公司考核管理制度7462

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1、-I-xx 实业股份有限公司 考核管理制度 -II-目 录 第一部分 考核管理制度.1 第一章 总则.1 第二章 考核的组织管理.3 第三章 考核办法.5 第四章 业绩合同.10 第五章 申诉及其处理.14 第六章 附则.15 第二部分 考核实施细则.16 第一章 总部高层管理人员考核实施细则.16 第二章 总部部门及分子公司考核实施细则.20 第一节 总部部门及部门经理考核.20 第二节 总部部门员工考核.26 第三节 分子公司负责人及财务经理考核.29 附表 1 业绩合同.32 附表 2 业绩考核表.36 附表 3 能力考核指标定义表.38 附表 4 周边绩效考评指标定义表.43 附表 5

2、 GS 评分标准.44 附表 6 部门、员工评价等级表.44 附表 7 总部职能部门经理、员工考核系数的确定.44 附表 8 总部高层、分子公司经理考核系数的确定.45 附表 9 申诉流程图.46 附表 10 员工申诉表.47-1-第一部分 考核管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高铁龙整体经营业绩，实现xx 实业股份有限公司（以下简称“铁龙”）的战略目标而制定本管理制度。第二条 适用范围 本制度适用于除总经理和党委书记以外的铁龙全体员工；总经理和党委书记的考核办法应由公司董事会和上级党委制定，本制度暂不涉及。第三条 考核目的（一）基于未来持续改进，考

3、核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 （二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不

4、断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；（六）为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。第四条 考核原则 考核工作遵循以下原则：（一）战略一致性（二）绩效导向性（三）指标多元性（四）平等公开性-2-（五）利益相关性 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）人力资源规划；（二）招聘和选择；（三）薪酬分配方案的设计与调整；（四）正确处理内部员工关系；（五）职务升降；（六）岗位调动；（七）员工培训。-3-第二章 考核的组织管理 第六条 薪酬考核会议及职责 薪酬考核会议是公司考核的最高决策机

5、构，由总经理、党委书记、副总经理、总监、总经理助理、相关职能部门和分子公司负责人、人力资源部相关人员、外部顾问专家，其在考核管理上的职责为：1.议定公司总体考核方案；2.决定公司的总体绩效目标；3.决定总部各职能部门和各分子公司年度业绩合同内容；4.考核投述最终裁定；5.考核方面的其他重要事项。第七条 考核领导小组及职责 考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由公司总经理、党委书记、副总经理、总监、总经理助理、人力资源部经理组成，其职责如下：（一）负责组织公司具体的考核工作；（二）负责中层及分子公司负责人季度及年度考核的评定（通过述职会议进行）；（三）最终考核结果的审定；（四）考核投述

6、的初步调查。第八条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）起草、修改公司考核管理制度及相关制度；（二）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；（三）对各部门的考核过程进行监督与检查；（四）组织公司总部员工、分子公司负责人的考核数据收集，指导分子公司的考核数据收集；（五）汇总统计总部员工和分子公司负责人的考核评分结果；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；-4-（八）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并做为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（九）收

7、集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。第九条 公司总部部门经理、分子公司负责人职责（一）本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；（二）提供部门考核数据；（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四）本部门员工考核评分；（五）协调处理本部门员工的考核申诉；（六）本部门考核工作的整体组织；（七）本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）部门间的横向周边绩效评价；（九）本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。-5-第三章 考核办法 第十条 考核周期 分为季度考核和年度考核。普通员工的季度考核为业绩考核；能力考核为年度考核；年度考核为四个

8、季度业绩考核结果的平均值与能力考核得分加权后确定。中层领导的季度考核，即为中层领导的业绩考核，通过述职会议进行考核；能力考核为年度考核，在年终述职会议上进行评定；年度考核是年度业绩考核与能力考核得分加权后确定。年度业绩考核以前四个季度考核结果为依据通过年度述职会议确定，能力考核也通过年度述职会议确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进行。部门的季度考核，是通过部门业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定。部门季度业绩考核得分即为部门经理的季度业绩考核得分；部门的年度考核为部门年度业绩考核与部门周边绩效考核得分加权后确定。部门的年度业绩考核即为部门经理的年度业绩考核。部门的

9、年度周边绩效考核得分即是前四个季度周边绩效考核结果的平均值。公司高层领导只进行年度考核，考核业绩、能力两个维度，通过述职会议形式进行。第十一条 考核维度 考核维度是考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）业绩考核 业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见xx 实业股份有限公司绩效指标体系。其中 KPI 指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务部或相关部门负责提供相应数据。GS 指标

