管理咨询入门.ppt课件

《管理咨询入门.ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理咨询入门.ppt课件（74页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、管理咨询入门知识管理咨询入门知识从我的演示中可以得到：从我的演示中可以得到：用快乐的心情享受咨询服务的每一天。用快乐的心情享受咨询服务的每一天。选择了管理咨询，就选择了一个知识积累和能力成长最快的行业；选择了管理咨询，就选择了一份令人尊敬的职业；选择了管理咨询，就选择了一种生活方式；选择了管理咨询，就选择了要天天坚持良好的职业道德；选择了管理咨询，就选择了要不断为客户创造更多的价值；2我们天天要面临的环境我们天天要面临的环境第一天来公司报道，就被派到一个远在他乡的项目现场，而你还不知道作为一个咨询顾问该怎样工作；虽然也参加了一两个项目，但是总感觉到不能从容应对客户的需求；和客户的访谈中，客户总

2、是一付居高临下的态度，总是说“你这个问题，我刚才已经回答过了。”，“你这个问题，不是我所关心的重点。”；用完了项目的调研时间，却总觉得没有得到足够的资料；在客户现场工作，没有体会到传说中作为咨询顾问受人尊敬的感觉，而是觉得自己象一个苦力，客户说怎的就怎的；你被要求做演示和汇报，而你没有足够的演示经验，甚至没有独立做过演讲稿；费了九牛二虎之力才完成的报告，却遭到客户的激烈反对、或是消极的抵抗，心情沮丧；经常加班工作和出差，没有时间照顾家人，经常受到家人的抱怨；3目的目的探讨：探讨：作为咨询顾问需要具备的基本知作为咨询顾问需要具备的基本知识和能力。识和能力。4内容内容管理咨询管理咨询的基本规范管理

3、咨询的基本方法和工具管理咨询模块介绍5以以事实事实为基础为基础通过结构性的思维通过结构性的思维管理咨询管理咨询-概述概述为企业为企业解决问题解决问题6管理咨询管理咨询-概述（续）概述（续）理解1管理咨询行业是那些掌握扎实的管理基础知识、具有丰富的实际管理经验、同时也掌握熟练咨询方法的人，所从事的职业。理解2顾问必须具有的三个条件：管理理论知识管理实践经验咨询方法管理咨询是一项由咨询顾问和企业管理人员共同完成的工作管理咨询的直接成果是无形的管理咨询的最终效果体现为：企业经济效益的提高7管理咨询管理咨询-内容内容咨询服务以战略为核心，提供包括集团管控、组织优化、项目管理、人力资源管理、运营管理、流

4、程管理、企业文化建设等在内的整合的咨询服务。8管理咨询管理咨询-价值价值从外部审视企业，发现内部看不到的问题解决实际的管理问题增强企业解决问题的能力借助管理咨询说出自己不能说的话、做出自己不能做的事使企业的管理更专业、更规范更新观念转变理念，推动管理变革其他价值：高度的敬业精神公正的评判眼光严格的自我约束9管理咨询管理咨询-服务模式服务模式顾问服务顾问服务咨询（项目式）服务咨询（项目式）服务特点特点咨询公司提供方法论支持和相关培训，主要工作由客户开展，咨询公司会对每个工作步骤成果进行评审，提出专业建议，供客户参考咨询公司会成立相关的咨询小组，以项目模式为客户进行咨询方案设计，相关设计工作主要以

5、咨询公司为主进行对客户的优点对客户的优点通过这种模式，客户会充分理解管理咨询的专业做法，提升管理专业能力总体费用较低通过成立相关的配合工作小组和充分的交流，客户同样能够理解管理咨询的专业做法工作效率较高对客户人员的时间和精力投入要求较低有利于推动一些工作的开展对客户的要求对客户的要求需要客户成立专业工作小组，要求充足的时间和精力投入总体费用较高10管理咨询管理咨询-服务流程服务流程预咨询项目启动深度访谈方案设计咨询成果培训确定相关项目小组确定项目计划确定联合工作方式深度访谈/调查问卷/座谈会初步诊断提交诊断报告提交初步设计方案初步设计方案征求意见方案调整，提交最终报告人员培训实施咨询和信息反馈

