浙江物产进入500强董事长讲话

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1、进得去 稳得住 做得好胡江潮浙江物产进入了“世界500强”后，省委赵洪祝书记对物产集团的工作作出了重要指示：“进得去、稳得住、做得好”。如何理解这3句话？“进得去”，是浙江物产从舞台下走到了舞台上。聚光灯下，要求我们具有专业技能、气度、层次和责任感的提升、精神境界的升华；“稳得住”，不仅要有“立足500强”的速度，更要具备一系列高标准、高要求的内涵；“做得好”，是对企业的能耐和核心竞争力的要求。贯彻落实好赵书记的这3句话，要求我们理念创新、提升转型。 一、进入世界500强的感受 进入“世界500强”，无疑是一种巨大的荣耀。面对荣誉，孜孜以求成为世界一流企业的浙江物产人，必须始终保持心热、脑清、

2、行明。 心热。有人说，浙江物产进入“世界500强”所产生的影响力,比投入几千万广告效果更好。的确，浙江物产具体做什么可能一下子很难讲透，但“世界500强”大家都认可。7月份陪同赵书记在美国参加中美省（州）长论坛，在双边经贸活动中，赵书记以“浙江的首个世界500强企业”隆重推介浙江物产集团，美国的政治界、经济界都很认同，对集团在美国的相关商业项目推进起了很大作用，充分体现了“世界500强”的价值，也体现了集团进入“世界500强”后经营运作、资本运作、资源开发等方面成果和品牌的持续显现。在此，我引用我们一位员工在集团进入世界500强后的一句话：“我为企业骄傲，企业为我自豪”。进入500强，大家都感

3、到欢欣鼓舞，为奋斗的结果、为成为“世界500强”的一分子而骄傲；同时，也通过荣誉感的发扬，使团队的凝聚力、动力、活力和创造力充分迸发，使员工为企业而不懈努力、使企业为员工而感到自豪，这是浙江物产保持可持续发展、始终走在世界企业前列的根本保证。 脑清。“世界500强”是一个新起点，一个新征程。进入排行榜只是第一步，接下来的挑战在于如何做到经久不衰地保持榜上有名。欲使排名不断上升，更非易事。况且，进入“世界500强”不是我们的终极目标，成为具有国际竞争力的世界一流企业才是我们的核心追求。我们要在千亿规模的基础上，使营业收入增长率超过世界500强的总体增长率。这个增长，是理性的规模扩张，要着力于做优

4、做强，在提升综合素质和主业核心竞争力、实施“十二五”战略规划、技术管理创新、国际化经营、人才强企、建立和谐的企业内外部环境上下功夫。 行明。首先是理念创新，共识共行。进入“世界500强”后，我们首先要变的是理念，要提升思想、升华境界、继续创新。核心理念是至为根本的东西，一是核心价值观，一是目标。柯林斯在基业长青里对核心理念的描述是：“有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明这是我们的真面貌，这就是我们的主张，这就是我们追求的东西”。浙江物产要立足“世界500强”，当前最重要的是树立两个核心理念： “强”的理念。就

5、是要坚持“强而大”的指导思想，把握好“强”和“大”、“优”、“快”的关系。企业在规模上要做“大”，是在注重产业关联性和依据市场经济规律的基础上做“大”；在业绩上要做“优”，只有优，才能在完全竞争领域中遵循“优胜劣汰”的游戏规则，处于不败之地；在表现上要“快”，在高度竞争、“快鱼吃慢鱼”和“赢者通吃”的时代，快才能体现规模经济的集成效应，慢了就等于自杀；在实质上要“强”，强是“大”、“优”、“快”的基础，而“强”的关键在于企业的核心竞争力。 “技术”的理念。流通有技术。广义的技术，包括管理方法、决策方法、组织方法、计划方法、营销方法等，即所谓“软技术”。跨国公司之所以能够迅速发展、壮大，成为全球

