管理流程设计与流程再造

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1、管理流程设计与流程再造 第一讲 流程变革的意义（上）中国的公司在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺少对流程的认知和足够的重视。于是，公司发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而公司的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不仅大大增长了公司成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述公司流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达成协助公司中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。一、公司的困惑 当前公司存在的重要困惑有：公司发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。公

2、司存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”二、什么是“流程”在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应涉及：为达成某一结果所必须的一系列活动；活动集合了所需的人员、设备、物料；活动达成为顾客发明更多价值的结果。从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客发明价值的工作任务”。形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客发明价值的工作任务。什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。三、中国公司在管理上的三大“癌症”1、缺少战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特性（

3、上）流程具有的5个特性：可以被准确衡量的投入；可以被准确衡量的产出；可以被准确衡量的品质；可以被准确衡量的成本；可以被准确反复的过程。从这些特性可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲 流程变革的意义（中）一、流程的五大特性（下）案例 IBM 公司的流程改造 若干年前有一家公司叫 IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的公司碰到这样的情况，会怎么办？中国公司开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多公司的营销的五大要素，也是核心竞争力。当 IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反映就是，我的流程出问题了

4、，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界公司的思维模式和行为模式。当他们发生问题的时候，一方面会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目的管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个公司都可以简朴的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具有了这样的特性：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以反复。二、传统

5、公司的流程体系 许多公司依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺少动力。图2-1 传统公司的流程体系 由此可以看出，传统公司的流程体系体系中，存在的重要问题可归结为：纵向的层级管理；部门间内部矛盾；内部的衡量指标；疏忽市场与客户。三、宝塔式公司的组织结构 宝塔式公司的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。公司必须从客户的角度审阅自己，客户看不到公司的部门，他们只能看到公司流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要公司全员参与流程。图2-2 流程特性透视 透视流程特性，可以发现，好的流程中必须达成：横向水平的部门参与；集中注旨在客户身上；重视跨部门的信息流；注重

6、客户的衡量指标。第三讲 流程变革的意义（下）一、流程变革的必要性 流程变革重要是由于顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程 1、顾客第一：公司不再处在市场交易的上风；顾客拥有决定与支配的主导权；2、竞争剧烈：必需重新发展更佳的作业流程；快速连续改善以保持竞争优势；3、变革需求：公司必需重新定位、重新组织；公司必需重建系统、重振活力。二、流程变革的作用 流程变革的作用是：对股东投资产生高额回报；将策略性目的转换成结果；快速并大幅度的业绩改善；明显增长收入并减少成本。总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同的管理变革比较 不同的管理变革比较：、常规改善 注重于平常工作的改善

7、“由下而上”的改善活动 注重对内部客户的影响。2、流程优化 注重核心公司流程改善；注重跨职能部门的改善；“由上至下”的改善活动；注重对市场客户的影响；注重对战略目的的影响。四、流程变革与 ISO9000的区别 很多人发现，流程变革与 ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，两者是不尽相同的。流程变革的特点是：与公司战略紧密结合；有赖高层领导的承诺；注重客户和市场规定；基于衡量和分析改善；与奖惩激励紧密结合。ISO9000的特点是：与品质控制紧密结合；有赖于执行层的承诺；注重内部的工作协调；基于现状的文本描述；与通过审核紧密结合 五、流程变革的思考逻辑 1、公司的战略目的和战略意图？2

8、、根据战略目的锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？4、目前运营系统的问题和差距？自检 作为管理者，面对流程变革，应当怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：公司的战略目的和战略意图？根据战略目的锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：公司管理变革的方向和方法是那些，那么，您的公司管理变革的方向是什么，请写出您的想法。第四讲 流程与战略的关系 一、公司战略与运营系统的关系 对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达成战略目的的工作上，也就是要做的以下三个方面：定义公司的战略目的以及衡量手段；拟定优先顺序改善动力/程