10、为主观评价指标，普通员工由被考核者的相关上级依据标准评分得到，中层及以上管理人员由述职会议评定。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违-6-规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计。一票否决指标包括：此项指标可结合xx 实业股份有限公司绩效指标体系中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与总部各部门以及分子公司研究确定。（二）周边绩效考核 体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表 4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为季度考核指标。在季

11、度述职会议上，由相关部门相互打分确定。（三）能力考核 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做出相应调整。能力考核指标为年度考核指标。能力考核指标主要包括以下几类：1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识和技能 能力维度的考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表。第十二条 指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重

12、于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；-7-（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十三条 考核关系 除公司高层、中层及分子公司负责人由述职会议进行考核外，其余人员均由上级对下级进行考核。第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条 考核形式 对于公司中高层（包括公

13、司高层管理人员、各部门经理、各分子公司负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。第十六条 考核程序（一）业绩合同签订与考核表内容确定：中高层：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。一般员工：每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门经理根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。

14、人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批并经人力资源部备案后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。-8-（三）考核的启动：1.季度考核数据收集、打分和考核结果计

15、算：（1）季度结束后的 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分子公司负责人 KPI考核所需的数据；中层领导在季度述职会议上，由业绩合同发约人及相关领导（考核者）对受约人（被考核者）进行 GS打分；中层领导之间根据合作关系的不同进行周边绩效的打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内收集完毕。普通员工则只需要直接上级对其进行 GS 打分。（2）季度结束 15 天内，人力资源部负责将总部人员、分子公司负责人的KPI数据和 GS 及周边绩效打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和分子公司负责

16、人的季度绩效奖金。2.年度考核数据收集和打分：（1）年度决算结束后 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分子公司负责人 KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行第四季度考核及年度能力考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后 10 天内收集完毕。年度决算结束后 15 天内，人力资源部负责将总部人员、分子公司负责人的KPI指标数据和 GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。3.考核结果保存：对

17、于所有的考核，在考核结束 5 天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。4.考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。5.考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。6.考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个-9-别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。7.考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十七条 绩效考核结果应用：员工考核结果的具体应

18、用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与管理制度等其它相关文件。（一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖金的重要依据。（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。（三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将决定是否终止与员工签定下年度劳动合同。-10-第四章 业绩合同 第十八条 业绩合同是公司高层（副总经理、总经理助理和总监）和中层管理人员（包括部门经理和分子公司负责人）业绩考核的核

19、心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表 1 业绩合同）。第十九条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第二十条 业绩合同包括 KPI 和 GS 指标。指标分为财务层面、客户层面、市场（内部营运）层面与学习成长层面四类。KPI 指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、完成分值、加权分值、备注等组成。GS 指标由权重、评分值、加权分值、备注等组成。第二十一条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别和工作代码；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十二条 业绩合同内容设立目的：（一）受

20、约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。（三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十三条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑

21、战性。第二十四条 关键业绩指标（KPI）的选择-11-关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十五条 业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第二十六条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定（一）普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经总经理办公会确认，报人力资源部备案后实施。（二）中层及高层领导，期初需要通过总经理办公会，根据战略进行总体目

22、标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。（三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报人力资源部备案后方可生效。第二十七条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十八条 工作目标设定（GS）的指标确定 工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发

23、约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十九条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第三十条 工作目标设定（GS）的评分。-12-业绩考核时，发约人将根据受约人在每项 GS 指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS 评分标准为：超出目标：111130

24、 分；达到目标 91110；低于目标：7190；远低于目标：070（参见附表 5 GS 评分标准）。各部门和岗位的 GS 指标的定义和预期目标可参考 xx 实业股份有限公司绩效指标体系中的 GS 指标定义。第三十一条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十二条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意

25、见。第三十三条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层、各部门经理以及分子公司负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。第三十四条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十五条 业绩考核分值计算 1.关键业绩指标分值计算：KPIi完成分值=100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）10030%2.为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值 130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得

26、分，采取乘以 30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过 130分时，按 130分计算；小于 0分时，按 0分计算；在 0130分之间，按实际分值计算 3.工作目标完成效果评价分值打分 发约人直接根据受约人工作表现打分。4.业绩综合分值 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用-13-综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI 分值求和加上 GS 得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j -14-是 第五章 申诉及其处理 第三十六条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向

27、人力资源部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是薪酬考核会议的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十七条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十八条 申诉受理（一）申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二）申诉处理答复 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉

28、人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三）申诉流程 申诉流程详见附表 9。（四）申诉表格 申诉表详见附表 10。-15-第六章 附则 第三十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核会议批准。第四十一条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十二条 本管理制度自

29、2005 年 月 日起颁布实施。-16-第二部分 考核实施细则 第一章 总部高层管理人员考核实施细则 考核范围包括：副总经理、财务总监、工程总监、总经理助理。只进行年度考核。第一条 年度考核（一）考核指标、权重和考核形式 副总经理、财务总监、工程总监以及总经理助理只考核业绩指标和能力指标。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占 10%的权重。业绩考核（包括 KPI和 GS）采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），能力考核采用考核表的形式（参见 表 2-1-1 高层管理人员能力考核评分表）。人力资源部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。1.人力资源部负责组织各部门收集

30、汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2.总经理和党委书记（当有必要时也可引入外部专家参与）对各位高层管理人员的 GS 和能力考核进行评分。（总经理的分值占 70的权重，党委书记的分值占 30的权重；GS 考核指标定义参见 xx 实业股份有限公司业绩绩效指标体系；能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）（二）考核数据 GS 和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（三）考核结果计算 人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核（包括年度业绩分值和能力考核分值）结果汇总、计算得出高层管理人员年度考核总分。（参见表 2-1-2 高层管理人员年

31、度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分参考附表 8 总部高层、分子公司经理考核系数的确定得出其年度考核系数。-17-（四）个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）-18-表 2-1-1 高层管理人员能力考核评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核人 岗位 序号 指标 权重 考核情况 评分（百分制）1 人际交往能力 10%2 影响力 10%3 领导能力 20%4 沟通能力 10%5 判断和决策能力 30%6 计划和执行能力 10%7

32、 知识能力 10%能力考核分值 签字 考核人：年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：能力考评指标定义表 -19-表 2-1-2 高层管理人员年度考核总分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 得分 年度业绩分值 90%能力考核分值 10%年度考核总分 审核：填表：日期：-20-第二章 总部部门及分子公司考核实施细则 第一节 总部部门及部门经理考核 考核范围包括：财务部、人力资源部、投资发展部、审计部、技术工程部、工程预算部、证券事务部、经营管理部（一部和二部）和办公室。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一）考核指标和考核形式 业绩考核（包括 K

33、PI和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人。（二）考核实施者 人力资源部负责组织和监督。具体负责：1.组织各部门收集、提供考核所需数据。2.为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开季度及年度述职会议，公司高层及相关部门经理分别对其 GS 指标及周边绩效指标（部门间的打分具体权重见 表 2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表）进行评分。（GS 考核指标定义参见 xx 实业股份有限公司业绩考核绩效指标体系）。3.汇总、计算考核结果并统一备案。4.GS 考核由高层领导负责评分，总经理占能力考核权重的 60%，党委书记占 20，其它高

34、层管理人员的平均值占 20%。（三）考核数据 1.财务层面关键业绩指标的数据由公司财务部根据考核的要求上报。2.关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3.GS 考核，由直接上级通过季度部门经理述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。4.周边绩效考核，由相关部门经理根据本季度部门间协作情况给予打分，-21-需要提供部门间打分依据。（四）季度考核结果计算 人力资源部根据业绩指标数据及述职会议对 GS 及周边绩效的考核，负责季度 KPI、GS 及周边绩效考核得分的计算，并得出部门和部门经理季度考核分值。（参见附表 1 业绩合同）。部门季

35、度业绩分值占 80%权重，部门周边绩效分值占 20%权重，二者加权后确定部门季度总分，部门季度考核结果见附表 6 部门、员工评价等级表。部门经理的季度业绩考核分值即为其季度考核总分，其季度考核结果见附表6 部门、员工评价等级表。（五）季度考核结果应用 1 部门季度考核结果是部门经理的个人季度考核结果的参考，是计算部门经理的季度绩效奖金的重要依据。（见附表 7 总部职能部门经理、员工考核系数的确定）2 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之一。第二条 年度考核（一）考核指标和考核形式 年度部门考核的指标为年度部门经理业绩考核（包括 KPI和 GS）以及周边绩效考核。年度部门

36、经理的考核指标为年度业绩考核以及个人能力考核。业绩考核（包括 KPI和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），部门经理代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表 2-2-1-1 总部部门周边绩效考核评分表）。在部门年度考核总分中，年度业绩分值占 80%权重，周边绩效占 20%的权重。（为前四个角度的周边绩效得分的平均值）。在部门经理年度考核总分中，年度业绩考核总分占 90的权重，部门经理能力得分占 10%的权重。年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结果-22-进行综合评定，年度考核与年终奖挂钩。（二）考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。