6、最有分量的角色之一，除了他们拥有雄厚的资本实力、基础设施等有形资产以外，更重要的是他们拥有由创新能力决定的商标专利技术、组织管理和营销技能等无形资产。无形资产对核心竞争力的形成具有重要作用。世界上80%的技术创新成果在世界500强企业。他们正是凭借着对以上无形资产所有权的垄断优势，才得以在激烈的国际竞争中立于不败之地。浙江物产下步要以“3T技术”（IT信息技术、LT物流技术、FT金融技术），加快驱动战略转型。这也是“三井物产”成功的核心之一。 二、认识世界500强 世界500强，远远不是一个营业收入的数字，背后是优秀的经营、管理、素质、文化功底的支撑，是一系列高标准、高要求的内涵体现。 （一）

7、权威评定。财富“世界500强”是国际上约定俗成的权威评定，是衡量全球大型企业规模效益和实力最著名最权威的榜单。排名以企业年销售收入为主要评定依据，但是评价体系涵盖了营业收入、净利润，总资产、股东权益总额、员工总数等。没有这些优秀指标的支撑，单纯的销售收入是孤掌难鸣的。 （二）企业典范。“世界500强”虽以营业收入为指标，实质是企业在发展战略、经营方式、管理水平、营销能力、技术创新、人才开发、企业文化、社会责任等诸多方面成为世界企业的典范。企业典范中要特别强调社会责任。一个大企业的经济总量越大，它的社会责任也就越大。而履行社会责任也是现代企业生存和发展的基础，是企业核心竞争力的有机组成。 （三）

8、贡献卓著。企业强，则国家强。世界500强企业占了全球生产的40%、国际贸易的50%、国际技术贸易的60%、全球专利的70%、科技成果的80%、国际投资的90%。在某种程度上，世界500强企业代表了一个国家、地区的经济实力，成为了“经济名片”。 （四）跨国公司。全球化的配置资源、多国化经营，跨国公司的经营战略、组织结构、财务结算等与国内公司有明显的区别。表现在风险承受能力强，竞争战略灵活多样，财务管理水平优，组织管理、协调能力强，生产经营活动的多样化程度高。跨国公司一般25%以上的营业收入和投资来自海外。浙江物产要“立足世界500强”，必须“走出去”，全球化配置资源、配置市场，到世界舞台上去历练

9、。 （五）竞争激烈。“世界500强”每年约15%的增长幅度是“硬杠杠”。要经受这道杠杠的考验不容易。小小一张榜单，凝聚了多少风云变幻！在这个看不见硝烟的战场，企业稍有不慎，便将黯然出局。在1995年财富500强榜单中出现的117家企业，到2023年仅剩34家，13年间出局了70%，竞争激烈可见一斑。得益于国家整体发展，近年来中国企业势头不错，今年上榜企业增加到61家，其中央企53家、地方企业8家。一个原因是中国的市场巨大，是世界市场的中心；二是央企占用资源相对较多。 三、提升转型 提升转型，就是浙江物产要在“世界500强”的新起点上，实施以流通产业化为核心的发展战略，以提升战略发展模式向覆盖全

10、产业链、提升价值链、优化服务利润链转型。 （一）集团“十二五”发展规划。早在2年前，物产集团就已经开始筹划提升转型，并体现到了集团“十二五”发展规划中，落实到规划目标上。 定性目标：引领现代流通企业，立足“世界500强”，将浙江物产发展成为集现代流通产业、现代流通方式与现代企业制度于一体的供应链服务集成商，成为具有国际竞争力的一流现代流通企业集团。 定量目标：集团“十二五”末实现营业收入2600亿元，年均增幅15%；利润总额不低于52亿元，年均增幅21%；资产总额约1000亿元，年均增幅18%；净资产约300亿元，年均增幅25.5%；销售利润率2%；净资产收益率不低于12%；流转费用水平不高于

