系统集成内控流程图

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1、系统集成控流程一、业务流程围：适用于本公司对外的项目实施类项目2、所涉及的部门围：先特网络公司二. 控制目标：（一）确保项目如期完工；（二）避免施工过程中的安全事故、质量事故；（三）项目完工后，及时与建设方办理竣工结算手续；（四）确保项目资料准确、完整。三、风险识别：（一）未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚；（二）项目不能如期完工或者不能按照建设方要求完工；（三）施工中可能发生的安全事故、质量事故的风险；（四）项目完工后，未及时与建设方办理竣工结算、移交手续；（五）项目资料不完整，可能造成项目管理过程可追溯性降低；（六）其他不符合有关财务准则的处理。四、流

2、程图：五、项目流程控制点描述：编号控制点描述责任部门或责任人对应风险控制点文档控制点测试方法控制级别1首次客户拜访1.1合同签订后，在三个工作日，对客户方项目主管或项目负责人进行拜访。外地项目不能到现场进行拜访的，可进行拜访，并做好拜访记录。事业部经理项目经理项目实施前，如不进行客户拜访，不能深入了解客户需求及项目实施有关情况，影响后续项目的正常实施。首次客户拜访记录（部文档）检查控制点文档A1.2首次客户拜访结束，进行现场查勘后，需要进行设计技术交底的项目，产品方案部要对技术中心进行设计技术交底（需要进行施工技术交底的项目在招标过程中完成）。公司级项目必须召开技术交流会做详细设计说明。设计项

3、目师项目经理项目开工前，技术交底不彻底或不进行技术交底，造成无法更好的控制质量，达不到规要求或客户要求设计技术交底（部文档）需要进行设计技术交底的项目由产品及方案部发起完成技术交底工作 A2项目经理申请及项目概算编制2.1由项目经理编制项目经理申请书，技术中心负责人审核。事业部经理、技术中心门负责人、客户经理、项目经理共同编制项目概算。事业部经理 技术中心门负责人项目经理客户经理在项目项目实施中对资金不进行限额管理，无法控制投资支出，不能有效使用项目资金，给公司造成损失项目概算（部文档）项目经理申请书（部文档）检查控制点文档B3项目立项编制及审批3.13.1.1项目秘书发起项目经理申请书及项目

4、概项目经理目标责任书项目立项报告评审。3.1.2评审流程：依次由客户经理、售后部经理、技术中心经理、事业部经理、主管副总、总经办、财务总监、总经理审核。项目秘书不经相关领导审批，无法保证立项报告的合理性、无法保证其具有可执行性。项目经理申请书（部文档）及项目概算（部文档项目经理目标责任书（部文档）项目立项报告（部文档）检查控制点文档；是否发起流程，流程是否按照评审流程进行审批B4施工组织计划编制及审批4.1项目概算审批通过后，即可进入采购流程。需要现场施工的项目要进行现场查勘（施工地点如有客户资产需登记）。技术中心门负责人项目经理设计项目师采购人员1.不了解施工现场的实际情况，导致不能为进入施

5、工阶段做好准备工作2. 如果不将客户财产进行必要的管理，可能直接或间接影响项目实施过程的正常运行。3.如不编制施工组织计划，无法指导项目施工，无法改善和提高项目项目管理水平项目查勘报告检查项目概算在财务系统是否审批通过，针对需现场施工的项目，检查控制点文档B4.2项目经理编制资金计划表，提交技术中心门，技术中心根据资源使用情况及管理权限，针对资源使用计划、项目工期及成本控制等（商务、财务等）与各部门予以确认。项目经理设计项目师采购人员财务部技术中心门负责人资金计划表（部文档）检查控制点文档B4.3需跨部门协调资源的项目，由事业部提出申请，由协助部门协助完成。技术中心门负责人项目经理工作联络单（