6、新项目建议初步接触确定咨询方向确定项目内容、签订合同11管理咨询管理咨询-研究方法研究方法根据企业现状根据股东要求根据董事会目标根据管理者计划运用专业知识借鉴过去经验正确提出问题根据问题确定 恰当的管理工具修正管理模型 以适应具体项目 设计调查问卷设计访谈大纲选择管理工具行业数据库政府管理部门国家统计部门内部资料竞争对手公司股东广告公司公司供应商公司经销商公司决策高层公司管理中层公司执行底层完整收集资料全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析内部因素外部因素头脑风暴成功经验借鉴 得出分析结论 提出战略建议 设计实施方案综合提出方案12内容内容管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本规范管理咨询

7、的基本方法和工具快乐的顾问，快乐的咨询13管理咨询的基本规范管理咨询的基本规范-如何如何和客户相处和客户相处谁是咨询客户谁是咨询客户决定咨询项目的人或部门知道咨询项目的人或部门关注咨询项目的人或部门执行工作的人或部门保持稳定的客户关系保持稳定的客户关系挑选目标客户发展与客户的私人关系注重提升自身能力和形象顾问顾问-客户关系的几个阶段客户关系的几个阶段定位：从不相识到信任的过程，以客户为中心确认：开始讨论项目目标，以目标问题为中心分析研究：确立了项目的目标后，以策略为中心解决方案：关注咨询过程，以质量为中心14管理咨询的基本规范管理咨询的基本规范-咨询顾问的道德规范咨询顾问的道德规范良好的职业道

8、德是咨询业的成良好的职业道德是咨询业的成功之本。功之本。咨询顾问最宝贵的特征是他们咨询顾问最宝贵的特征是他们的诚实和信誉。的诚实和信誉。客户利益高于自己的利益只接受有能力胜任的业务保持咨询工作的独立性、客观性、公正性为客户保守秘密顾问间不以咨询价格进行竞争，不介入已受托业务向客户提供服务时不接受额外的佣金不隐瞒自己在客户的竞争企业中的股份或职位15管理咨询的基本规范管理咨询的基本规范-咨询顾问的素质要求咨询顾问的素质要求知识和经验知识和经验技能技能分析和解决问题的能力快速学习能力沟通和表达能力有以企业家角色组织管理的能力精神和品格精神和品格正直敬业自信团队合作责任心坚韧不拔16管理咨询的基本规

9、范管理咨询的基本规范-行为惯例行为惯例个人卫生个人卫生每天洗手、洗脸、刷牙每一两天洗澡，换衣服每月理发不吃有异味的食物：生葱、生蒜、韭菜、蒜苗等着装着装男士：职业套装，深色衬衫、领带、深色西装、干净黑皮鞋女士：职业套装，半高根皮鞋，化淡妆可以根据项目的服务内容和客户方的着装特点适当调整，但是作为专业形象，还是应该保持职业特点谈吐谈吐正襟危坐，正视对方而不要目光游离不要晃动桌椅，不要翘二郎腿做记录，但不要玩弄钢笔不要打断对方谈话就事论事，不要人身攻击顾问间有分歧要内部解决，而不要在客户面前争执去除异味！去除异味！17管理咨询的基本规范管理咨询的基本规范-行为惯例（续）行为惯例（续）积极主动的沟通

10、意识，但不能咄咄逼人沟通方式：口头：书面：备忘录、报告、电子邮件、合同、通知、纪要等，为项目留下可追溯的依据正式：会议，访谈非正式：晚餐、运动、娱乐、郊游沟通技巧充分的准备要沟通的内容微笑赞扬倾听记录回顾和确认感谢18内容内容管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本方法和工具管理咨询的基本方法和工具管理咨询模块介绍19管理咨询的基本方法和工具管理咨询的基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法木通效应鸟笼效应青蛙效应螃蟹效应简单就是美牺牲决策信任与怀疑辨证效率专家80-20法则20基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法1 1木桶效应（链条法则）木桶效应（链条法则）木桶的容量取决于

