精益生产漫画系列

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1、 精益生产提纲提纲 一、生产方式的历史演变一、生产方式的历史演变二、精益生产的思想框架二、精益生产的思想框架三、精益生产的主要内容三、精益生产的主要内容四、推行四、推行5S5S活动活动一一.生产方式的历史演变生产方式的历史演变1.单件生产方式2.大量生产方式3.丰田生产方式（TPS）4.单元生产方式1.1 单件生产方式单件生产方式1.1.1 单件生产方式的特征u劳动力在设计、加工与装配等方面掌握全套的高级技艺u组织结构分散u采用通用机床或手工对零件进行加工u产量极低u按同一设计制造出的产品之间差异性大1.1 单件生产方式单件生产方式1.1.2 单件生产方式的缺点l生产成本高l产品可靠性和一致性

2、差l企业规模小，技术开发能力不足l流动资金量小，难以扩大生产规模1.2 大量生产方式大量生产方式1.2.1 大量生产方式的特征以提高生产效率为目标l劳动力分工最大限度细化l零件标准化l工具专用、高效l产品单一、大量、一致性好l价格低廉1.2 大量生产方式大量生产方式1.2.2 大量生产方式的缺点l企业占地面积大l设备利用率低l劳动力岗位互换性差l产品改型成本高1.3 丰田生产方式丰田生产方式1.3.1 丰田生产方式的特征 福特生产方式基础上的改进与创新l市场拉动型l柔性化生产l生产过程的一体化l生产方式的动态进化1.3.1.1 市场拉动市场拉动u重视产品终端市场的变化生产卖得出去的产品u有效控

3、制生产节奏u强调均衡生产u科学制定生产计划1.3.1.2 柔性化生产柔性化生产u产品流控制在尽可能小的程度u开发通用性设备与自动生产系统u采用“多工种”作业或“多能工”方式u控制生产总量均衡 1.3.1.3 生产过程一体化生产过程一体化各个作业程序必须实现同步各个作业程序必须实现同步u准时生产体制（JIT）u看板生产u信息化建设1.3.1.4 生产方式的动态进化生产方式的动态进化 不断改善不断改善u现场管理u消除浪费u零库存u零缺陷 二二.精益生产的思想框架精益生产的思想框架1 精益生产方式的形成2.精益生产的概念3.精益生产的目标和与任务4.精益思想2.1 精益生产方式的形成精益生产方式的形

4、成u 精益生产起源于日本的丰田生产方式u 是美国学者对丰田生产方式在理论上的概括与总结并命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”u1996年精益思想一书问世，精益生产由经验上升为理论，新的生产方式正式诞生2.2 精益生产的概念精益生产的概念u精益生产是一种以客户需求为拉动，以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业运行成本，消灭浪费为核心的生产管理模式，同时它又是持续改善，追求完美的一种理念，一种文化。2.3 精益生产的目标与任务精益生产的目标与任务2.3.1 精益生产的目标精益生产的目标u高质量u低成本u高效率u短交货期 2.3.2 精益生产的任务精益生产的任务u

5、零库存 原材料 在制品 制成品u零浪费 等待 搬运 不良品 动作 加工 库存 过量生产u零缺陷 故障 工伤 不良品等2.3.2.1 零库存零库存库存过多造成的损失有：库存过多造成的损失有：u固化企业的流动资金，影响现金流u挤占空间u增加养护费用u由设计或需求变动而报废u延长生产周期2.3.2.2 零浪费零浪费u浪费的定义任何不增值的活动u 浪费的识别 客户是否会为此项活动付费，此项活动是否会影响产品的形态或功能u浪费的分类2.3.2.3 零缺陷零缺陷u缺陷是人为的每个人都应该清楚自己的工作要求u缺陷是可以预防的，而预防缺陷比消除缺陷更容易u缺陷将随着过程向下游传递，结果总会有人突然遇到问题u制

6、定没有误解余地的标准并严格执行这些标准，降低缺陷发生的可能2.4 精益思想精益思想推进精益生产的基础推进精益生产的基础u根据用户需求定义价值u识别价值流，让产品在增值过程中流动u让用户拉动价值流u不断改进 2.4.1 根据用户需求定义价值根据用户需求定义价值u价值只能由最终用户来确定u价值是用户对产品满足要求的特性的评价u价值是由生产者创造的u以最小的投入创造满足用户需求的价值是企业存在的理由2.4.2 识别价值流，让产品在增值过程中流动识别价值流，让产品在增值过程中流动u价值流是一个特定产品价值形成过程中产生的全部连续活动u沿价值流三种活动方式1.创造价值的活动2.不创造价值但亦不可避免的活