9、序/项目；拟定战略如何与公司运营系统整合。图4-1 公司战略与人员联盟的互相作用 二、案例 通用电气战略变革 1、70年代末 以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：追求覆盖率，发展属下所有公司 执行复杂的衡量和控制系统 关注增长目的，240个利润中心 2、80年代末 到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：每个领域的第1或第2 在各组织之间分享权利 公司自决战略 13个全球单位，取代利润中心 3、90年代末 20世纪90年代末，通用电气的战略则是：用六西格玛引导关键流程 公司强调服务 13个全球化单位 以客户为中心的组织 从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不

10、断变革，领导团队的战略思想也需要变革，事实上，领导团队的战略思想变革要先于公司战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。图4-2 领导团队战略思想的转变 三、流程与战略目的的关系 流程与战略目的的关系可以归纳为：核心流程必须确立关键点；流程的关键点就是考核点；考核必须与激励机制匹配。因此，没有目的及流程就无法考核！【示例】战略目的与 KPI 指标 在战略目的和 KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：留存率 忠实/满意度 不良行为 坏账 收益分类 其中，忠实/满意度一般涉及“评价指标”的忠实/满意度和投诉记录的忠实/满意度两个内容。对于市场，评价指标一般是：途径 分区净收入%赢得/失去 份额

11、分析 对于股东，评价指标一般是：净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率 对于产品，评价指标一般是：新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%对于雇员，评价指标一般是：保持度 知识/培训 职工 其中，职工评价指标一般涉及提高、旷工、空职位时间等内容。由此，可以得出，流程评价指标一般是：流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程 Sigma 拟定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，重要涉及财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对 KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目的/目的和现在业绩的考核，从而拟定部门关键业绩。种

12、类 KPI/KVD 关键业绩指标/关键价值驱动因素 目的/目的 现在业绩 财务 客户 销售/市场 营运 员工 其他 流程变革与战略的关系可用下图来表达：图4-3 流程变革与战略的关系 第五讲 流程与战略/客户的关系 一、流程变革与战略的关系 通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：图5-1 基于战略的流程管控体系 基于战略的流程管控体系：战略决策流程（

13、方向性）运营流程（增值性）管理控制流程（效率）二、战略规划流程与其他流程接口 战略规划流程与其他流程接口如下图所示：图5-2 战略规划流程与其他流程接口 三、平衡计分法的启迪 在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述：股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程要想顾客满意，我们必须改善我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长要想使内部过程得到改善，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改善。四、客户的价值拟定 客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、

14、公司责任等方面来拟定的，从主线上讲，拟定了产品或服务特性、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此拟定。可用下图来描述客户价值拟定的过程：图5-3 客户的价值拟定 市场的特性涉及了市场趋势、竞争者资料、客户规定，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略发展和核心流程改善的方向，这就是客户和市场规定的关系，如下图所示：图5-4 客户和市场的规定 为了制定战略目的，需要考量以下方面，请写出您的考量结果：考量内容 考量结果 留存率 忠实/满意度 不良行为 坏账 收益分类 途径

15、分区净收入%赢得/失去 份额分析 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%保持度 知识/培训 职工 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程 Sigma 第六讲 流程与客户的关系 一、拟定客户规定及其解决方法 拟定客户规定即拟定目的和中心主题的过程，其分别所代表的含义为：目的：辨认流程的关键客户规定。中心主题：收集分析并拟定客户心声；制定客户导向的相关策略；将客户心声转成客户规定。客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商-流程输入业务流程流程产出”的关系链，从而拟定关键客户规定。另一方面，流程输入决定输入衡量，

16、业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户规定决定客户价值，这一切又共同决定基于客户盼望和流程业绩表现的举措，如下图所示：图6-1 客户的价值重点 客户交流的重点为：客户投诉；客户称赞；产品退货；合约取消；市场份额；客户背叛；客户获取；客户推荐；电话拒绝；其他类型。客户心声的来源可用下图来表达：图6-2 客户心声的来源 由上图可得出，聆听客户心声的环节为：环节1：建立客户信息系统渠道；环节2：聆听并且收集客户心声；环节3：把心声转化成关键规定；环节4：制订衡量和改善的指标。制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户规定。在此基础上判断流程是否存