11、最短的一块木头的长度。咨询的价值在于：帮助企业找出最短的木头增加这块木头的长度21基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法2 2鸟笼效应（空花瓶效应）鸟笼效应（空花瓶效应）家里的空鸟笼的去向丢掉买一只鸟企业的战略应该和能力相匹配，有什么样的资源，做什么样的事情。22基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法3 3青蛙效应青蛙效应热水：跳出来冷水：无力跳出来企业要警惕市场环境的变化缓慢而温和的变革可以达到更好的效果23基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法4 4螃蟹效应螃蟹效应盆里只有一只螃蟹：可以轻松爬出来盆里有一堆螃蟹：谁都爬不上来价格战、口水站、恶

12、意竞争与团队合作、共同发展相背离24基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法5 5简单就是美（用常识思考）简单就是美（用常识思考）对于估算的数据：模糊就是精确最简单的方式也是表达问题最完美的方式最多6次正确的询问，就可以揭示最复杂管理问题的本质25基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法6 6牺牲决策（机会成本）牺牲决策（机会成本）假设：资源是有限的：时间、精力、资金每个人都是理性和自私的所有因素都可以量化，包括道德、感情、价值取向量化标准：“在在决策者心目中的价值”合理的范围内尽力为客户服务了解谁是真正的“第一客户”协调各种关系26基本方法和工具基本方法和工具-基

13、本思考方法基本思考方法7 7信任与怀疑辨证信任与怀疑辨证-大胆假设，小心求证大胆假设，小心求证信任是基本态度信任是基本态度敞开心扉、客观、平静地容纳所有信息信任同事信任客户怀疑是时刻紧绷的弦怀疑是时刻紧绷的弦保证自己的客观性对所有数据的准确性和精度都保持怀疑眼光得出负责的结论27基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法8 8效率专家效率专家顾问自己实现效率最大帮助客户提高运营效率经常性的自我审视，彼此寻找对方效率不高的具体行为，有意识地加以更正。提高效率潜力最大的地方是会议收集信息认识自己的能力，了解自己的效率。28基本方法和工具基本方法和工具-基本思考方法基本思考方法9 980

14、-2080-20法则法则1897年，意大利经济学家帕累托发现的。世界上80%的财富是由20%的国家拥有的企业80%的利润是由20%的客户带来的发展新客户的成本是留住老客户的成本的5倍29管理咨询的基本方法和工具管理咨询的基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法以问题作为关注点解决问题的思路解决问题的办法-问题树解决问题的方法-对假设的不断否定与提出解决方案的形成过程组织新想法的方法头脑风暴常见分析模型30基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法1 1客户客户期望值期望值明确问题明确问题客户客户现状现状解决问题解决问题沟通解决问沟通解决问题的方案题的方案

15、组织组织想法想法制定研制定研究计划究计划分析分析信息信息产生产生想法想法以问题作以问题作为关注点！为关注点！31基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法2 2解决问题的思路解决问题的思路以事实为根据以假设为导向进行结构性的逻辑推理32基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法3 3是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首我们是否应该把首次购买电脑者作为次购买电脑者作为目标客户之一？目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我

16、们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题问题子问题子问题子子-子问题子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（问题树（Issue TreeIssue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法！）是帮助解决问题的最有效的办法！33基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法4 4一棵好的问题树（一棵好的问题树（Issue TreeIssue Tree）独立、完全逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止34基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法5 5最终假设最终假设最初假设

17、最初假设解决解决方案方案问题问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现！假设会不断被否定，新的想法会不断出现！35基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法7 7Value Value ofofIdeasIdeas创新创新荒谬荒谬明显明显Difficulty of ImplementationDifficulty of Implementation具有创意的解决方案的形成过程：具有创意的解决方案的形成过程：36基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法7 7头脑风暴：头脑风暴：可有效地帮助产生各种想法！可有效地帮助产生各种想法！提前作准备提前作

18、准备了解背景了解背景准备准备/说明说明进行进行归类整理归类整理解释解释归类归类细化细化不批评不批评多多益善多多益善延伸、组合、交叉延伸、组合、交叉确认含义确认含义专人作记录专人作记录37基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型1 1进入者进入者竞争对手竞争对手供应者供应者购买者购买者替代品替代品五种竞争力量五种竞争力量38成熟度成熟度竞争激烈度竞争激烈度初始初始成长成长成熟成熟衰落衰落高高低低吸引力吸引力基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型2 239波士顿集团（波士顿集团（B