7、动3.不创造价值但可避免的活动u应当尽可能增加第一种活动，减少第二种活动，杜绝第三种活动2.4.3 让用户拉动价值流让用户拉动价值流u 拉动 在下游用户提出要求之前，上游工序不应投入生产u 精简的价值流及产品在增值过程中的流动是用户拉动的基础u 生产，销售及保障的同步才能真正响应用户的拉动2.4.4 不断改进不断改进u 对一项活动无论工作了多少次改进还是可以找到能继续改进的地方u 有计划实施改进u 自上而下的领导与自下而上的创新u 员工主动参与，培训与激励并重 三三.精益生产的主要内容精益生产的主要内容1.持续改善2.准时化生产3.自动化4.精益生产的支持体系3.1 持续改善持续改善永不满足现

8、状永不满足现状u 激发改善的内外因素u 创造良好的改善环境u 改善的思想障碍u 改善的IDEAL模型u 改善目标的选择原则u 改善的方法3.1.1 激发改善的内外部因素激发改善的内外部因素u 环境变化u 竞争u 员工不满u 用户抱怨u 不协调u 不稳定3.1.2 创造良好的改善环境创造良好的改善环境u 统一的价值观u 树立危机意识u 建立良好的群体气氛：成员对目标的认同，对工作的满足感，合理的报酬，和谐的关系与良好的沟通u 领导对改善设想的重视与认可3.1.3 改善的思想障碍改善的思想障碍u定势u懒惰u胆怯u缺乏自信3.1.4 改善的改善的IDEAL模型模型u I 确定问题 Identify

9、Problemsu D 定义目标 Define goalsu E 探索可能对策 Explore Possible strategiesu A 预期与行动 Anticipate outcomes&Actu L 反视与学习 Look back&Learn3.1.5 改善目标的选择原则改善目标的选择原则u 有意义 明确且现实u 可测量 必须能定量u 可控制 能有效实施管理3.1.6 改善的方法改善的方法u 5W1H分析法u 因果分析法u 排列图u 头脑风暴法u A3裁决书3.1.6.1 5W1H分析法分析法u what 这是一项什么性质的工作？这项工作的目标是 什么？这项工作的结果是什么？u Why

10、 为什么这项工作是必不可少的？为什么这项工作要以这种方式进行？为什么完成这项工作需要这些投入u Who 由谁来从事这项工作？应该由谁来从事这项工作u Where 这项工作是在哪里进行的？这项工作对环境有什么特殊要求？这项工作应在何处，何种工作环境下进行？u When 这项工作的开始时间，结束时间和持续时间？这项工作为什么持续这么长时间？u How 这项作是怎么进行的？完成这项工作有没有更好的办法？3.1.6.2 因果分析法因果分析法u 1953年石川馨提出因果图，其结构如下：3.1.6.3 排列图排列图u 朱兰（Juran）运用排列图将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”找出主要问题：3

11、.1.6.4 头脑风暴法头脑风暴法u形式：将少数人召集在一起以会议的形式对某一问题进行独立思考与联想，提出各自的设想与建议u特点：开放思维自由想象，不作有关建议中缺点的评价，追求数量，鼓励利用与改善他人的设想u通过综合和修正，使最终方案更完善3.1.6.5 A3决裁书决裁书u上呈对象：高层管理者u作用：高层领导用于改善项目管理的一种标准化工具u特点：简练（限定一张A4纸）所有内容支持此报告的文件作为该报告的附件u内容：目前现状（问题点），原因分析，计划（解决问题的建议和步骤）存在的困难，期望达到的效果，签字3.2 准时化生产（准时化生产（JIT）u准时化生产的原则u准时化生产的含义u准时化生产

12、的核心拉动生产 3.2.1 准时化生产的原则准时化生产的原则 一切遵照顾客的要求，只在需要的时间生产需要的数量，绝不生产当前不需要的产品 3.2.2 准时化生产的含义准时化生产的含义u各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前或延迟u各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多也不能少u各生产工序要生产所需要的产品或零部件u各生产工序要把准时定量生产出的产品或零部件准确无误地放在指定位置3.2.3 准时化生产的核心准时化生产的核心拉动生产拉动生产u 传统的生产方式及其缺点u拉动生产方式的含义u实施拉动生产的基本思路u拉动生产方式的优点3.2.3.1 传统生产方式及其缺点传统生产方式及

13、其缺点传统的生产组织与控制的方式是将生产计划与顺序计划下达给生产过程中的每一道加工工序，产品的生产和移动是推动式的其缺点有：l难以对市场需求发生的变化作出快速反应l把一个原本有联系的生产系统整分割或以工序为单位的孤立个体，使上下工序之间的信息传递形成障碍3.2.3.2 拉动生产的含义拉动生产的含义u拉动生产是指企业生产系统引入内部市场机制把后道工，序定义为顾客，由后道工序向前道工序发出订单用以进行流程间的生产控制u工序之间的供求关系是从产品的最后工序依次反向延伸至头道工序，企业只需向最后工序下达生产计划，明确产品的种类，需要的时间与需要的数量。3.2.3.3 实施拉动生产的基本思路实施拉动生产