11、2%；销售实物量1亿吨，其中钢材3000万吨、铁矿2500万吨、煤炭4000万吨、油品200万吨、化工产品200万吨、汽车32万辆。 从定量目标看，集团“十二五”增速比“十一五”实际增速有所放缓，一是因为基数增大；二是我们要更加注重发展的质量，追求大、优、快、强，全面协调发展。 （二）“战略升级、提升发展”方针的内涵。这个方针不仅是集团今年的工作方针，也将是贯穿整个“十二五”的指导方针。 战略升级的意义：集团要持续快速发展，在于始终遵循把握经济发展规律、行业变化规律和企业成长规律，在于始终以敏锐的战略思维能力和高超的战略管理能力来对未来作前瞻性、全局性的谋划。必须保持长期的产业领先优势，不断创

12、新商业模式、经营业态，拓展发展空间，以改革创新增添动力，以转型升级增强实力，以提升发展立足500强。 提升发展的本质是：商业模式深化创新，管理模式全面转型，全要素资源管理能力提升，全球资源优化配置，外部风险与内部控制协调发展，愿景管理与价值观引导。要将贸易型公司向全面从事生产性服务业、资源开发、技术附加的全球供应链集成服务商升级转型。提升发展的核心在于产业结构全面优化升级，并具有清晰的实施路径和发展目标。把提升经营层次作为主攻方向，把发展物流业作为战略重点，把发展企业金融作为重要着力点，把发展企业信息化作为重要支撑。 （三）浙江物产持续快速发展的两个维度把握。两个维度，一是量的扩张，一是质的提

13、升。物产集团要持续发展，既要量，更要质。要始终保持从量变到质变、再从质变到量变的飞跃发展。 1.量的扩张。 （1）条件。中国工业化、城市化的进程，产生了巨大的大宗商品需求量。预计到2023年，全国生产资料销售总额将达到76万亿；服务经济的兴起，形成了庞大的生产性服务业潜力；浙江物产率先发展，具有先发优势扩大的动因。因此，从扩张的条件来说，可谓“天时、地利、人和”三者皆备。 （2）遵循商业规模经济的特点。第一，我们对规模扩张的追求要更加理性。规模经济就是规模的收益递增现象。现代产业组织理论一般以边际成本和平均成本的关系来区别规模经济和规模不经济。规模经济指随着企业生产、经营规模的扩大，单位产品（

14、经营）成本降低，收益增加的一种经济现象。如果边际成本小于平均成本，则是规模经济；反之，则规模不经济。因此，企业的规模大，并不等于就是规模经济。经济规模要上去，而单位成本要下降，背后是经营模式、经营业态、管理模式的改变。 第二，当企业规模达到相当程度时，也会对实现规模经济产生限制。一是生产经营能力的限度。投入增加超过一定点，产出（经营）的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象；二是交易成本的限度。主要是企业内部交易成本（管理成本）限制。如果企业在运作中出现机构庞大臃肿、管理幅度过大、层次过多、信息传递失真等“大企业病”，那这个管理就是低效的，就会导致规模不经济。要通过组织管理形式的变动（设

15、置事业部等），改变信息传递的速度、质量，改善经营决策，从而拉长规模经济存在的时间跨度；三是能力适应。企业规模，要与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。 第三是商业规模经济。规模的经济性主要表现在：大批量采购和销售的经济性。这是规模经济的主要来源，可以降低单位商品的交易费用（如信息费、客户管理费等），享受大批量折扣；大批量运输和储存的经济性；供应链物流的运用；企业内部专业化分工和有效管理的经济性。通过专业化分工、战略协同、集团化经营、增强信息处理能力和管理决策的科学性来提高企业管理效率。物产集团要更多地关注差价、商权，在体制上突破和产业链整合上下功夫。通过集约化规模化运作降

16、低采购成本、控制流转成本、提高价值链上金融收益等，以强大的分销能力、服务能力、市场占有率，去争取商权，提高盈利能力。 （3）集团化的内部扩张。内部扩张是通过集团自身的资本积累，凭借自身的技术优势、品牌优势、资金优势和管理优势，形成现代流通的“全产业链”，通过产业链的延伸和扩张整合多方资源，锤炼供应链管理能力，以全产业链渗透为手段，掌控上游资源，把握流通中的商权、物流权和定价权，最终为客户提供各种目标的系统解决方案，成为以贸易为中心的全产业链的渗透者、产业资源的组织者、产业升级的推动者，推进物产集团产业的覆盖、发展和扩张，从内部扩张往外部扩张调动，通过内部优势的组合、运用、提升到外部扩张。 (4