37、1 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2 人力资源部负责组织召开总部部门述职会议。3 在述职会议上，人力资源部负责组织高层领导对所辖部门 GS 评分。（GS考核指标定义参见 xx 实业股份有限公司业绩绩效指标体系）。4 在述职会议上，相关同级部门经理对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表 4 周边绩效指标定义表，周边绩效的考核关系见表 2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表）。5 在述职会议上，高层领导对各部门经理进行能力评分，并填写能力评分表（能力评分表参见表 2-2-1-3总部部门经理年度能力考核评分表；能力评分定义参见附表 3 能力考核指标

38、定义表）。6 能力考核、GS 考核由高层领导负责评分，总经理占能力考核权重的 60%，党委书记占 20，其它高层管理人员的平均值占 20%。（三）考核数据 参考本节第一条相关内容。（四）考核结果计算 人力资源部负责将部门年度考核结果（参见表 2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表）和部门经理年度考核结果汇总（参见附表 1 业绩合同），根据附表 7 总部职能部门经理、员工考核系数的确定计算得出部门经理的年度考核系数。（五）年度考核结果的用途 部门年度考核结果直接影响本部门员工的年终奖。-23-表 2-2-1-1 总部部门周边绩效考核评分表 考核期间：年 月 至 年 月 部门 序号 周边绩效指

39、标 权重 指标完成情况 评分（百分制）1 主动性 20%2 响应时间 20%3 解决问题时间 20%4 信息反馈及时 20%5 服务质量 20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）签字 考核人：年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表 4：周边绩效考评指标定义表 表 2-2-1-2 总部部门周边绩效考核关系表（表中为权重%）考核部门 被考核部门 投 资发 展部 经营管理一部 经营管理二部 技 术工 程部 工 程预 算部 审计部 人力资源部 证券事务部 财务部 办公室 分 子公司 投资发展部 10 10 10 10 10 15 15 10 10 经营管理一部 10 10

40、 10 10 10 10 10 30 经营管理二部 10 10 10 10 10 10 10 30 技术工程部 10 10 10 15 10 10 10 10 15 工程预算部 10 10 10 15 10 10 10 10 15 审计部 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 人力资源部 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 证券事务部 30 20 10 30 10 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 办公室 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10-24-表 2-2-1-3 总部部门经理年度能力考核

41、评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核人 岗位 序号 指标 权重 考核情况 评分（百分制）1 人际交往能力 20%2 影响力 10%3 领导能力 10%4 沟通能力 20%5 判断和决策能力 10%6 计划和执行能力 20%7 知识技能 10%能力考核分值 签字 考核人：年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：能力考评指标定义表 -25-表 2-2-1-4 总部部门年度考核评分统计表 考核期间：年 月 至 年 月 部门 考核维度 权重 得分 业绩 80%周边绩效 20%（各考核主体评分的加权分）部门年度考核总分（加权值求和）审核：填表：日期：-26-第二节 总部部门员

42、工考核 考核范围包括：财务部、人力资源部、投资发展部、技术工程部、工程预算部、证券事务部、审计部、经营管理部和办公室所辖员工。分为季度考核和年度考核。第一条 季度考核（一）考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核表）（二）考核实施者 部门经理负责组织，人力资源部负责监督。1.部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案 2.员工的部门经理对员工的 GS 指标进行评分(GS考核指标定义参见 xx 实业股份有限公司业绩绩效指标体系)。（三）考核数据 KPI数据由部门经理组织收集、填写、上报。GS 考核，由部门

43、经理根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四）考核结果计算 部门经理负责员工季度 KPI和 GS 考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表 2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值根据附表 6、附表 7，得出季度考核评价等级。参考部门季度考核评价等级根据附表 8 得出季度考核系数。（五）考核结果应用 员工个人季度考核系数是计算员工季度绩效奖金重要依据。-27-第二条 年度考核（一）考核指标、权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI和 GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表参见附表 2，

44、能力考核表参见表 2-2-2-1 总部部门员工个人能力年度考核评分表）。（二）考核实施者 部门经理负责组织，人力资源部负责监督。1.部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2.员工的部门经理对员工的 GS 指标和能力进行评分。一般员工的能力考核应根据能力考核指标定义表所做的解释结合岗位说明书中对员工的能力要求确定。（GS 考核指标定义参见 xx 实业股份有限公司业绩绩效指标体系，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。（三）考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。（四）考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）和能