14、的基本思路u后道工序作为“顾客”，在生产需要的时刻到前道工序领取正好需要的工件u前道工序仅加工生产与后道工序领取的数量相同的同种零部件 3.2.3.4 拉动生产的优点拉动生产的优点u 降低库存u 提高物流的顺畅性u 防止过量生产u 提高适应需求变化的灵活性u 降低库存报废的危险3.3 自动化（自动化（Jidoka）u自动化的起源u自动化的含义u自动化的作用3.3.1 自动化的起源自动化的起源uJidoka这个概念来源于20世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyoda的发明，他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了以后，立刻自动停机。这个革新使得个工人可以控制多台机器3.3.2 自

15、动化的含义自动化的含义u自动化是帮助机器和操作员在异常情况发生时立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产并把人和机器分开，以利于更有效的工作3.3.3 自动化的作用自动化的作用u Jidoka突出显现问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。u Jidoka有时也称为Autorotation，意思是有人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员就能区别产品好坏的能力。使操作员能同时操作多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大提高了生产率。3.4 精益生产的支撑体系精益生产的支撑体系u 看板管理u 均衡化生产u 供应商选择u 设备

16、的快速切换u 一物流与设备布置合理化u 培养多能工u 全面生产维护u 目视管理3.4.1 看板管理看板管理u看板的起源u看板的形式u看板的内容u看板运用的规则和作用3.4.1.1 看板的起源看板的起源u“看板”一词来自日语kanban，原意是传达生产任务的卡片，起源于20世纪50年代初，丰田汽车制造厂引入内部市场机制，由后工序向前工序发出的生产订单写在卡片上称之为看板，它是拉动生产中信息传递的工具。3.4.1.2 看板的形式看板的形式u卡片看板u磁卡看板u电子看板u生产看板u提取看板3.4.1.3 看板的内容看板的内容看板应包含如下的信息：u 时间u 地点u 产品编号u 产品名称u 订货数量q

17、 例如：例如：这张卡片上包含了以下信息：u 物品编号：A001u 加工该产品的区域为机加区机器#2u 使用区域为装配区的Cell2u 一张卡片代表要求生产8个产品3.4.1.4 看板运作的原则看板运作的原则u 后工序发生生产指示u 后工序发出搬运指示u 没有看到看板就不生产或搬运产品u 不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个工位u 看板与生产产品起运作实物必须挂看板 3.4.2 均衡化生产均衡化生产u均衡化生产的概念u产品数量的均衡（例）u产品品种的均衡（例）3.4.2.1 均衡化生产的概念均衡化生产的概念 在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量，以避免过量生产的同时，有效满足顾客的需求，最

18、终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期 3.4.2.2 产品数量的均衡（例）产品数量的均衡（例）u某生产企业每周有500个产品的固定订单，要求是周一至周五的送货分别为200个，100个，50个，100个与50个。u为了平衡产品应把少量已完工的产品储存在装运处作为一种缓冲，来满足周一的高需求量，并按照每天100个产量来平衡一周的生产。3.4.2.3 产品品种的平衡（例）产品品种的平衡（例）某衬衫公司生产四种样式的T恤衫A.普通B.带口袋C.V型领D.带口袋的V型领市场的需求每周为5件A型，3件B型以及C型D型各2件。大批量制造商生产次序为：AAAAA BBB CC D

19、D精益制造商则会考虑次序为：AABCD AABCD AB 3.4.3 供应商选择供应商选择u 供应商选择的标准与原则u 传统供应商的选择方法与缺陷u 单一供应商策略u 选择单一供应商的好处u 与供应商的关系u 对供应商的要求3.4.3.1 供应商选择的标准与原则供应商选择的标准与原则u标准：质量 技术 价格 服务 管理水平 目标一致性 战略方向u原则：公正 公开3.4.3.2 传统供应商的选择方法与缺陷传统供应商的选择方法与缺陷u方法：以交货期与价格为主要标准，就同一种物料选定几家供应商，主要以利益关系达成买卖协定。u缺陷：供应商数量多、流动性大、不易管理，形成不了经济批量，往往不能保证质量与

20、交货期，企业不得不增大库存与加强检验3.4.3.3 单一供应商策略单一供应商策略 对于每一种所需的物料按质量、价格、服务、技术等各方面的竞争对于每一种所需的物料按质量、价格、服务、技术等各方面的竞争能力，再加上经营优势选定一个供应商，与供应商建立一种长期的，能力，再加上经营优势选定一个供应商，与供应商建立一种长期的，互利互惠的战略伙伴关系。互利互惠的战略伙伴关系。3.4.3.4 选择单一供应商的好处选择单一供应商的好处u质量一致性u资源的节约u成本的降低u长期关系的建立3.4.3.5 与供应商的关系与供应商的关系u 互利，互惠，互补，共同发展u 长期，稳定，全面合作u 在技术、资金、管理等方面