19、CGBCG）距阵）距阵低低高高低低增长率增长率(耗费现金耗费现金)10%10%明星类明星类金牛类金牛类问题类问题类瘦狗类瘦狗类市场份额市场份额(产生现金产生现金)高高基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型3 340市场吸引力市场吸引力企业竞企业竞争地位争地位高高低低高高低低基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型4 441基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型5 542战略管理制度管理后勤管理流程人力资源管理财务管理维

20、护及客户服务信息技术验收交付工程管理采购管理商务管理市场开拓价值链价值链SWOT SWOT 分析模型分析模型优势优势机会机会劣势劣势挑战挑战基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型6 6437 S 7 S 分析模型分析模型结构结构共有共有价值观价值观战略战略技能技能职员职员风格风格系统系统基本方法和工具基本方法和工具-分析分析/解决问题的方法解决问题的方法-常见的分析模型常见的分析模型7 7441.字数不在多，贵在表达2.内容不在多，贵在精当3.色彩不在多，贵在和谐4.动画不在多，贵在需要5.能用图，不用表6.能用表，不用字换位思考：听

21、众就是上帝换位思考：听众就是上帝突出主题、保持简洁、清晰表达、逻辑分明突出主题、保持简洁、清晰表达、逻辑分明PPT布局谋篇的总体原则基本方法和工具基本方法和工具-PPT-PPT表达表达45一页幻灯片要突出一个中心思想，并以此确定大标题一页幻灯片要突出一个中心思想，并以此确定大标题1.一页幻灯片只能有一个中心思想，这个中心思想就是该页幻灯片的大标题；2.幻灯片中可能会有几个小标题，那么需要注意这几个小标题与大标题之间的逻辑关系；3.当一页幻灯片中只有一个小标题的时候，务必认真思考这个小标题与大标题的逻辑关系，是否小标题才是该页的中心思想？大标题是否合适？46商业商业PPT的灵魂是逻辑的灵魂是逻辑

22、首先，从目的出发首先，从目的出发然后，分角度去拆解然后，分角度去拆解最后，从各角度去思考最后，从各角度去思考47内容内容管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本方法和工具管理咨询模块介绍48咨询公司的解决方案咨询公司的解决方案典型建筑施工（勘察设计）企业典型建筑施工（勘察设计）企业战略管理问题战略管理问题企业对外部市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析。企业缺乏长远的发展规划，对未来发展的方向认识不清。企业的战略变化频繁，战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。企业的战略计划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标体系和支持体系。企业发展战略不被广大员工所了解，难以得到各层级管理人员的有力

23、支持，战略执行力弱。对企业外部市场环境和竞争状态作全面的分析。对企业内部资源、现有能力的优势与劣势作全面的分析。对行业内竞争对手、同类型优秀企业作比较分析和成功因素分析。在此基础上，对市场进行预测，评估企业业务的发展前景和战略目标。制定企业的战略远景、战略目标体系和可供选择的战略方案。完善战略管理体系，加强执行力建设，为企业实施发展战略提供全面支持和跟踪服务。管理咨询模块管理咨询模块-战略规划战略规划49战略总体要解决三方面的问题战略总体要解决三方面的问题 1、我们是谁？（愿景、使命、价值观）2、要到哪里去？目标？（财务目标、市场目标、管理目标）做什么业务？（业务组合）在哪些地方做？（市场、区

24、域、价值链环节、盈利模式）3、怎么去？时间如何确定？（时间推进计划）选择什么方式？如何建设自己的能力？风险如何控制、资源如何匹配？50企业的发展战略是企业实现长期持续发展的总纲，而战略的核企业的发展战略是企业实现长期持续发展的总纲，而战略的核心问题是确定企业的发展愿景和战略定位心问题是确定企业的发展愿景和战略定位愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来企业的愿景企业的战略目标道者，令民与上同意也，故可以

25、与之死,可以与之生，而不畏危。孙子兵法51业务定位可以从产品、区域和价值链三个维度进行思考业务定位可以从产品、区域和价值链三个维度进行思考区域产品选择什么产品不同产品的发展排序选择哪些重点区域，选择标准是什么应该选择什么样的区域发展模式价值链进入产业链的哪些环节不同产品经营模式的考虑业务定位52价值链价值链举例：典型建筑施工企业的价值链53外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风险评估总体战略设计战略定位和远景确定战略调整战略评估和控制业务战略设计年度经营计划和预算战略措施和实施计划企业内部资源和能力分析行业/市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行方案设计工作范围跟踪服

