式的鼓励。充足授权是对群体的最佳鼓励。经理人必须抓住这个基本，对个人工作有利,对下属成长才也有利，同步整个团队才干同心合力，事业才有充足的保障。员工有了权力来做事的时候,心情是非常快乐的。人均有自我做主张的这种愿望，这符合人性的管理,因此授权就是鼓励。(四)盼望过高式的鼓励。事实上人人能承受的压力是不同样的。要真正理解员

8、工承受压力的限度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的鼓励盼望值。盼望值过大,压力过大，事与愿违,业绩会一下子下落。对员工鼓励的时候一定要把握住鼓励的最佳压力点。(五)薪酬构造不合理满意度低。许多公司的薪酬构造不能体现公司的总体战略和人力资源规划,鼓励性薪酬所占的比例偏低,这样将严重挫伤员工特别是知识型员工的工作热情。此外,薪酬缺少公平性。诸多公司没有精确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核成果失真导致薪酬鼓励失去相对公平。(六)人才培养和选拔上主观随意性大。忽视知识型员工的个人发展,职业升迁渠道单一,缺少专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖

9、励方式普遍采用提拔到管理层的方式,没有顾及员工的个人发展规划,公司发展和员工个人成长缺少有机结合。并且在人才选拔过程中主观随意性大,不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺少规范化的管理。(七)忽视了知识型员工的特性。忽视了知识型员工的特性,不够注重她们自身价值的实现、知识的获取和提高，缺少为知识型员工提供有效的教育 和培训机会。知识型员工注重自身价值的实现，注重自身知识的获取与提高,渴望获得教育和培训机会。然而,诸多公司 不注重员工的教育培训,迫使知识型员工通过在公司间流动而学习,以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引

10、导和自我管理,而不肯受制于物化条件的约束。然而诸多公司缺少有效的沟通渠道,并且对知识型员工行为的指引和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。三、有效鼓励的作用(一）调动员工的积极性员工鼓励的目的必须和公司的发展战略紧密联系,鼓励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与公司目的之间的联系，使她们处在一种驱动状态，她们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要,同步也通过达到一定的工作绩效而实现公司目的。鼓励对于调动员工潜在的积极性,使员工杰出完毕工作目的以及不断提高工作绩效均有十分重要的作用。(二)留住公司优秀人才鼓励存在于人力资源管理的每一种环节,每一种环节又都体现员工

11、的价值,让员感到下一步尚有新的机会。当员工技术发展到顶尖,公司可扩大她的工作范畴。加大工作量，让她的工作具有挑战性，让员工觉得她在公司是海阔天空的,能学到东西,永远没有尽头，还可让她们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让她们感觉到公司对她们的注重，也给她们以事业施展的平台,因此适合的鼓励使员工对公司的归属感有极大作用。四、有效鼓励应注意的问题(一)理解员工鼓励的特点和员工的真正需求公司员工鼓励政策的重要特点，就是采用的政策有很大的风险性。鼓励政策执行得好,对公司的发展有巨大的推动作用;如果鼓励政策实行不得力,或者制定有偏差，就会对公司产生很大的负面影响。公司主管如果对员工的鼓励措

12、施实行不好,鼓励就会变成激怒了。同步要理解员工的真正需要进行鼓励。马斯洛的塔式需求构造理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人可以从纵向和横向两个角度来理解员工的真正需求。、基本性工作必须完善若没有科学健全的岗位规划和岗位分析,很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价,同步也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的鼓励作用，相反，绩效考核设立不当,将影响员工积极性的发挥。2、精神鼓励不容忽视诸多管理者不理解精神鼓励对于员工的重要性，常常疏于去做，觉得当下属理解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。尚有多数的管理者觉得员工做好、做对是天

13、经地义的，何必费心去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立即批评或责骂她们。要懂得,任何人都但愿得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到鼓励。不要让时间悄悄流逝,而要抓住任何一种立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。3、鼓励不等于奖励诸多管理者简朴地觉得鼓励就是奖励，因此在设计鼓励机制时,往往只考虑正面的奖励措施,而轻视约束和惩罚措施。从完整意义上说,鼓励应涉及激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。鼓励并不全是鼓励,它也涉及许多负鼓励措施，如罚款、降职、降薪甚至裁减等。4、奖励失败也是鼓励容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特性之一。管理者应让一切具有创业精神,但因遭受挫折而

14、感到沮丧的员工都懂得,只要她的理由、措施是对的的,那么,虽然成果失败，也是值得鼓励的。(二)运用“三位一体”的思维措施鼓励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维措施。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维措施综合考虑。换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和她为了工作付出的辛苦;从她的角度来考虑她付出的劳动和应当得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加理解员工的需求，精确掌握员工的鼓励点。通过该员工的朋友、同事等去理解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基本上，对员工的最后奖惩的兑现。对一位员工的定位定得较好，但最后没有贯彻到奖