17、在，假如存在，则制定衡量和指标；假如不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表达：图6-3 衡量客户心声 以客户为中心的业务策略涉及三个环节：环节1：制订以客户为中心的业务策略 制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对所有客户进行分类，找出奉献80%价值的20%核心客户。如下图：图6-4制订以客户为中心的业务策略 那么，什么是关键客户规定？我们可依据以下标准来判断关键客户规定：对客户的购买起决定性作用；客户价值观的重要组成部分；对客户是“必需”和“必要”的；可以被衡量的客户认定规格；客户可接受的业绩表现范围；关联到业务流程的产出目的。环节2：聆听客户心声 内容和外部资料、

18、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其关系如下图：图6-5 聆听客户心声 内部和外部的资料指：公司内信息 行业专家 二手资料 竞争者 聆听站指：投诉 客户服务代表 销售代表 账单 应收账款 收款 研究方法指：会见 聚焦团队 调查 观测 环节3：拟定关键客户规定 拟定关键客户规定就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而拟定客户规定的过程。图6-6 拟定关键客户规定 二、寻找差异及其解决方法 差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于辨认目前的业绩水平；差异指出公司需要什么变革以减少到客户处的误差。通常情况下，评估差异的方法

19、和工具涉及 Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。图6-7评估差异的方法和工具 通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来拟定，其拟定方法如下图：图6-8通过流程分析减少误差 寻找差异的来源涉及因果图、解因图两种办法。典型的因果图如下：图6-9因果图 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。构建解因图的环节如下：图6-10 构建解因图 流程变革与业务改善的过程就是分析并减少误差的过程，也就是由流程产出差异分析引起误差的因素。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改善，从而减少误差，达成优化市场和关键客户规定的过程。图6-11 流程

20、变革与业务改善 流程产出指标涉及质量关键点和流程关键点：图6-12 流程产出指标 送你一朵美丽的花 在客户价值拟定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些因素看作是花瓣，要想让鲜花的更美丽，要想获得客户价值拟定的成功，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？第七讲 建立公司流程框架（上）一、流程优化成功因素 流程优化成功因素涉及义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职的流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责的领导层来完毕。图7-1 流程优化成功因素 流程优化成功的意义在于：这些因素的拟定成为成功打下了

21、基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们所有都是获得最优结果所需的 最有力的成功因素是“负责的领导机制”所有流程的通用组成部分可以用下图来表达：图7-2流程的组成 流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表达：图7-3 流程与关键业绩指标的关系 二、流程的分类和决策流程 流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。决策流程的特点是：A.、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、重大问题及投资流程；管控流程的特点是：A、集团对个级分子公司的管控流程；B、资源配置流程（人财物、信息）；业务流程的特点是：A、公司内部业务流程（职能部门）；B、公司外部业务流程（上游下游）。决策流程就是拟定公司

22、的发展方向和战略目的；资源整合、发展和分派公司资源的过程。关键词：能保证公司达成战略目的的流程 决策流程的构成如下图：图7-4决策流程的构成 决策流程图的过程如下：图7-5决策流程图 三、业务流程的层级结构 业务流程的层级结构是：1、核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；2、主营业务流程对公司重要运营系统起主导作用的流程；3、平常业务流程公司运营系统中的所有具体的工作流程。第八讲 建立公司流程框架（下）一、核心流程 核心流程是公司一系列跨职能界线的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。核心流程的构成如下图：图8-1 核心流程的构成 一个核心流程的标记是：可以与供应商及客户紧密相联