26、务工作范围战略规划工作方法战略规划工作方法54战略管理诊断战略管理现状诊断1外部环境及内部能力分析2总体战略规划3竞争环境分析竞争能力分析资源配置分析执行能力分析宏观环境分析行业分析战略愿景和使命集团总体战略：产品与服务组合价值定位战略举措的优先排序成长阶段价值实现和能力获取实施计划财务预算管理其他职能配套机会与风险评估未来可能影响战略实施相关问题分析4战略咨询的步骤战略咨询的步骤55战略报告一般由四部分内容组成战略报告一般由四部分内容组成 第一章：企业现状与发展环境 第二章：发展战略与指导思想 第三章：企业发展目标 第四章：规划实施的保障措施56管理咨询模块管理咨询模块-组织管控组织管控咨询

27、公司的解决方案咨询公司的解决方案典型建筑施工（勘察设计）企业组织典型建筑施工（勘察设计）企业组织管理问题管理问题企业组织建设不能适应企业快速发展的需要。当前建筑施工企业规模越来越大，业务越发多元，兼并整合逐步出现，需要建立运作高效、风险可控的集团管理模式。集团管理模式本身定位不够清晰，业务管控模式选择不合理，或相应的管控职能不深入、不具体、不细致。管控功能体系不健全，管控职能没有完善的流程和表单做支撑，管控体系难以实施到位。企业内部门、岗位职责界定不明确，责权不对称，有些工作不能落实到位。职能管理部门与项目部的沟通协调不畅；职能部门设置臃肿，人员庞大，管理费用居高不下。“人治”多于“法治”，管

28、理靠本能和个人直觉，制度建设滞后或者执行不力。分析公司业务和组织结构之间的关系，设计优化公司对各业务合适的管理模式。对企业的组织功能进行重新梳理定义，明确组织决策体系和授权体系。优化部门设置，明确部门和岗位职责，完善定岗定编。完善“自上而下”和“自下而上”的管理控制体系。制定和优化关键管理和业务流程。加强各级管理人员技能和知识培训，扭转“重生产轻管理”的惯性思维，发挥各级管理人员的作用。57根据集团总部对业务的管控深度和管理手段，常见的管控模根据集团总部对业务的管控深度和管理手段，常见的管控模式有运营管控、战略管控、财务管控三种式有运营管控、战略管控、财务管控三种管控模式管控模式运营管控运营管

29、控战略管控战略管控财务管控财务管控发展战略目标业务经营统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化经营战略目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各分子公司经营行为的统一，公司整体协调成长追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化业务特点跨度小，局限于产业链的上下游少数环节跨度中等，一般局限于产业链跨度大，一般

30、业务选择看财务和行业情况集团总部的举措较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务持续收购持续出售业务集团总部与分子公司关系通过总部业务管理部门对分子公司的日常经营运作进行直接管理以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门集团总部的共享职能和服务很高程度的共享服务位于总部使用共享服务来获得协同效应和规模效应可以位于总部和业务部门没有共享服务58组织结构设计基本原则组织结构设计基本原则精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应

31、在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机构的实际作用客户导向：以统一形象面对客户并满足客户需求专业分工和协作：兼顾专业管理的效率和公司目标的统一性管理明确：避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计59通过工作分析和岗位设计最终形成完整的组织与职位体系，通过工作分析和岗位设计最终形成完整的组织与职位体系，确保责权利的一致确保责权利的一致组织设计和工作分析岗位描述岗位管理相关制度l组织设计组织战略分析组织未来演变组织结构图和部门职责管理关系和模式l工作分析岗位工作内容岗位责任和权力岗位任职资格l岗位优化设计岗位设置原则岗位优化方向l岗位说明书岗位设置目的岗