21、给供应商以有力的支持u 在产品开发初期吸收供应商的参与u 相互承担质量与成本的控制，明确权利义务u 对供应商绩效进行科学评价 3.4.3.6 对供应商的要求对供应商的要求u 采购合同中明确质量保证条款u 建立健全对采购物资的检验验收程序与标准u 定期对供应商进行质量能力评审u 建立质量信息系统和反馈系统u 准时供货3.4.4 设备的快速切换设备的快速切换u快速切换的概念u快速切换的意义u缩短切换时间的基本步骤3.4.4.1 快速切换的概念快速切换的概念u“快速切换”指的是在最短的时间内完成大型模具的切换或者生产线的切换u切换时间的计算是从切换前加工完最后一个工件算起，到切换后加工完第一个合格工

22、件结束3.4.4.2 快速切换的意义快速切换的意义 在小批量多品种的市场背景下，生产线的切换是非常频繁的，一方面切换时间是对生产能力的浪费，另一方面若减少切换次数将引起中间在制品的大量增加，为了解决这个矛盾最合理的对策是缩短切换时间3.4.4.3 缩短切换时间的基本步骤缩短切换时间的基本步骤u 测量目前情况下的总安装时间u 测定内部和外部工序计算出每个工序所用的时间u 尽可能的把内部工序转化为外部工序u 减少剩余的内部工序所花费的时间u 把新的程序标准化3.4.5“一物流一物流”与设备布置得合理化与设备布置得合理化u“一物流”与批量流u 利特尔法则u“一物流”的优点u 实施“一物流”生产的要点

23、u 应避免的设备布置方式u U型设备布置3.4.5.1 一物流与批量流一物流与批量流u一物流又称一个流它是与批量流相对应的概念u若工序与工序之间，如果每凑足一定批量才进行物流转移，称之为批量流，若上工序加工完一个产品之后，立即运送给下工序，称之为一物流u一物流使在制品数为最少3.4.5.2 利特尔法则利特尔法则u利特尔法则的英文原称是Littles Lawu利特尔法则的内容：u生产周期=存货数量生产节拍存货量：生产系统内的原材料与在制品的数量生产节拍：生产一个产品所需要的时间u根据利特尔法则，压缩在制品数能有效地缩短生产周期3.4.5.3“一物流一物流”的优点的优点u 能够及时发现加工过程中的

24、不合格品u 能够减少工序之间多余的在制品储备u 提高对市场变化的适应能力u 能及时发现暴露生产过程中的不平衡和薄弱环节3.4.5.4 实施实施“一物流一物流”生产的要点生产的要点u 单件流动，避免以批量为单位进行加工u 按加工顺序排列设备，放弃按类型的设备布局u 按节拍进行生产，并非越快越好u 站立式走动作业，在制品随作业员移动u 实施岗位轮换制度培养多能工，适应产量变化u 使用小型设备u 作业标准化3.4.5.5 应避免地设备布置方式应避免地设备布置方式u 孤岛式q 孤岛式布局把生产线分割成一个个独立的工作单元，其缺陷在于单元与单孤岛式布局把生产线分割成一个个独立的工作单元，其缺陷在于单元与

25、单元之间互相隔离，无法相互协互元之间互相隔离，无法相互协互u鸟笼式q 这种布局用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物流不顺畅、在这种布局用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物流不顺畅、在制品增加。单元之间相互支援也很困难制品增加。单元之间相互支援也很困难3.4.5.6“U”型设备布置型设备布置 “U”型设备布置是把传统的，以工艺为中心的“机群式”布置方式改变为以产品为中心的“单元式”设备布置方式。即把功能不同的设备按产品加工顺序的要求，集中布置在一起，组成形如“U”型的加工单元。“U”型设备布置的优点：型设备布置的优点：u 设备布置紧凑，方便在制品的转移，有助于实施“一物流”u 便

26、于作业人员同时操作多台设备u 生产线出入口一致，避免空手的浪费u 各工序非常接近，提高了工序分配的灵活性典型的典型的“U”型设备布置图型设备布置图u第一位作业员操作顺序A，B，C，G，Hu第二位作业员操作顺序D，E，Fu工作顺序是A，B，C，D，E，F，G，Hu为提高平衡生产能力，操作顺序与工艺顺序可以不一致3.4.6 培养多能工培养多能工u培养多能工的意义u交叉培训u建立培训体制u 合理的薪酬激励3.4.6.1 培养多能工的意义培养多能工的意义 为了适应市场需求的变化而能迅速调整生产现场的作业人数，为了适应市场需求的变化而能迅速调整生产现场的作业人数，作出迅速的应变反应，为此，作业人员的作业