23、；可以与公司组织资源紧密相符；可以适应市场以及客户的特性；必需能满足达成公司战略目的；必须能满足股东高回报的盼望。核心流程确认矩阵如下图：流程 在两端与客户联接 在组织能力范围内 一部分组织上有关市场/客户的特性 达成战略目的的方法 基本满足股东盼望值 总体 例如，如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵：流程 在两端与客户联接 在组织能力范围内 一部分组织上有关市场/客户的特性 达成战略目的的方法 基本满足股东盼望值 总体 产品管理 9 9 9 9 9 45 市场/产生盼望 3 3 9 9 9 33 销售 9 9 9 9 9 45 开发票 3 1 3 3 1 11 宣传 3 1 3 1 1 9

24、 客户服务 9 9 9 9 9 45 保持力 9 9 9 9 9 45 在图中，标示数字分别代表：9=强 3=中 1=弱 核心流程与关键业绩指标表如下：部门关键评价指标（KPIs）核心流程名称 流程产物的节奏 在填报时，通过用、和空白四种符合填写。代表稳定关系 代表较稳固关系 代表弱关系 空白 代表无关系 例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。核心流程 流程输出指标 运作业务单元关键评价指标（KPIs）ROA/NI 客户满意指数 客户保持度 生产能力运用率 收入增长对比市场 研究满意指数 产品发展%新产品所得收益 生产 进行 Sigma 定单到运送时间周期单位成本 市场 新客户数 每

25、个新客户净收入 销售 客户保存率 客户数量和金额 客户服务 客户满意度 协议/发票 准确性 时间周期 案例 某通信公司的流程模型如下：这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。核心业务流程辨认过程如下：图8-2 核心业务流程辨认过程 3级流程清单包含的内容如下图所示：一级流程 二级流程 三级流程 营销管理流程 营销计划制定流程 市场研究流程 广告效果评估流程 产品定价流程 市场开发流程 新市场开发流程 经销商管理流程 市场推广流程 展会推广流程 采购管理流程 供应商认证流程 供应商管理流程 采购计划制定流程 采购作业流程 原料/非原料采购流程 二、支持流

26、程 一个支持流程支持一个或多个核心公司流程，典型的是供应间接输入，这些输入假如不管理将对核心运作起反作用。支持流程的特点是：支持流程是公司内部对核心流程运所奉献的一系列的任务和行为。下图是对大多数公司通用的支持流程，他们对维持公司的运营很重要。多数公司通用的支持流程如下图：图8-3 支持流程图 流程计分卡涉及客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型的流程计分卡设计如下表所示：客户 客户满意和价值理解 客户留存，介绍 争取到的新客户 有竞争力的位置 市场份额 财务 销售 净收入 投资回报/资产回报 流程 CTQs 或过失发生率 合时/速度 可靠性/准确性 确信度 解决/界面 产品过失 错误恢复

27、 CTPs-流程效率 单位成本 生产力 失败成本 学习/革新 新产品引进 获得的能力 连续学习（例如：专利）团队克服 流程规划图涉及基础管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他因素，如下图所示：图8-4 流程规划图 下图是一个传统公司的流程体系 图8-5 传统公司的流程体系 流程与组织结构的关系如下图所示：图8-6 流程与组织结构的关系 请结合公司实际，设计本公司的流程框架。第九讲 流程变革的程序（上）一、流程变革的流程 流程变革的流程就是：明确公司发展战略方向和目的；辨认影响战略的核心业务流程；展示所有核心业务流程的现状；分析所有核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案。流程变

28、革的关键词：“连续的优化与整改”！一般的流程变革流程图如下所示：图9-1 传统公司的流程体系 在流程变革流程中，拟定改善机会的工作非常重要，一般需要遵循如下环节：建立流程变革的工作小组；辨认需要改善的业务流程；拟定客户关注的具体规定；分析原流程的问题与局限性；确认原有流程的改善机会；拟定新流程对客户的满足。二、流程变革的阶段一：准备期 流程变革流程的阶段一是准备期，应作的工作是：1、成立流程改造工作小组；2、做市场及客户需求分析；3、设计及贯彻相关的培训。流程变革的程序（1-5）可用下图来表达：图9-2 流程变革的程序（1-5）三、流程变革的阶段二：计划评估期 流程变革流程的阶段二是计划评估期