32、位工作内容主要衡量指标岗位主要权力和责任岗位任职资格l岗位任职资格管理任职资格评价l职业发展通道管理职业发展通道设计员工职业生涯规划l岗位变动管理岗位轮换管理内部竞聘上岗岗位离职管理富余人员安置管理60组织设计（优化）项目工作成果组织设计（优化）项目工作成果1.组织各层级定位报告 2.总部组织设计和三级职责体系 3.典型分公司组织设计和三级职责体系 4.典型项目部组织设计和三级职责体系 5.岗位任职资格一览表 6.组织管理手册 组织咨询模块一般与人力资源模块结合起来做 单个组织模块的投入时间一般在3-4周左右 61咨询公司人力资源管理模型咨询公司人力资源管理模型聘用培训晋升分配岗位管理体系岗位

33、说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容企业的战略62人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发与实施 薪酬福利薪酬福利 绩效考核

34、与实施绩效考核与实施 人事管理 职业生涯管理职业生涯管理 员工关系管理 人力资源管理通常包括八大模块人力资源管理通常包括八大模块63薪酬激励体系设计主要步骤及思路薪酬激励体系设计主要步骤及思路工作分析 岗位价值评估 收入测算 等级、幅度、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成组织结构设计岗位说明书岗位薪酬点数年度工资总额岗位基准收入工资系列考核体系设计浮动收入发放办法津贴、福利工作成果工作步骤条件和基础市场工资水平输出输入岗位固定和浮动收入调薪调级办法12345664序列法分类法岗位价值评估的常用方法海氏评估法因素评估法定性为主定量为主65薪酬设计的主要工作成果薪酬设计的主要工作成果1

35、.岗位价值评估报告 2.薪酬优化方案3.薪酬管理制度66排序法成对比较法硬性分配法绩效考核的常用方法绩效考核的常用方法行为对照法等级鉴定法关键事件法主观考核方法客观考核方法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法67目标管理与目标管理与KPIKPI体系的比较体系的比较68平衡计分卡（BSC,Balanced Score Card）是发展规划制定与绩效管理的一种新思路，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户层面、业务运营层面和学习与成长层面。BSC的核心思想是通过财务、客户、业务运营与内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因

36、果关系展现组织的战略轨迹，实现“战略制定战略实施战略修正”的战略目标过程。平衡计分卡平衡计分卡69绩效考核的主要工作成果绩效考核的主要工作成果1.绩效考核优化方案 2.绩效考核管理制度 3.各类绩效考核表 70工程建设施工项目管理过程划分为六个阶段工程建设施工项目管理过程划分为六个阶段投标与签约施工准备施工管理竣工交付回访保修项目总结项目选择投标前考察应标谈判签约组建项目管理团队合同分析与学习项目策划施工现场准备材料管理设备管理技术管理生产与工期管理安全管理分包管理周转料具管理环境管理质量检验成本分析与考核收尾管理竣工验收资料移交回访保修工程决算项目总结项目绩效考核经验收集和管理71项目管理合

37、同管理信息管理组织协调现场管理工期管理沟通管理进度控制质量控制成本控制安全控制四 控 制三 管 理一协调综合、集成管理施工企业项目管理注重施工企业项目管理注重“四控制、三管理、一协调四控制、三管理、一协调”72此外，咨询公司的管理咨询还涉及企业改制、企业文化、流此外，咨询公司的管理咨询还涉及企业改制、企业文化、流程管理、信息化管理、营销管理等模块程管理、信息化管理、营销管理等模块咨询公司流程管理咨询工作成果：梳理企业关键流程清单企业流程体系框架企业流程优化和细化企业流程管理制度咨询公司信息化管理咨询工作成果：企业信息化需求调研信息系统规划工作流程调整CRM/SCM/KM系统的评估和选择咨询公司企业文化咨询工作成果：企业文化理念手册企业文化案例手册企业文化制度手册企业文化战略规划企业文化组织传播策略咨询公司品牌规划咨询工作成果：企业品牌架构设计企业品牌体系规划企业品牌建设规划咨询公司企业改制咨询工作成果：企业改制立项申报企业资产处置方案人员安置方案股权设置方案法人治理方案咨询公司兼并收购咨询工作成果：企业并购可行性分析并购实施方案管理整合方案设计咨询公司营销管理咨询工作成果：企业营销战略规划企业营销管理体系设计营销工作职责分配和管理流程企业营销管理办法73让我们一起努力！74