6、部文档）针对需跨部门协调资源的项目，检查控制点文档B5开工5.1向客户递交开工报告，并得到甲方的书面确认。项目经理开工前如不与客户确定具体开工时间，或者客户不能及时解决不具备开工条件的问题，则项目不能按期开工。开工报告针对开工项目检查控制点文档A6项目实施管理6.1项目经理在异地收到货物时，依据材料员提供的货物签收单在收到货物（本地三天，异地一周），将经项目经理确认后的“货物签收单”及项目文档中要求的客户设备清单以传真或邮寄形式返至材料员项目经理项目组成员1.对异地货物进行控制，确保所货物符合规定要求2.项目实施过程中，如不加强施工过程管理，项目质量得不到保障，造成客户不满意材料（设备）交接单

7、检查控制点文档B6.2项目经理（或项目经理委托人）每周定期向公司汇报项目情况，形成项目周报，向公司提交。项目经理项目组成员项目周报（部文档）检查控制点文档B6.3项目进度至60%以上时，由项目经理向甲方项目主管或项目负责人汇报项目进展及评估情况，并向相关方提交中期客户拜访。（重要项目需由主管领导或部门经理亲自进行拜访）项目经理项目组成员中期客户拜访（部文档）检查控制点文档B6.4项目施工中出现问题，项目经理在一日向技术中心门以书面方式反馈问题，重大事故必须在2个小时向事业部汇报。项目经理项目组成员针对出现问题的项目，检查控制点文档B6.5如客户需求有所变动，项目经理应及时和客户经理沟通，与甲方

8、签订变更报告。项目经理项目组成员变更报告针对有变更的项目，检查控制点文档B6.66.6.1.在项目实施过程中，若发生项目延期、项目停/复工，项目经理须提出延期申请，经甲方确认后，并由事业部及主管领导审批后方可执行。6.6.2.针对甲方不肯签署延期报告的，由事业部及主管领导审批后方可执行；事业部经理技术中心负责人项目经理项目组成员延期报告停工报告复工报告（由部门确认的延期/停工/复工报告属于部文档）针对有延期、停/复工的项目，检查控制点文档B6.7项目质检员根据项目计划，监督检查项目执行情况，填写项目抽检报告。项目质检员项目抽检报告（部文档）检查控制点文档B7项目自检/验及完工7.1项目经理将项

9、目过程文档整理齐全，进行项目自检，生成自检报告，随验申请及完工报告一并提交技术中心。项目经理技术中心门负责人项目竣工前如不进行验、找出项目质量中存在的问题，及时发现遗留问题，事先予以整改，终验不能顺利进行，造成项目无法按期交付自检报告（部文档）验申请，（部文档）针对完工项目检查控制点文档B7.2技术中心门根据实际情况，组织相关人员进行部验收。项目经理技术中心门负责人项目质检项目验报告（部文档）针对完工项目检查控制点文档B8项目完工及初验（按合同约定执行）8.18.1.1.项目完工后，向甲方提出初验申请，由甲方组织相关人员进行项目初验。8.1.2.如初验存在问题，需提交项目整改方案，经甲方确认后

10、进行整改。项目经理项目不经初验，发现不了项目存在的质量问题并及时给予整改，不能保证竣工验收的顺利进行项目初验报告项目整改方案针对初验项目检查控制点文档。项目存在整改情况时，提交整改报告B9试运行（按合同约定执行）9.19.1.1.根据系统运行情况，检查是否满足客户需求，是否有不足之处，9.1.2.重大故障，及时上报事业部。9.1.3.系统集成部售后部相关人员参与项目试运行期的维护工作。项目经理维护人员检验系统长期运行的稳定性、可靠性和实际运行的效果，为系统投入实际运行和完善提供提供实际运行数据和依据试运行报告、针对试运行项目，检查试运行报告。项目存在故障的根据情况提交运行故障报告C10培训（按

