项目运营管理方案

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1、项目运营管理方案最近有很多关于运营职业成长的讨论，特别是“运营经理”这个词，差点捧着那 篇文章去找 HR 谈谈涨工资的问题。在运营岗位上历经几年的风雨，也许不会被 晒的脸黑，但是一定会被 陶冶成腹黑。无论是“全栈运营”还是“运营经理”，可能有过几年运营经验之后，都会面临一个问题，成为团队Leader，管理运营团队。成为 Leader 本来是挺好的一件事，为什么说的苦大仇深一样呢？回想一下，刚 入行的时候你 是怎么咒骂你的领导的？曾经，你可能有过这些怨言：用户又不是我妈，想来就能来吗？领导你别瞎逼逼，你行你上啊！ 能不能不扯淡，你要的感觉到底是什么？ 别人家活动刷屏，看人家是什么资源？ 一篇文章

2、带来百万流量？那我就去创业好了！每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋，如果再来一次百年不遇的洪水, 光靠运营人的 牢骚都能堵住决口的大堤。成为Leader，你可能还会面临这些问题：老板啊，指标订那么咼，逼我离职么?同事啊，你要能配合点，就是再生父母！ 下属啊，沟通了 3 个小时，你咋还不懂呢？面对关键指标的压力，面对部门协作的问题，这些都还好说，如果团队不给力， 拖慢你的节奏，降低你的效率，本来自己5 分钟能写好的文案，人家就能给你改 个几十版还入不了眼，怎么办？每个运营人的心底都充满了咆哮的声音，为什么？因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的，所以你也告诉不了别人！运营不像流水线生产，不像

3、软件开发，零件怎么装，代码怎么写，都有明确的方 法和技巧， 但是运营呢？谁来告诉我“一定”要怎么做？ 运营有一定的规律，但 是并不是“可复制”的 规律。在我的运营职业历程中，有过和几个团队共事的经历，面对不同的项目，不同的 用户，不同 的产品和不同的团队成员，在管理上都有一些问题，磕磕绊绊过了几 年，逐渐发现“项目 制”管理是适合运营团队管理的方式之一。什么是项目制管理？破整为零，将整体运营工作分割为一个个小项目， 设置项目目标和时间节点，让 运营工作更 清晰。项目团队可以是整体运营团队，也可以是 2-3个人的小团队，甚至 1个人也可 以成为项目 比如，针对用户拉新的活动可以成立一个项目组，

4、针对每个月的运营数据分析也 可以成立一 个项目组，对自媒体运营来说，文章写作也可以是项目组。项目制管理有什么好处？1. 让目标更清晰运营工作常常以拉新、促活、留存为关键运营指标，但是“新用户增长 10% ” 这样的指标往往让运营人员无从下手。可以将用户增长目标分解为“新增电子市场渠道”、“组织 2-3 次推广活动”、“与2-3个自媒体大号达成推广合作”这些可执行的工作目标后，成立对应的项 目组，对目 标再次进行细分，明确每个人的工作。2. 让工作更有调理除了那些成规模的大型互联网公司， 创业企业的运营团队很难做到分工明确， 即 便划分了 内容、活动、用户、推广等运营角色，每个人也需要同时应对多

5、项工作 内容。成立项目小组后，一定时间内项目成员指对项目工作负责， 明确个人的工作内容 和职责。3. 让考核更有效果项目制管理让每个人清晰自己所负责工作， 并根据项目目标为每个人设置具体可 执行的工作 目标，避免考核时的扯皮或者感情分。4. 让员工更有积极性项目成员可以参加项目目标讨论、项目方案策划、项目执行等工作，而不只是“听 领导安 排，让领导背锅”的心理定位，真正参与到工作当中 项目制管理如何施行？1. 将运营目标分解为项目目标大0 （整体目标）4|T小6 （分项目标） 小 02（分项目标）小 03（分项目标）在这里要提到“ 0KR”这个装13名词，0为整体目标，KR为达成目标设置的关键

6、成果。人关键成夭键成果天键成果2，宾体做法負八体做法4央键成臬3 一具体做法6关犍成果具体做法.X.关键成果具体做法天键成杲一八体做法8-关體成果3一 具体做法90 分为大 0 和小 O, 0KR 考核的方式是将整体目标化整为零，制定为若干个可 执行的小目标，比如前文提到的将新增用户增长 10%这一整体目标划分为渠道、 活动、合作 曝光等。将大 0拆分后的小 0作为项目目标。这一过程由运营Leader自己或者与上层领导共同制定完成，制定后与运营团队成员分享说 明。2. 将项目目标分解为关键成果在确定项目目标后，需要与项目成员共同将目标分解成为关键成果。 比如，以“通 过活动带来 500 新增用