27、范围必须能够对应扩作出迅速的应变反应，为此，作业人员的作业范围必须能够对应扩大或缩小，这就要求作业人员要具有灵活应对产量变化、灵活应对大或缩小，这就要求作业人员要具有灵活应对产量变化、灵活应对作业内容变化的能力，多能工的培养能满足上面的要求。作业内容变化的能力，多能工的培养能满足上面的要求。3.4.6.2 交叉培训交叉培训u 交叉培训采用岗位轮换制的方式培养多能工u 交叉培训分为三个步骤l第一步：班组长，生产单元负责人轮岗l第二步：作业员轮岗l第三步：轮岗制度化标准化3.4.6.3 建立培训体系建立培训体系培训体系分为：u 教材 结合实际 提炼要素 不断改进u 教师 兼职为主 能者为师 优胜劣

28、汰u 教学场所 教室为辅 重在现场 重在实践3.4.6.4 合理的薪酬激励合理的薪酬激励u 鼓励员工掌握更多工作技能u 鼓励提升公司整体效率而不是作业员个体效率u 鼓励领导层关注效率提升u 一般应采用计时制与工时定额相结合的薪酬制度3.4.7 全面生产维护（全面生产维护（TPM）u 全面生产维护的作用u 全面生产维护的目标u 全面生产维护的绩效指标u 努力实现设备零故障3.4.7.1 全面生产维护的作用全面生产维护的作用 保证机器设备完好，随时可用，以追求生产系统综合效率的最大化保证机器设备完好，随时可用，以追求生产系统综合效率的最大化 3.4.7.2 全面生产维护的目标全面生产维护的目标u

29、通过改善人与设备的素质来改善企业的素质u 操作人员应具备自主保养设备的能力u 维修人员应具备保养机电一体化的能力u 技术人员应具备设计出可靠性好的设备的能力u 改善现在设备，提高综合效率3.4.7.3全面生产维护的绩效指标全面生产维护的绩效指标 设备利用率：是指设备的产能利用率，如果设备的生产能力设备利用率：是指设备的产能利用率，如果设备的生产能力是每天是每天100件。若一天只生产件。若一天只生产80件其设备利用率为件其设备利用率为80%。设备利用率并非越高越好，只有在供不应求的情况下，瓶颈设备利用率并非越高越好，只有在供不应求的情况下，瓶颈设备的利用率越高越好，所以它不是理想的绩效指标。设备

30、的利用率越高越好，所以它不是理想的绩效指标。可动率：是设备需要使用时它可以使用的比率，在数值上，可动可动率：是设备需要使用时它可以使用的比率，在数值上，可动率是设备按照实际需求进行生产，在生产中不会停机，不会出不合率是设备按照实际需求进行生产，在生产中不会停机，不会出不合格品的机率：格品的机率：可动率可动率=为客户创造价值的时间为客户创造价值的时间/实际运行时间（客户需求实际运行时间（客户需求/生产能生产能力）力）/实际运行的时间实际运行的时间例：客户每天需求60件，机器产能每小时15件，机器实际运行时间5小时可动率=（60/15）/5=80%可动率没有延到100%是因为可能设备故障，设备调整

31、，刀具更换 设备综合利用率比可动率更加详细的绩效指标反映了设备综合利用率比可动率更加详细的绩效指标反映了设备创造价值的能力设备创造价值的能力u 设备综合利用率=时间运行率性能运行率合格率u 时间运行率=（运行时间-停止时间）/运行时间u 性能运行率=（理论生产周期加工数量）/运行时间u 合格率=（加工数量-不合格品数量）/加工数量u 时间运行率反映了故障、换模、调整等各种停机所造成的损失u 性能运行率反映了设备速度低下、短暂停机所造成的性能上的损失u 合格率反映了设备生产出不合格品所造成的损失u 影响设备综合利用率的因素有：故障调整，刀具调换，废品，检查停机等。3.4.7.3 努力实现设备零故

32、障努力实现设备零故障u满足设备运行的基本条件：清扫，加油，紧固，严格遵守u使用条件；制订操作、保养、维护的标准并严格遵守和控制，提高员工技能，包括操作人员维护人员的检查技能，操作技能和维修技能u建立设备保养维修的详细记录，完善备件管理u建立设备状态的监测系统以及早警示系统3.4.8 目视管理目视管理u 目视管理含义u 目视管理的三种工具u 进度指令u 仓库地图u Andom系统3.4.8.1 目视管理的含义目视管理的含义 所谓目视管理，是建成一目了然的现场来组织生产活动，达所谓目视管理，是建成一目了然的现场来组织生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。它主要以视觉信号为基本手段，到提高劳动

33、生产率的一种管理方式。它主要以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理，自我控制。得见，借以推动自主管理，自我控制。目视管理也称为可视化管理。目视管理也称为可视化管理。3.4.8.2 目视管理的三种工具目视管理的三种工具 目视管理的三种工具为：目视管理的三种工具为：u进度指令 进度板、蜂鸣器u仓库地图u Andon系统3.4.8.3 进度指令进度指令q 进度板进度板 每隔一小时公示一次的由班长统计的生产计划与当时实际完成的情每隔一小时公示一次的由班长统计的生产计划与当时实际完成