11、合同约定执行）10.1试运行完成后，对甲方相关人员进行培训，并填写培训报告项目经理技术项目师造成客户方不了解项目功能及性能培训报告针对需要培训的项目，检查控制点文档C11验收或终验（按合同约定执行）11.1项目竣工/初验后由项目经理向甲方提出验收申请，并将项目资料移交甲方。项目经理项目秘书预决算员项目实施完毕，用户方对项目不给予验收/终验，对项目服务未做一次完全性的肯定，影响公司应收账款的回笼验收/终验报告 资料移交清单针对验收项目，检查控制点文档B11.2对客户满意度进行分析，向部门提交客户满意度调查表。技术中心不开展客户满意度调查活动，无法了解客户的想法、发现客户的潜在要求，无法发现项目实

12、施过程存在的潜在问题并采取措施予以纠正客户满意度调查表针对验收项目，检查控制点文档B11.3项目终验后三日，项目经理向技术中心提交项目总结。项目经理项目经理不总结经验，不利于推动企业项目管理的完善与提高项目总结（部文档）针对验收项目，检查控制点文档B11.4项目经理和财务会计对项目各项成本进行确认，提交项目决算申请。由预/决算员组织进行项目决算审批。 项目经理预/决算员项目不做决算，不能够正确反映项目项目的实际造价和投资结果；不能够考核投资控制的工作成效，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设项目的投资效益项目决算申请表（部文档）项目决算表（部文档）针对验收项目，检查控制点文档B12进入保修

13、期维护流程（按合同约定执行）12.1需要维保的项目由项目经理填写项目维护移交清单将项目维护工作移交售后部门。针对有问题的项目需附上项目遗留问题统计表项目经理客户经理维护项目师已终验项目移交不及时或没有移交，造成维护项目师对项目概况不了解，不能为客户提供维护项目维护移交清单（部文档客户信息表（部文档项目遗留问题统计表（部文档）针对存在维保的验收项目，检查售后部门控制点文档B13项目结束13.1项目维保期结束，项目结束进入维保期注：部文档录入项目管理系统，不装订在竣工资料中。五、销售类项目流程控制点描述：编号控制点描述责任部门或责任人对应风险控制点文档控制点测试方法控制级别1首次拜访客户1.1合同

14、签订后，在三个工作日，对客户方项目主管或项目负责人进行拜访。外地项目不能到现场进行拜访的，可进行拜访，并做好拜访记录。事业部经理项目经理项目实施前，如不进行客户拜访，不能深入了解客户需求及项目实施有关情况，影响后续项目的正常实施。首次客户拜访记录（部文档）检查控制点文档A1.2首次客户拜访结束，进行现场查勘后，需要进行设计技术交底的项目，产品方案部要对技术中心进行设计技术交底（需要进行施工技术交底的项目在招标过程中完成）。公司级项目必须召开技术交流会做详细设计说明。设计项目师项目经理项目开工前，技术交底不彻底或不进行技术交底，造成无法更好的控制质量，达不到规要求或客户要求设计技术交底（部文档）

15、需要进行设计技术交底的项目由产品及方案部发起完成技术交底工作，检查产品及方案部的控制点文档A2项目概算编制2.1事业部经理、技术中心门负责人、客户经理、项目经理共同编制项目概算。事业部经理 技术中心门负责人项目经理客户经理在项目项目实施中对资金不进行限额管理，无法控制投资支出，不能有效使用项目资金，给公司造成损失项目概算表（部文档）检查控制点文档B3项目立项编制及审批 （必要时）3.13.1.1项目秘书发起项目经理申请书及项目概算项目经理目标责任书项目立项报告评审。3.1.2评审流程：依次由客户经理、售后部经理、技术中心经理、事业部经理、主管副总、总经办、财务总监、总经理审核。项目秘书不经相关

16、领导审批，无法保证立项报告的合理性、无法保证其具有可执行性。项目经理申请书（部文档）及项目概算（部文档）项目经理目标责任书（部文档）项目立项报告（部文档）检查控制点文档；是否发起流程，流程是否按照评审流程进行审批B4资金计划表的编制及审批4.1项目概算审批通过后，即可进入采购流程。需要现场施工的项目要进行现场查勘（施工地点如有客户资产需登记）。技术中心门负责人项目经理设计项目师采购人员1.不了解施工现场的实际情况，导致不能为进入施工阶段做好准备工作2.如果不将客户财产进行必要的管理，可能直接或间接影响项目实施过程的正常运行3.资金计划编制，合理使用资金项目查勘报告检查项目概算在财务系统是否审批