15、惩上，鼓励是起不到最后效果的。因此如果鼓励没有到位,就不是成功的鼓励措施，之前的努力将付之东流。（三)制定有效鼓励政策对员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份具体的清单。根据需求的成本不同，把清单上的需求进行级别划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司规定的目的联系起来，经理人要过一段时间就调节一次,由于员工的需求是随着时间而变化的。因此鼓励政策自身要不断地完善，使所有具体政策能真正满足当时本地的员工规定，以实既有效的鼓励。(四）合理分析公司 中三类员工1、年龄较大，收入较高。此类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒服，需求是追

16、求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的鼓励因素就是分派挑战性的工作,让其指引比此类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目的的设计,甚至参与某些很高层的决策会议。2、追求机会者。此类人收入比较低，属于外来打工者，重要追求机会。首要需求是提高收入，因而最重要的鼓励因素就是满足第一需求，提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。此类员工需要克服自己的孤单感,沟通是对她们是一种好的鼓励。3、追求发展者。此类员工一般年龄较轻,受过良好的教育,收入可以维持在一定的水准。此类人最重要的需求是个人的发展。因此对此类员工的鼓励因素最重要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制，对此类人

17、进行最大的鼓励。固然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等措施。(五）保证鼓励的公正性获得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的惩罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不惩罚，也不要一碗水端不平。公司往往会奖励错误的行为,忽视某些对的的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相称于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被克制了。（六)物质鼓励和精神鼓励相结合,正负鼓励相结合员工一方面需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神鼓励，也能带来意想不到的效果。员工体现好要奖励,员工体现不好要坚持惩罚。聪颖的经理人要培养员工对的的价值观，使员

18、工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。(七)构造员工分派格局的合理落差这一原则对于中国 的国有公司非常重要。由于国有公司最大的弊端是吃大锅饭,分派差距拉不开。因此现代 经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、体现好的员工不断地正鼓励,对低素质、体现差的员工不断地负鼓励，这样对于中间的员工也就进行了鼓励。、注重人本管理知识型员工都具有过硬的理论知识基本、专业技能或者比较强的管理领导能力,工作的目的更多地体现为能力的充足发挥和自我价值的实现。这就规定决策层领导在制定公司战略时,要将公司的战略实行与知识型员工自身价值的实既有机结合起来,在战

19、略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现,也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设立等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上,真正做到人事相宜,人尽其才。2、哺育创新文化必须哺育富有特色的学习型创新的公司文化。第一，要大力倡导终身学习。第二,培养敢于挑战和创新的精神,鼓励员工挑战老式,摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应当营造宽容失败的文化氛围,鼓励从适度的冒险和失败中总结 教训，学习新的知识。3、鼓励性薪酬体系在当今人力资本管理中，物质鼓励仍是一种重要手段。设计科学

20、的薪酬和福利体系会对员工产生鼓励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素,通过竞争选聘等多种方式合适拉动工资水平。同步注重福利对员工的鼓励效果。4、职业发展规划协助每位知识型员工制定中长期职业规划,使其个人发展目的尽量地与公司发展目的吻合,以实现“双赢”.同步，根据职业规划,对知识型员工进行多种培训，涉及学历提高教育和短期技术培训,提高知识型员工的个人素质和专业技能。五、公司员工鼓励方略知识经济 时代下知识型员工对公司发展 有巨大作用，公司应当进一步研究知识型组织员工的特点和需求,走出知识型员工鼓励的误区。通过对上述问题和知识型员工特点的分析,提出几点鼓

21、励方略：(一)建立科学 合理的薪酬和绩效考核体系根据不同工作内容、性质和职位规定的特点,综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实行股权鼓励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是鼓励的基本，公司必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案,使员工感到自己的付出得到公司承认。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的奉献收益与公司的发展密切有关,服务于公司战略和目的。（二)转变管理观念,根据公司战略目的指引员工职业规划公司应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供

22、广阔的发展空间，使她们的成长需要和成就动机得以实现。 公司在为知识型员工描绘将来美好蓝图的同步还要充足理解其需求和特点，使她们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。 通过建立、健全公司内部提高机制,让知识型员工可以随公司的成长而获得职位升迁，或给她们内部发展机会,让其清晰自己在公司中的发展方向，以激发其工作积极性,使其认同公司并和公司建立长期合伙关系。(三）增强管理柔性,为员工发明良好的工作环境公司应为知识型员工提供独立工作机会，让其参与管理,以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要,从而增强其工作自主性和积极性。公司可根据自身和知识型员工的实际状况实行弹性工作制,涉及弹性工作时间