34、的情况，让全员一目了然。况，让全员一目了然。进度板能揭示作业员达成目标的应有作业速度和节奏，可指示管理进度板能揭示作业员达成目标的应有作业速度和节奏，可指示管理者对于延迟的工位能迅速采取行动。者对于延迟的工位能迅速采取行动。u 优点：制作简单信息直接u 缺点：事后控制q 蜂鸣器蜂鸣器 蜂鸣器是每隔个生产节拍发出次蜂鸣声的小型电子设备，提醒作业员蜂鸣器是每隔个生产节拍发出次蜂鸣声的小型电子设备，提醒作业员应该有一个工件加工完成了。应该有一个工件加工完成了。u 优点：达到同步提醒生产进度的效果u 缺点：现场管理者不能对生产进度的直接了解3.4.8.4 仓库地图仓库地图 仓库地图是指为各个产品分别安

35、排了一个存放位置，这些场仓库地图是指为各个产品分别安排了一个存放位置，这些场所被标注在仓库看板上、地图上的每一张卡片代表一个仓库位置，所被标注在仓库看板上、地图上的每一张卡片代表一个仓库位置，卡片上有该位置产品的存放信息，存放位置上放置的产品必须与该卡片上有该位置产品的存放信息，存放位置上放置的产品必须与该卡片信息相符。卡片信息相符。搬运工是通过地图上的地址及卡片信息搬运零部件。搬运工是通过地图上的地址及卡片信息搬运零部件。3.4.8.5 Andon系统系统 Andon是在作业过程中出现异常时迅速示警的指示灯原，则是在作业过程中出现异常时迅速示警的指示灯原，则上授权作业员在发生异常情况下亮灯要

36、求支援。上授权作业员在发生异常情况下亮灯要求支援。异常指示灯分三种颜色：异常指示灯分三种颜色：u 正常指示灯：生产线正常转时，绿色灯亮u 呼唤指示灯：通知负责人请求支援，黄色灯亮u 异常指示灯：异常发生（如机器故障）红色灯亮Andon的作用与特点的作用与特点 在异常发生时，在异常发生时，Andon代替人发出指示，并且这种指示往往代替人发出指示，并且这种指示往往更加直接，紧迫。更加直接，紧迫。Andon使现场管理者花费极少的时间用于监督异常的发生而使现场管理者花费极少的时间用于监督异常的发生而能用更多的时间来解决异常情况，其特点为：醒目、易懂、实时、能用更多的时间来解决异常情况，其特点为：醒目、

37、易懂、实时、明确明确 Andon的构成：的构成：u 触发器：按钮、绳子，异常发生时按下按钮或拉下绳子u 信号灯：简单的单个信号灯u 众多信号灯组成的信号灯看板u 在信号灯看板上注明每个Andon对应的生产线、编号、人员姓名，以及电话号码等信息，信号灯看板应设在支援团队的所在地。四四.精益生产的基础工作精益生产的基础工作推行推行5S活动活动1.5S活动的含义2.5S活动的作用与对象3.整理4.整顿5.清扫6.清洁7.素养8.5S活动与精益生产4.1 5S活动的含义活动的含义 所谓所谓5S活动是指对生产现场的各生产要素（主要是物的要素）活动是指对生产现场的各生产要素（主要是物的要素）所处的状态不断

38、进行整理、整顿、清扫、清洁以及提升人员素养的所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁以及提升人员素养的活动。由于整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词在日语的罗马活动。由于整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词在日语的罗马拼音中的第一个字母都是拼音中的第一个字母都是“S”，所以简称该活动为，所以简称该活动为5S活动或活动或5S管管理。理。4.2 5S活动的作用与对象活动的作用与对象u4 2 1 5S活动的作用 5S活动主要是针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事活动主要是针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究讲究

39、”的好习惯。这不但可以迅速提的好习惯。这不但可以迅速提升企业的效率、形象及竞争力，还可以控制成本开支，改善工作环境，创升企业的效率、形象及竞争力，还可以控制成本开支，改善工作环境，创建良好的企业文化，更可以帮助员工树立科学的思维方式。建良好的企业文化，更可以帮助员工树立科学的思维方式。4.2.2 5S活动的对象活动的对象 既包括现场的既包括现场的“环境环境”,即对生产现场的环境全局进行综合考即对生产现场的环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理的目的；虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理的目的；还包括现场工作的还包括现场工作的“人人”，5S活动的核心与

40、精髓是素养，如果没有活动的核心与精髓是素养，如果没有员工素质的相对提高，员工素质的相对提高，5S活动必将难以深入与持久进行。活动必将难以深入与持久进行。4.3 整理整理Seiriu 整理的含义u 整理的目的u 缺乏整理的浪费u 整理的作用u 整理的关键u 整理的推进步骤4.3.1 整理的含义整理的含义 整理是指区分需要与不需要的物件，并对不需要的物件加以处整理是指区分需要与不需要的物件，并对不需要的物件加以处理理使现场无无用之物，是企业改善生产现场的第一步使现场无无用之物，是企业改善生产现场的第一步4.3.2 整理的目的整理的目的u腾出空间，改善和增加作业面积u现场无杂物、行道通畅、提高工作效