17、通过，针对需现场施工的项目，检查控制点文档B4.2项目经理编制资金计划表，提交技术中心门，技术中心根据资源使用情况及管理权限，针对资源使用计划、项目工期及成本控制等（商务、财务等）与各部门予以确认。项目经理设计项目师采购人员财务部技术中心门负责人资金计划表。（部文档）检查控制点文档B4.3需跨部门协调资源的项目，由事业部提出申请，由协助部门协助完成。技术中心门负责人项目经理工作联络单（部文档）针对需跨部门协调资源的项目，检查控制点文档B5开工5.1向客户递交开工报告，并得到甲方的书面确认。项目经理开工前如不与客户确定具体开工时间，或者客户不能及时解决不具备开工条件的问题，则项目不能按期开工。开

18、工报告针对开工项目检查控制点文档。A6项目实施管理6.1项目经理在异地收到货物时，依据材料员提供的货物签收单在收到货物（本地三天，异地一周），将经项目经理确认后的“货物签收单”及项目文档中要求的客户设备清单以传真或邮寄形式返至材料员项目经理项目组成员项目实施过程中，如不加强施工过程管理，项目质量得不到保障，造成客户不满意材料（设备）交接单检查控制点文档B6.2项目经理（或项目经理委托人）每周定期向公司汇报项目情况，形成项目周报，向公司提交。项目经理项目组成员项目周报（部文档）检查控制点文档B6.3项目施工中出现问题，项目经理在一日向技术中心门以书面方式反馈问题，重大事故必须在2个小时向事业部汇

19、报。项目经理项目组成员针对出现问题的项目，检查控制点文档B6.4如客户需求有所变动，项目经理应及时和客户经理沟通，与甲方签订变更报告。项目经理项目组成员变更报告针对有变更的项目，检查控制点文档B6.56.6.1.在项目实施过程中，若发生项目延期、项目停/复工，项目经理须提出延期申请，经甲方确认后，并由事业部及主管领导审批后方可执行。6.6.2.针对甲方不肯签署延期报告的，由事业部及主管领导审批后方可执行；事业部经理技术中心负责人项目经理项目组成员延期报告停工报告复工报告（由部门确认的延期/停工/复工报告属于部文档）针对有延期、停/复工的项目，检查控制点文档B7项目完工7.1项目完工，项目经理向

20、甲方提交完工报告。项目经理项目经理不总结经验，不利于推动企业项目管理的完善与提高完工报告针对完工项目，检查控制点文档B8项目初验（按合同约定执行）8.28.1.1.项目完工后，向甲方提出初验申请，由甲方组织相关人员进行项目初验。8.1.2.如初验存在问题，需提交项目整改方案，经甲方确认后进行整改。项目经理项目不经初验，发现不了项目存在的质量问题并及时给予整改，不能保证竣工验收的顺利进行项目初验报告项目整改方案针对初验项目检查控制点文档。项目存在整改情况时，提交整改报告B9试运行（按合同约定执行）9.19.1.1.根据系统运行情况，检查是否满足客户需求，是否有不足之处，9.1.2.重大故障，及时

21、上报事业部。9.1.3.系统集成部售后部相关人员参与项目试运行期的维护工作。项目经理维护人员项目终验前，如不通过系统试运行，不能确保系统达到合同规定的各项要求及满足用户需求试运行报告、针对试运行项目，检查试运行报告。项目存在故障的根据情况提交运行故障报告C10培训（按合同约定执行）10.1试运行完成后，对甲方相关人员进行培训，并填写培训报告项目经理技术项目师培训报告针对需要培训的项目，检查控制点文档C11验收或终验（按合同约定执行）11.1项目竣工/初验后由项目经理向甲方提出验收申请，并将项目资料移交甲方。项目经理项目秘书预决算员项目实施完毕，用户方对项目不给予验收/终验，对项目服务未做一次完