17、)资本化的外部扩张。纵观世界500强的发展史，没有纯粹依靠内部扩张发展起来的，而是内外部扩张相结合，把内部既有的优势进行提炼、提升，进行扩张。物产集团已进入高级经营阶段，需要运用兼并、收购、参股、控股等方式实行资本扩张，将企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，促使资本集中和经营规模扩张，获取规模经济收益，发展壮大企业实力。在这方面集团已积累了不少成功的案例，如通过对“南方建材”的购并重组，产业延伸、区域拓展、管理提升；通过收购“嘉爱斯”，与热电板块结合，对冲风险，延伸、优化产业链；通过参股“南方石化”，巩固双方的供应链合作；物产金属、物产中大元通也发挥自身在市场、资金、人才方面的优势，开

18、展合资合作，获取规模经济效益。 企业规模与强度扩张需要4种能力，即：同化能力、复制能力、学习能力和适应能力。其中，同化能力是企业并购扩张时必备的能力；复制能力是连锁扩张时需要的能力；学习能力是竞争能力低下时需要具备的能力；适应能力是企业外部环境十分恶劣时所体现的能力。具备这4种能力，才能对目标企业的经营理念、企业文化、经营方式等进行“同化”。 2.质的提升。这是运营质量提升的重点。浙江物产新时期质的提升要表现在3个方面： (1)转变方式。首先，以“3T技术”为核心，提升集成能力、综合实力。通过技术进步和创新，加快产业的转型升级，是立足“世界500强”的前提和基础。浙江物产要以3T技术为核心，将

19、信息技术、金融技术和物流技术与传统经营能力相整合而形成综合实力，为全产业链服务，培育企业集成能力。通过扩展价值链而形成纵向综合实力，通过共享技能和经验形成横向综合实力，企业间联合经营的综合实力和全球网络为依托的综合实力，以适应国内国际竞争。 其次，重塑流通渠道体系。现代流通已从传统批发、单边连锁到了“三联”（打通连锁经营、电子商务、物流配送）、“四流”（商流、物流、资金流、信息流联动）、“平台”（对接供应链、产业链、价值链）立体运作的阶段，需要在5个方面进行整合运作，重塑流通渠道体系：把已形成的经验、网络、渠道、关系、人才组织起来；把网络的信息、成本、价格发现组织起来；把物流网络包括物流平台、

20、所具备的专业知识和队伍力量组织起来；把金融组织运作好；把“世界500强”的品牌用好。实体经营要与电子商务、物流、金融、信息紧密结合运行。网络成为实体店的购销扩展，实体店成为网络销售的“体验支点”，网络订单配供配送。要合理规划渠道结构，调整利益格局，线上线下和谐相处，与物流、金融、信息共生共荣，既扩大销售，增强实力，又发展品牌。 第三，强化物流网络与物流能力。物产集团的物流已经从重点培育发展到形成产业和主导企业的时期。集团已进入了轻重资产结合的阶段，要改变轻资产的理念、模式。重资产的建立要与资本运作、经营方式相结合，从三方面强化物流网络和能力：一要构建大物流网络，通过资本运作、产业链延伸等多种方

21、式连点成线、连线成网；二是重资产、大投入，控制物流基础设施，为产业发展提供资源要素配置活动平台。通过园区（中心）经营和资本运作、金融产品设计，获得投资与业务发展收益；三是发展高端物流，为满足客户需求而提供物流解决方案。 第四，加快发展金融事业。金融是现代经济的核心，也体现在集团的经营活动中起到提高效率、增加效益的杠杆作用。集团要着力通过供应链金融、网络金融、电子支付结算、内部银行、期货经营、金融租赁、产业基金、帐期管理、内保外贷、境外结算等，综合运用信息、外汇、资金、保险等机能，逐步形成以供应链集成服务为核心的金融智慧产业体系。 第五，推进管理结构升级。这是转变方式的重要内容，是管理内涵和方式