41、率u防止误用、误送u塑造良好的工作环境4.3.3 缺乏整理的浪费缺乏整理的浪费u空间的浪费u因零件或产品过期不能使用的浪费u场所通道不畅，工件移动困难的浪费4.3.4 整理的作用整理的作用u 消除资源浪费，有利于减少库存，节约资金u 消除混放、混料，防止误用、误送u 有效利用空间u 对物料物品分类，有序放置，提高工作效率u 减少碰撞，保障安全生产u 有序的工作场所更便于管理4.3.5 整理的关键整理的关键 整理是要对生产现象中摆放的物品进行分类，然后按照判断整理是要对生产现象中摆放的物品进行分类，然后按照判断标准区分出物品的使用等级，进行决定是否需要该物品，由此可见，标准区分出物品的使用等级，

42、进行决定是否需要该物品，由此可见，整理的关键在于制定合理的判断标准，在整理活动中有三个重要标整理的关键在于制定合理的判断标准，在整理活动中有三个重要标准：准：u要与不要u明确场所u整理日常化4.3.6 整理的推进步骤整理的推进步骤u整理的流程为：现场检查分类归类制定标准 改善处理判断要与不要u 其中最主要的步骤是制定“要不要”的判断标准。如果判断标准无操作性，则整理也无操作性。4.4 整顿整顿Seitonu 整顿的含义u 整顿的目的u 忽视整顿而产生的浪费u 整顿的作用u 整顿活动的要点u 整顿三要素u 整顿三原则u 形迹管理u 不同物品的整顿4.4.1 整顿的含义整顿的含义 整顿是把需要的物

43、品加以定量和定位，即完成对生产现场的整顿是把需要的物品加以定量和定位，即完成对生产现场的整理后，对留下的物件进行合理的布置与摆放，以便作业人员能最整理后，对留下的物件进行合理的布置与摆放，以便作业人员能最快速地取得所要之物。快速地取得所要之物。物件的合理放置使工作现场一目了然，整齐的工作环境有利物件的合理放置使工作现场一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。4.4.2 整顿的目的整顿的目的u 工作场所井然有序u 工具摆放清楚明了u 设备布置合理u 对错目了然4.4.3 忽视整顿而产生的浪费忽视整顿而产生的浪费u 不设标

44、志导致找寻时间的浪费u 放置不合理导致停止与等待的浪费u 重复购买的浪费u 没有定点定量导致场地的浪费u 现场混乱导致生产切换时的浪费4.4.4 整顿的作用整顿的作用u 减少不需要的作业u 将寻找时间减少为零u 有利于多能工的轮岗操作u 缩短换模换线的时间u 标志清楚，保障安全4.4.5 整顿活动的要点整顿活动的要点u 必须先做好整理工作u 物件提放有同定地点与区域以便于提取u 物件摆放地点合理u 物件摆放目视化使物件过目知数4.4.6 整顿的三要素整顿的三要素 整顿的流程是分析情况、明确场所、明确方法、明确标示。整顿的流程是分析情况、明确场所、明确方法、明确标示。其中场所、方法与标示称为整顿

45、的三要素。若作业成员能利用标示其中场所、方法与标示称为整顿的三要素。若作业成员能利用标示迅速找到所需物件并能方便将物件归位，这样的整顿才是成功的。迅速找到所需物件并能方便将物件归位，这样的整顿才是成功的。u 场所：什么物件放在哪一区域都要明确。u 方法：所有物件都要明确其放置方法 竖放、横放、直角、吊放、钓放。u 标示：任何人都十分清楚任何一堆物件的名称、规格信息。4.4.7 整顿的三定原则整顿的三定原则u 定点：也称定位，是指根据物件的使用频率和使用的便利性，决定其应放置的场所。u 定容：为了解决用什么容器与颜色问题，采用合适的容器并加上相应的标志实行科学管理。u 定量：确定保留在工作场所及

46、其附近的物品数量。4.4.8 形迹管理形迹管理 为了对工具等物品进行管理，在放置物品的板上，用笔把物为了对工具等物品进行管理，在放置物品的板上，用笔把物品的轮廓画出来称为形迹管理。操作人员一看就明白什么物品应该品的轮廓画出来称为形迹管理。操作人员一看就明白什么物品应该放在什么地方，怎么放，如果丢失也能很快发现。放在什么地方，怎么放，如果丢失也能很快发现。4.4.9 不同物品的整顿不同物品的整顿u 频繁使用物品的整顿u 切削工具的整顿u 计量用具的整顿u 半成品的整顿4.5 清扫清扫Seisou 清扫的含义u 清扫的目的u 清扫的作用u 清扫的要点u 清扫的步骤u 清扫的注意点4.5.1 清扫的