29、，应作的工作是：1、组织评估：a 了解公司的组织架构现状；b 了解公司的绩效系统现状；c 了解公司的人力资源配置；d 了解公司的管理风格特性；e 了解公司沟通管道及形式；f 了解公司接受变革的能力。2、公司经营评估：a 了解公司的经营状况以及目的；b 了解公司所处的产业环境状况；c 达成公司目的所需的竞争需求；d 公司经营结构及品质规定限度。3顾客满意度调查评估：a 找出关键顾客的需求；b 取得顾客满意度资料；c 标竿公司绩效指针值；d 接受解读顾客的抱怨。4信息技术应用评估：a 竞争者的信息技术应用评估；b 关键信息技术运用趋势评估；c 公司现有信息技术应用评估；d 公司未来信息技术应用评估

30、。流程变革的程序（2）可用下图来表达：图9-3 流程变革的程序（2）第十讲 流程变革的程序（中）一、流程变革的阶段三：流程评估与改造 流程变革流程的阶段三是流程评估与改造，应作的工作是：1、流程评估：a 拟定公司与上下游互动关系的流程；b 定义公司核心流程绩效评估的指标；c 分析检讨公司现有流程的运作模式；d 确认公司内外部流程现有运作模式；e 确认公司内外部流程的顾客价值点；f 确认公司内外部流程与组织的关系；g 确认公司内外部流程之资源及成本；h 分析决定公司内外部流程优先级别。流程变革的程序（3）可用下图来表达：图10-1 流程变革的程序（3）2.流程设计：a 了解现有流程及其目的、范围

31、；b 了解现有流程的结构检讨比对；c 检讨流程各活动间的责任归属；d 确认与流程相匹配的绩效指标；e 检讨流程瓶颈点及变革切入点；f 拟定流程控管制点的重新设计；g 确认经重新设计的新流程系统；h 建立评估体系对新流程做监测。二、流程变革的阶段四：流程实行与改善 流程变革流程的阶段四是流程实行与改善，应作的工作是：a 新流程的实行计划；b 新流程的计划试行；c 新流程的教育训练；d 新流程的检讨改善。流程变革的程序（4）可用下图来表达：图10-2流程变革的程序（4）三、流程变革的阶段五：管理评估 流程变革流程的阶段五是管理评估，应作的工作是：a 流程管理、绩效评估;b 连续的优化以及再造。流程

32、变革的程序（5）可用下图来表达：图10-3 传统公司的流程体系 四、COPQ冰山论和流程优化 冰山原理指明显可见部分远小于影藏部分的一种现象，如下 图10-4 冰山原理 在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是 COPQ冰山论，如下图所示：图10-5 COPQ 冰山论 以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：图10-6 新产品研发的流程优化 在上图中，流程有30个环节，欠缺逻辑 第十一讲 流程变革的程序（下）一、流程优化示例 以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：图11-1 新产品研发的流程优化 在上图中，流程有30个环节，欠缺逻辑 图11-2 优化前 现在，将其减少到

33、9个环节，如下图：图11-3 优化后 二、推/拉式流程设计理念 推式流程的设计理念结构如下：图11-4 推式流程 拉式流程的设计理念结构如下：图11-5 传统公司的流程体系 案例-看板控制 看板控制就是通过拟定每个项目“看板”的数量，从而达成控制目的的管理方式，一个典型的看板控制应涉及如下表所示内容：产品名称：数量：交货时间：流程编号：项目 部门 品名 A 数量 B 时间 C 品质 D 成本 E 设备 F 人员 G 原料 H KPII 三、流程设计与部门职能设计的关系 流程设计与部门职能设计的关系如下图：图11-6 流程设计与部门职能设计的关系 因此，流程变革的目的是：解决公司“两低一高”现象