22、的变革和创新，体现在四个方面：一是建立强大的人力资源基础。企业强首先强在人才，要建立完善培养、搜罗、培训、轮岗、国际化的人力资源体系；二是通过流程再造，建立高效的内部ERP信息化系统，使大量的内部信息运转效率大大提升；三是组织架构不断随着战略重点而调整（如事业部的划分），通过加强总部功能，进行专业资源的配置，推进区域开拓，提高集成效率；四是企业社会责任承担的使命和机制、惠及全员的和谐企业建设，要有主动意识，把企业发展和社会贡献结合起来，提升能力，提升社会形象。 (2)优化结构。我们转型升级的目的就是要优化结构。物产集团各个板块、各个专业、各个企业都要重点优化业务、资本、盈利三大结构，有效解决不

23、均衡的问题。 业务结构。对4大领域（贸易、物流、金融、实业）、6大板块（钢材、汽车、能源、化工、地产、多业）的不均衡问题，如产业布局不合理、集约化程度不高、资源短缺明显、经营（产品）结构性矛盾突出、创新能力不足、竞争力整体不强等，要对其进行业务、资产、财务、机构和人员的全面重组。下步要通过结合国际化经营，发展资源业务，介入制造环节；通过关联多元化经营，对冲风险，培育战略性新明星业务；通过培育一系列平台工程，以建立综合化的服务中心及协调多元业务间的战略协同，控制商权，提高资源的配置效率，理顺产业覆盖面。 资本结构。资本是企业的血脉，是企业经济活动的第一推动力和持续推动力。资本结构是企业各种长期资

24、金筹集来源的构成和比例关系。企业规模扩大需要流动资金，重资产需要长期资金，产业结构的优化升级需要巨额资金投入，灵活高效的资本平台建立。比较和选择融资工具是个课题，是企业的核心业务。目前，主要的融资工具有债务性融资工具（贷款、票据、债券、售后回租）、权益性融资工具（股票融资、换股并购、反向回购、职工持股计划）、混合性融资工具（证券化信贷、可转换证券、认股权证）、特殊融资工具（杠杆收购、卖方融资）以及投资银行业务（金融市场业务、证券、保险相关业务）等。以上金融业务，是物产集团未来发展所需要的，必须认识、了解、掌握和运用，进行全面分析、研究、计划、部署，内外结合，优化资本结构。 盈利结构。相同行业的

25、企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即模式不同，盈利能力水平也不同，要加强分析研究。通过与“三井物产”的对标可以发现：其大量的利润来源已不再是贸易进销差价，而更多地来自于金融投资的增值、拥有资源的增值和供应链增值服务的利润。大量具有高附加值和差异化的增值服务，是“三井物产”上下左右逢源的一大利器。其中最重要的增值服务：一是以强大的信息技术为核心的人才培养、研发成果共享和信息化产品开发等知识性服务；二是以雄厚的金融融资和风险控制为核心的金融系统解决方案服务；三是以先进的物流服务网、物流信息网和物流地产网为核心提供高端物流服务。这显著反应其背后商业模式与赢利模式的变化。 (3)强化管

26、理。在企业信息化条件下，要把强化信息化管理、战略成本管理、风险管理作为改善企业管理结构的关键。 信息化管理。浙江物产进入“世界500强”，成为跨国公司，信息化要起到战略成功的核心支撑。一方面，我们要适应互联网和电子商务引发的市场竞争环境、条件、文化所导致经济运作规律的变迁，对企业运营管理体系的新要求；另一方面，要利用互联网和集团“M1工程”为企业提供的新的技术平台，对企业运行的基础资源和运营平台进行变革，为企业运营提供新的技术支撑和资源支撑，建立起企业运营管理体系变革和发展的新格局。这是浙江物产实现从量变到质变的前提和基础，其根本价值是使物产集团持续发展、良性成长。 集团“M1工程”在管理上就