23、、灵活工作地点和弹性工作筹划等。此外,公司还应树立良好公众形象,对外不断提高社会地位;对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。 建立健全有助于人际沟通的制度,拓宽公司内部沟通渠道。(四)加强对知识型员工的教育培训，注重员工个体成长根据马斯洛需求层次论分析,知识型员工大多有强烈的自我实现需求,追求提高自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此,公司应为知识型员工提供更多的学习培训机会,建立一整套培养筹划，营造良好的学习环境,协助知识型员工解决学习困难。同步，结合员工自身的特点，合适予以职务晋升、专业技术研究等机会，调动她们学习知识和技术的积极性和积极性,以增进其自身

24、素质提高满足其学习发展需求。六、如何进行有效鼓励(一)坚持以人为本的原则,真诚看待员工托马斯彼德斯曾说:杰出的经营离不开人，要用动人、纯朴并且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心,满足员工对归属的愿望,成就的需要,倾听和理解她们的抱怨，通过让她们参与对公司 发展 、工作条件和其她重大事项的决策，使她们感到自尊和尊重的满足，意识到她们有潜力不断进步比制定目的更为重要，那么员工才干以组织事业为中心，同步组织的士气一定可以得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话,探讨今年的工作是什么,工作目的有几种，衡量原则是什么，为了实现目的要通过哪些培训以及员工的发展机会,此后有什么打

25、算等等,协助员工实现她的愿望。让人们定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来,无论是旅游 还是学习,这既是去过团队生活,也是享有公司的福利,在学习充电的同步,也会放松身心,这也是公司对员工的承认,员工会有很强的归属感(二）理解员工需求，进行有针对性的鼓励员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有理解她的需求才干有效地调动她的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工,或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。因此,在制定和实行鼓励政策时，一方面要调查清晰每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整顿归类,然后制定相应的鼓励政策,协助员工满足这些需求。如年轻员工比较注重拥有自主权及创新的工作环境;中年

26、员工比较注重工作与私生活的平衡及事业的发展机会,老年员工则比较注重工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线,一条是行政管理线,一条是专业线，对产业工人可进行几种层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住重要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，鼓励就是纸上谈兵,无的放矢。(三)建立科学 的、公正的鼓励机制鼓励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一种人的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响，并且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己与否受到了公平看待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前,要广泛

27、征求员工的意见,得到大多数人的承认,并把这个制度发布出来，在鼓励中严格按制度执行。（四)科学分析公司的工作岗位岗位分析是公司薪酬管理的基本，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的,岗位所承载的工作内容，工作责任,任职规定等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的措施和工具分析得来的,它可以从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作也许产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发她们新的工作热情。（五)建立科学的绩效管理体系公司的经营管理过程就是一种不断累积绩效,获得绩效的过程，涉及组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。

28、而从目前国内公司的状况来看。绩效管理仍然是一种比较明显的空白,虽然有的公司实行了绩效管理,也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式,真正注重绩效管理、科学推动绩效管理的公司实在少之又少。没有绩效管理,很难体现薪酬的公平性和鼓励性。因此公司应注重绩效管理，认真研究绩效管理的理论、措施和流程，科学地结识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实行。让绩效说话,将公司管理者与员工的思想统一到绩效上来,发挥绩效管理的能动性作用,以调动员工的积极性。总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的发明力和积极性的艺术 .无论什么样的公司都离不开人的发明力和积极性，因此公司要根据实际状况,灵活运用鼓

29、励手段。真正建立起适应公司特色、时代特点和员工需求的鼓励体系,激发员工的潜力和工作热情，提高公司的核心竞争力。参照文献李旭东。国有公司知识型员工管理及鼓励机制探讨J.现代 商业,(5）。2杨斌,林浩。国有公司知识型员工薪酬福利满意状况调查J.合伙经济 与科技，(）。韦颖。基于MX的国有公司知识型员工流失因素及对策分析J南京工程学院学报：社会科学版,(）。4郑吉林。国有公司知识型员工流失的风险管理J中国 集体经济，(28)。 张向前。信息经济时代公司知识型员工的管理J经济管理,()。 张德。组织行为学M.北京:清华大学出版社,19987 高成。西方银行人事管理M北京:公司管理出版社。1999.8 王一江，孔繁敏。现代 公司中的人事管理M 98.9王祖成。世界上最有效的管理-鼓励。中国记录出版社，.10 傅永刚。如何鼓励员工。大连理工大学出版社,.1 江幼枫。公司鼓励机制。人力资本杂志,（8）。1李家强，员工鼓励-16种有效的员工鼓励措施,10月13格伦辛格。波帕尔、郭存海，员工鼓励的实践与案例(第二版),年4月。