7、户”为项目目标，将活动策划/文案/推广等相关人员拉 到一起成立项目组，讨 论要推出什么活动。以拉新活动为目标的项目的关键成果包括活动创意、 活动方式、宣传渠道、用户 维护等方面。关键成果可以有 1个，也可以有多个。3. 按照关键成果制定考核内容考核这个词可以不在项目中提及，避免让员工有“自己挖坑自己跳”的感觉，考 核内容实际 上是每位项目成员需要负责的事，也就是 0KR 模型中的做法层。这里需要强调一点，具体做法层一定是具体可执行的工作，比如写活动宣传软文， 软文 风格、创意、主要内容、排版样式都需要在项目讨论会中确定，由专人负责 撰写，而不是让文案自己琢磨。4. 确定项目时间进度项目确定后，

8、首先需要确定项目整体完成时间，以完成时间为节点，划分各项关键成果的完成时间，再根据关键成果完成时间确定执行工作的完成时间。 项目时间的设置需要找出并行工作事务和前置工作事务，比如制作活动宣传图，文案是设计的前置工作，但是设计可以先行设置版面风格，避免出现“人等人” 的情况。5. 设置项目任务看板 在确定时间进度和具体工作后，在办公区域内设置任务看板，将项目内容公开。 任务看板以人为主线，将每个人负责的工作内容及完成时间写在看板上，每完成一项由个人进行打勾。公开项目内容及进度是让每个人直观了解自己所负责工作， 并且可以了解到其他人的工作内容，彼此之间更好的进行沟通和配合。团队Leader需要打造

9、的团队文化策划、文案、设计等运营类工作大多是没有优劣衡量标准的，对于有能力的员工来说，“情绪”对能力发挥的影响很大。看你顺眼多干点，看你别扭就对付的心态在很多人心里都有，这时候要怎么做?再扯个装13的名词，“文化驱动”。运营团队的Leader需要培养团队的协同力、学习力和成就感。1. 提升协同力，不能瞎逼逼协同力是指每个人在个人工作及团队协作工作比如会议讨论）中的贡献度，想要提升协同力，就不能瞎逼逼。很多领导喜欢用什么个人成就、团队荣誉、企业使命这些空话来跟你讲大道理， 道理讲了一溜够，但是效果却不好，为什么？都是吃过见过的人，糊弄谁呢？特别是对现在的 90后员工来说，先得保证碗里吃的饱，才会

10、去看锅里还有多少。作为运营团队Leader，最好不要居高临下，跟每一个人讨论具体工作的想法、做法，甚至请教员工。还是那句话，运营没有绝对的对与错，凭什么让我听你的？尊重，是提升团队协同力的基础：1. 尊重每一个人的想法，才能让大家真正参与；2. 尊重每一个人的技能，才能让大家认真工作；3. 尊重每一个人的特长，才能让大家尽情发挥。2. 提升学习力，别自己逼逼很多运营团队很少进行培训，即便培训也是 Leader 讲，员工听。但是团队学习 并不只是 管理者一个人的舞台，让员工来分享，他才会认真理解。每个人的技能技巧都是有限的，管理者经验再丰富，也不可能什么都懂。现在自 我学习 的平台和渠道有很多，

11、看到好的干货文章会团队群里，但是不如换个方法， 让员工将分 享的文章讲出来。每一位分享者登台之前，都会认真的准备分享内容，相比一开始粗略的浏览一遍 会对内容有更多的理解。并且，让员工作为主角进行分享，也让员工觉得与管理者之间是平等的， 即便分 享的不 好，只要多做练习和沟通，就能得到能力提升。3. 给员工找点成就感很多老板喜欢给员工分享别人家的文章，看别人家一篇文章带来多少用户，一次 活动带 来多少流量，只要你是干运营的，都有过这种经历吧。看见这种文章你会怎么想？也许开始还奉为圣旨，没过多久就会视作厕纸了吧， 老板让 你学习，你的内心在疯狂的咆哮。运营人员很难得到成就感，也许辛辛苦苦准备了很久的活动上线， 结果却惨淡的 像十八 层地狱里的地窖。没有成就感哪来的积极性呢？何况很多 Leader 盲目打压，还能不能让人好好工 作了？ 成就感可能来自于一句认可和夸赞， 可能来自于一次开会分享，可能来自于一次 创意被采纳，对员工来说，并不是关键运营指标的突破才算得到成就感， 这些是 管理者 的事，员工只希望得到肯定。关于项目制运营团队管理就写这么多， 管理方法有很多，管理心态更重要，员工 不好干, Leader更苦逼，把员工作为你的用户，做做需求分析。其实这个用户画像很简单，只要把你入行头两年的心态回忆清楚就行了。