34、；减少公司内部的运营成本；减少公司中层的沟通成本！请结合 COPQ 冰山论对当前公司现状进行分析。是否存在明显可见的成本损耗？当前的成本是否会导致客户忠诚度下降？也许存在的其他隐性损耗有哪些？可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何？根据以上分析，请写出改善措施.第十二讲 流程实行与控制 一、流程变革指标的拟定 1、流程变革指标的拟定 流程变革指标的拟定过程如下：图12-1流程变革指标的拟定过程 在这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进行具体的分析，重要应思考以下细则：输入指标 流程指标 产出指标 从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意 范例：客户质询次数 客户质询种类 定单数

35、信用分析的准确性 提交合约复审俣时性 评估效率和转化流程品质，转换到客户满意产出环节 范例：人员服务的可用性 执行信用复审所需的时间 所需非标准的批准%递送服务的所有成本 所有加班小时 评估公司的业绩表现，关联到产品和服务客户。范例：每个服务代表的业绩 次年客户保持数字 客户投诉%2、制订试行计划 目的：制订小规模解决方案计划，以核算设计意图和帮助规划更进一步的执行效果。重点主题涉及：什么，为什么，和什么时候试行；试行计划必需具有的要素；具体如何执行。有效试行计划的要素涉及：试行计划的规模；试行成功的标准；潜在问题的分析；意外性计划准备；相关的专业培训；相关资料的收集；核算行动的计划；工作计划

36、的进度。3、程序和标准 程序和标准指记录在业务流程图上的具体资料；程序和标准是作为每位雇员理解改善的媒介程序；程序和标准的培训辅助也是保证成功执行的手段。制定程序和标准的收益是：解决方案在流程变革后能长期保持；可以复制到其他部门，客户或雇员；提供可以让每个人使用相同的语言。程序和标准的内容指：它们可以被那些没有培训过的人员执行；它们可以准确的告知应当采用什么行动；何时何地采用这些行动，明确各自责任；可以防止产品以及服务存在潜在的问题；它们可以被遵循没有矛盾或不明确指示；关键业务流程的优先权必须被充足考虑。程序和标准的形式涉及：程序 检查表 检查单 流程图 测量 4、流程控制系统的目的和使用 控

37、制和改善公司业务流程的有效工具；聚焦于流程输出的质量、作用和属性；界定流程优先权，评估符合客户规定；拟定业绩目的、责任、和的连续改善；拟定哪些业务方式对客户有最大影响；用流程业绩拟定业务改善的努力方向；核心流程、业务策略及市场的关系可用下图来描述：图12-2 核心流程、业务策略及市场的关系 对于核心流程的改善，一个典型的环节如下图：图12-3 核心流程的改善 在核心流程的改善过程中，应辨认重要改善范围和潜在项目，并填写下表。重要改善范围 A B C D E F 受影响的关键性能指标 潜在项目 对于项目选择因素，应填写改善指数工作表：使用改善指数工作表给以下每个特性按1-10评估等级。项目名称+

38、对关键性指标或流程的影响+对客户的影响+策略性协作+实行能力-目前的业绩表现 改善指数 改善工作指数，重要涉及关键客户规定、对业务的影响、策略性协作、实行能力、和目前的业绩表现几个方面。关键客户规定：流程的变革对你的客户是明显可见的吗？客户认可流程改善对他们是很关键的吗？流程对交付最终产品及服务是必需的吗？流程对于满足关键客户规定是重要的吗？对业务的影响：这个流程变革必需使用多少公司的资源？这个流程变革所解决的问题是明显的吗？策略性协作：这个流程变革是构成你策略所必需的吗？为实现你策略成功流程改善是必需的吗？实行能力：你可以预测项目在36个月内完毕吗？解决流程问题的各边界所有权清楚吗？组织有改