47、含义清扫的含义 清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，清除工清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，清除工作场所内的脏污，防止脏污的发生，保持工作场所干净明亮，以保作场所内的脏污，防止脏污的发生，保持工作场所干净明亮，以保证员工安全、优质、高效地工作。证员工安全、优质、高效地工作。4.5.2 清扫的目的清扫的目的u1.提高作业质量u2.保持良好的情绪u3.是实现设备零故障的基础u4.减少安全事故的发生4.5.3 清扫的作用清扫的作用u 提高设备的性能u 贯彻保养计划u 减少设备故障u 提升作业质量u 减少脏污对产品品质的影响4.5.4 清扫的要点清扫的要点u 建立清扫的责任区

48、u 执行例行扫除以清理脏污，对设备的清扫的重点是设备的u 维护与保养u 建立清扫标准作业规范4.5.5 清扫的步骤清扫的步骤u员工教育分为：设备保养教育、设备基本构造知识教育、清扫标准教育等安全教育u 实施区域责任制u 彻底的清扫u 点检机器设备u 整修u 制定清扫的标准4.5.6 清扫的注意点清扫的注意点u 责任化用区域清扫责任表来确保责任化u 标准化建立设备清扫点检标准表u 污染源处理基本改善适时改善投资革新4.6 清洁清洁Seiketsuu清洁的含义u清洁的目的与作用u清洁活动的推进要点u 清洁的注意点4.6.1 清洁的含义清洁的含义 清洁是要将整理、整顿、清扫活动取得的成果转化为常规活

49、清洁是要将整理、整顿、清扫活动取得的成果转化为常规活动。是对这三项活动的坚持与深入，形成管理制度，长期贯彻实施，动。是对这三项活动的坚持与深入，形成管理制度，长期贯彻实施，不断检查改进，创造一个良好的工作环境，清除发生安全事故的隐不断检查改进，创造一个良好的工作环境，清除发生安全事故的隐患，使员工能舒畅地工作。患，使员工能舒畅地工作。4.6.2 清洁的目的与作用清洁的目的与作用u 清洁的目的l 通过制度化、标准化维持前面的3S的成果，培养良好的工作习惯l 有助建立良好的企业文化，提升企业形象u 清洁的作用l 美化工作场所的环境l 维持安全的工作环境l 增加客户信心l 维持已经取得的成果并持续改

50、善4.6.3 清洁活动的推进要点清洁活动的推进要点u职责明确u重视标准化工作u形式多样的考核检查u 对新员工的教育4.6.4 清洁的注意点清洁的注意点u 不仅物件要清洁，员工本身也要做到清洁u 员工不仅是形体上的清洁，还要做到精神上的“清洁”u 进一步清除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病4.7 素养素养Shitsukeu 素养的含义u 素养的目的u 素养的作用u 素养的表现u 素养的内容u 员工的素养与企业的关系4.7.1 素养的含义素养的含义 所谓素养是指提高全员文明礼貌水平，使每位员工养成良好所谓素养是指提高全员文明礼貌水平，使每位员工养成良好的习惯，遵守企业制定的规则并按规则规

51、范自己的行动。的习惯，遵守企业制定的规则并按规则规范自己的行动。素养的核心是提高参与者的品质，强调的是持续保持良好的素养的核心是提高参与者的品质，强调的是持续保持良好的习惯。习惯。4.7.2 素养的目的素养的目的u 使人人有礼貌、重礼节，创造和睦的团队气氛u 使人人都能严格遵守规章制度，积极主动地为企业作出贡献u 创造一个充满良好风气的工作环境4.7.3 素养的作用素养的作用u 塑造优秀人才u 推动前面四个S，直至成为全员的习惯u 使员工严守规则，标准作业u 形成和谐的工作氛围u 建设进取型工作团队4.7.4 素养的表现素养的表现u 有规定按规定办u 有强烈的时间观念u 良好的文明礼貌习惯u

52、良好的工作状态u 衣着得体u 认真敬业u 尊重他人4.7.5 素养的内容素养的内容u 职业规范u 人际交往u 服饰u 谈吐u 接待u 会议u 其他4.7.6 员工的素养与企业的关系员工的素养与企业的关系u 素养是人的精神世界的表现形式u 素养是教育、熏陶与自律的结果u 员工的素质决定了企业的形象u 优秀企业必有一支高素质的员工队伍4.8 5S活动与精益生产活动与精益生产 5S活动的问世对生产现场管理起到冲击性的作用，活动的问世对生产现场管理起到冲击性的作用，5S活动因活动因其简单、实用、效果显著而受到企业的重视。它对生产现场环境的其简单、实用、效果显著而受到企业的重视。它对生产现场环境的全局进行综合考虑，制定出切实可行的措施，实现了现场的规范化全局进行综合考虑，制定出切实可行的措施，实现了现场的规范化管理，从这个意义上说，管理，从这个意义上说，5S管理是实施精益生产的基础性工作。管理是实施精益生产的基础性工作。演讲完毕，谢谢观看！