27、是通过5大平台，建立人力资源、财务、业务、资金、投资流程管理、内部协调办公、企业文化等一体化运作。企业信息化建设在管理领域的终极目标，是建立一个管理闭环，将企业的各级领导、中层干部、业务主管和后台工作人员在线实时联系起来，实现企业管理的高效透明和业务流程的高效运转，使各级人员均能享受信息化的服务和价值，从而使专业管理型向导向管理型、集成管理型转变，实现“数字化管理”。这个闭环还包括企业各级战略管理和为落实战略目标而制定的企业预算和计划管理、运营流程管理以及反馈或监控体系。管理层借助管理系统应用，优化企业管理。由于信息系统的覆盖面是跨越各个业务、管理等部门，它的使用效果某种意义上也正反映了企业运

28、行的“和谐”程度。 战略成本管理。成本也是核心竞争力，要从战略高度、价值角度来看待成本。成本管理是企业管理的重要内容，控制成本费用是企业提高盈利能力、运营质量的重点。随着集团“M1工程”的推进，企业常规管理要提升到战略成本管理的理念和方式上来。企业以目标利润为导向、以事后核算为重点、以完全成本法为内容的算账、报表型成本管理，不注重服务质量及功能的提升，忽视顾客满意度等非财产信息提供。而用战略的眼光科学地预测现代成本管理将成为发展的新趋势。建立管理模型，实行定量管理、EVA价值管理，才能实现“四率一水平”的持续提升。 战略成本管理具有几个显著的特点：站在战略高度，以企业取得竞争优势为主要目标，是

29、外向型综合信息系统；把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势的培育上；超越一个会计期的界限，立足长远战略目标，分析较长时期企业竞争地位变化，争取较大时间的竞争优势；以企业全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。根据战略管理的这些特征，下一步物产集团将对成本费用实行全面预算编制，包括物流成本预算、财务成本预算、职工薪酬预算等等，从价值层面建立预算标准、模型，综合评价考核体系和方法，着力强化3种能力，即：快速响应能力、协调配置能力和分析评价能力，提升企业的核心竞争力。 风险管理。风险管理是“三井物产”的5大经营职能之一（另4大经营职能为营销、金融、物流、IT解决能力）。在开展商务活动时，会事先

30、预测伴随着商务活动而可能出现的风险，并帮助顾客考虑排除或减轻风险的方法。同时为了顾客能够顺利地开展商务活动，需要掌握并管理信用的能力。 对信用风险的管理，首先要制定严谨的管理流程：对各客户进行评级；确定基本信用额度；基于客户评级和单项贸易风险评估、设定坏账准备金；管理授信额度；定期信用风险评估。其次，要设定信用风险管理的硬指标：对客户的授信总额度不能超过其股东权益；授信额度原则上不超过客户上一年度的总贸易额；资金占用与采购资金占用时间或产品周转时间的匹配；控制退还债权的比例。 对市场风险的管理，也必须有行之有效的手段：集团层面单独成立市场风险控制部门，综合把握各地及各事业部的风险；事业部层面成

31、立相关风险管理部门；借助于强大的分析、预判、研发能力，准确预知、认识风险因素；依托金融工具的成熟运用，分担风险，综合使用各种衍生工具、金融产品，将不确定风险降低最低；建立成熟系统的法人治理结构和内部控制；通过多元化、产业链全面渗透，避险。 经营风险不可避免，关键在于建立一套成熟的风险控制体系，并把它提升为企业的经营职能，从而加强对客户的把握、对市场的把握，使企业规避风险，稳健运行。 “进得去，稳得住，做得好”，是浙江物产人续写创新创业、产业领先、引领未来、追求卓越、实现持续快速健康发展的新史篇！世界上不可能的事情是想出来的，世界上可能的事情是做出来的。在家里看到的永远是家，走出去将看到整个世界。我们要牢记责任使命，为打造一流现代流通企业、引领现代流通产业发展、“立足世界500强”而不懈奋斗！