39、善流程的紧急需要或盼望吗？描述问题并复查的资料是可获得的吗？目前的业绩表现：目前业务流程的业绩表现的确很差吗？在重新变革流程中会用尽公司资源吗？目前业务流程问题导致了客户不满吗？产品或服务是客户投诉的重要来源吗？5、流程变革矩阵工作表（范例）组成部分 交流目的 想得到的回应 他们的了解 目前的态度 交流途径 时间选择 谁来准备和交付 重要的涉及人员 解释使用新考核体系的好处 培养雇员参与 新的考核制度被接受 有关新考核的传言很多，新的系统是大量清除较低生产力雇员的方法 业务进展延缓，公司需要削减成本 对变革恐惊 对变革带来额外规定的怨恨 对管理的不信任，以往这些改变是用来对抗他们的 个人化信函

40、 小范围的讨论 下月的第一天 发信后的一个月期间 人力资源部门准备信函和谈论要点 前线主管执行讨论 重要的信息要点 如何衡量结果？定期的目的雇员调查。6、成功变革的重要驱动因素 变革环境和迫切需要今天公司的成功往往取决于以下能力：能清醒的结识变革的需要；果断采用行动使变革发生。公司需要对市场有利的流程变革，如：1市场和行业的结构性变化；2竞争者的行动和变革趋势；3新技术对业务流程的影响。成功变革的重要驱动因素来自于辨认责任、适应变革、沟通交流、技术支持、充足参与、领导得力、衡量结果、保持动力、准备就绪、技能培养、小组定位。辨认责任：辨认变革的目的和业绩衡量的标准；适应变革：从过去成功或不成功的

41、变革中学习；沟通交流：与负责承诺、支持、执行的人沟通；技术支持：拟定有关变革的技术以及组织需求；充足参与：保证受变革影响的人参与决定和执行；领导得力：领导承诺和承担促进改变设计的责任；衡量结果：通过变革拟定已获得可以衡量的改善；保持动力：保证变革行动的执行和适应新的变化；准备就绪：设计对变革者或团队的赞誉和报酬；处罚没有获得与变革结果一致的人；技能培养：变革期间提供培训以准备有效参与；小组定位：授权各组织对变革拥有的权限范围。7、执行的驱动因素和限制因素 可依照下表列出目前工作中驱动流程变革的因素和阻止改善工作成功执行的障碍，然后对着分析改善。图12-4 执行的驱动因素和限制因素 二、规章制度

42、与流程的关系 图12-5 流程改造带来不断的优化 规章制度的作用是公司员工的行为准则；员工行为的准则则是公司的三级程序流程。在规章制度与流程的关系中，关键词就是要“制度跟着流程走”！比如绩效流程与绩效制度和薪酬流程与薪酬制度的设计，都应遵循“制度跟着流程走”的原则进行设计。需要变革的流程,有三份不可或缺的文献:流程图、流程的讨论的结果、纯粹的操作性文献。某公司本来要花28天时间解决客户申请，经流程改造后只需26分钟；某公司购买不到10元的小文具，花在审核、签署、批准等手续上约需300元；某公司要180天才按订单向客户发货。而竞争对手只需30天；某公司服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客问题；某公司寄给零售商的发票中44%有错误，导致大量的纷争及调解费用，对于这一类现实性问题，其解决方案都是通过流程改造来实现，这也正是流程改造的作用所在。请根据公司实际对公司现状进行判断并写出改善措施：评判项目 当前现状 改善措施 辨认责任 强 弱 适应变革 强 弱 沟通交流 强 弱 技术支持 强 弱 充足参与 强 弱 领导得力 强 弱 衡量结果 强 弱 保持动力 强 弱 准备就绪 强 弱 技能培养 强 弱 小组定位 强 弱 产品附加值 强 弱