22、全性的肯定，影响公司应收账款的回笼验收/终验报告 资料移交清单针对验收项目，检查控制点文档B11.2对客户满意度进行分析，向部门提交客户满意度调查表。技术中心不开展客户满意度调查活动，无法了解客户的想法、发现客户的潜在要求，无法发现项目实施过程存在的潜在问题并采取措施予以纠正客户满意度调查表针对验收项目，检查控制点文档B11.3项目终验后三日，项目经理向技术中心提交项目总结。项目经理项目经理不总结经验，不利于推动企业项目管理的完善与提高项目总结、（部文档）针对验收项目，检查控制点文档B11.4项目经理和财务会计对项目各项成本进行确认，提交项目决算申请。由预/决算员组织进行项目决算审批。 项目经

23、理预/决算员项目不做决算，不能够正确反映项目项目的实际造价和投资结果；不能够考核投资控制的工作成效，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设项目的投资效益项目决算申请表（部文档）项目决算表（部文档）针对验收项目，检查控制点文档B12进入保修期维护流程（按合同约定执行）12.1需要维保的项目由项目经理填写项目维护移交清单将项目维护工作移交售后部门。针对有问题的项目需附上项目遗留问题统计表项目经理客户经理维护项目师已终验项目移交不及时或没有移交，造成维护项目师对项目概况不了解，不能为客户提供维护项目维护移交清单（部文档）客户信息表（部文档）项目遗留问题统计表（部文档）针对存在维保的验收项目，检查售

24、后部门控制点文档B13项目结束13.1项目维保期结束，项目结束进入维保期注：部文档录入项目管理系统，不装订在竣工资料中。六、流程控制点统计：本流程共有25个控制点。其中：A级控制点3个，B级控制点20个，C级控制点2个。七、流程涉及的主要控制文档：流程执行和文档管理指标（项目类）序号文档名称备注1项目概算/立项报告（向部门提交资金计划表）项目概算在开工3日提交；立项报告在合同签订后10日提交。2首次客户拜访记录合同签订后3日3项目勘测报告开工前（需要现场施工的）4开工报告开工后3日5施工技术交底开工后3日（需要进行劳务分包的）6项目周、月报项目开工后，按周/月7中期客户拜访记录项目进度至60%

25、以上时8停工/复工/延期/变更报告如有发生，项目发生时提交9设备移交清单项目验收后7日10项目抽验记录如有发生，项目发生后提交11完工报告项目完工后3日12自检报告项目自检完成后3日13验申请项目自检完成后3日14试运行记录单项目试运行完3日（有试运行要求的）15培训报告项目培训完3日（需要培训的）16验收报告项目验收后7日17客户满意度调查表项目验收后7日18资料移交清单项目验收后7日19项目资料汇总文档项目验收后7日20项目决算申请表项目验收后30日21项目总结项目验收后7日22客户信息表项目验收后7日23项目遗留问题统计表项目终验后7日（有遗留问题的）24项目维护移交清单项目终验后7日（

26、需要维保的）备注：以上计算日期均为工作日。流程执行和文档管理指标（销售类）序号文档名称备注1项目概算（向部门提交资金计划表）项目概算在开工3日提交；2首次客户拜访记录合同签订后3日3项目勘测报告开工前（需要现场施工的）4开工报告开工后3日5施工技术交底开工后3日（需要进行劳务分包的）5项目周、月报项目开工后，按周/月6设备移交清单项目验收后7日7完工报告项目完工后3日8培训报告项目培训完3日（需要培训的）9验收报告项目验收后7日10项目决算申请表项目终验后30日11客户信息表项目验收后7日12项目遗留问题统计表项目终验后7日（有遗留问题的）13项目维护移交清单项目终验后7日（需要维保的）备注：以上计算日期均为工作日。