45、力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表 2-2-3-2 总部部门员工年度考核总分表）。员工年度考核总分根据附表 6、附表 7，得出季度考核评价等级。参考部门年度考核评价等级根据附表 8 得出员工个人年度考核系数。（五）个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数是计算总部部门一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）-28-表 2-2-2-1 总部部门员工个人能力年度考核评分表（例）考核期间：年 月 至 年 月 被考核人 岗位 部门 序号 指标 权重 考核情况 评分（百分制

46、）1 团队合作 10%2 应变能力 10%3 沟通能力 10%4 创新能力 10%5 解决问题能力 10%6 计划和执行能力 10%7 专业知识 10%8 专业技能 10%9 工作技能 10%10 学习能力 10%年度能力考核评分 签字 考核人：年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：能力考评指标定义表 表 2-2-3-2 总部部门员工年度考核总分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 得分 员工年度业绩分值 90%能力考核分值 10%员工年度考核总分 审核：填表：日期：大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -29-第三节 分子公司负责人及财务经理考核

47、考核范围包括：各分子公司的负责人及财务经理。第一条 季度考核（一）考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI和 GS），分子公司负责人与财务经理采用业绩合同的形式。（参见附表 1 业绩合同）（二）考核实施者 1.分子公司负责人与总部中层管理人员一并进行季度考核，采用述职会议形式；人力资源部负责组织。2.相关部门人员负责组织收集各分子公司考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。3.分子公司负责人的 GS 指标由公司高层在述职会议上通过评分确定，总经理的分值占 60%权重，党委书记占 20，其它高层管理人员的平均分占 20%权重。4.分子公司负责人和财务部负责人对分子公司财务经理的

48、 GS 指标进行评分，分子公司负责人占 30%权重，财务部负责人占 70%。(GS考核指标定义参见xx 实业股份有限公司业绩绩效指标体系)。（三）考核数据 分子公司负责人考核所需要的 KPI数据由经营管理部组织收集、填写、上报。GS 考核，由高层管理人员根据被考核人工作情况及述职报告情况评分，不需收集额外的考核数据。分子公司财务经理所需要的KPI数据由财务部主管组织收集、填写、上报。GS 考核，由财务部经理和所在分子公司的经理根据被考核人工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四）考核结果计算 人力资源部负责分子公司负责人季度KPI和 GS 考核得分的计算，并得出分子公司负责人季度业绩分值。分

49、子公司负责人不考核周边绩效。（参见附表 1 业大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -30-绩合同）。分子公司负责人的季度业绩分值根据附表 8 总部高层、分子公司经理考核系数的确定得到分子公司负责人季度考核系数。分子公司财务经理考核结果参考总部部门员工的考核办法。（五）考核结果应用 分子公司负责人季度考核系数是计算分子公司负责人季度绩效奖金重要依据。分子公司财务经理季度考核系数是计算分子公司财务经理季度绩效奖金的重要依据。第二条 年度考核（一）考核指标、权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI和 GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权

50、重。分子公司负责人年度考核和分子公司财务经理年度考核单独进行。（二）考核实施者 1.分子公司负责人的年度考核由人力资源部组织的各部门经理年度及第四季度述职会议进行。2.经营管理部负责组织收集各分子公司考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。3.分子公司负责人的年度考核以业绩合同为依据，结合前四个季度考核结果评分确定，其评分权重与季度考核相同。4.分子公司财务经理年度考核单独进行，由公司总部和其所工作的分子公司共同负责进行，年度业绩考核占年度考核总得分的 90%权重。分子公司财务经理的能力考核由财务部负责人和财务总监进行评定（财务部负责人占 70的权重，分子公司经理占30的权重）

51、，占年度总得分的10%权重。（三）考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出分子公司负责人及分子公司财务经理年度考核总分。大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -31-年度考核总分参照季度考核系数的得出方法得到个人年度考核系数。（六）个人年度考核结果的用途 个人年度考核系数是计算当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。（详见薪酬管理办法、员工职业生涯规划管理制度及培训管理办法）注：分子公司负责人及财务经理季度及年度考核用表参照铁龙总部部门中层管理者季度与年度考核用表。大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -32-附表 1

52、业绩合同 合同编号：业绩合同（年度）受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：市场类指标：学习成长类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别 部门/业务单元：发约人姓名（3）：职位：合同起止时间：职位描述（关键职责）：关键绩效指标（KPI 指标）权重 单位 基本目标 挑战目标 完成分值 加权分值 备注 财务类指标：KPI 营运类指标：KPI 市场类指标：KPI 学习成长类指标：KPI 工作目标完成效果评价（GS 指标）权重 评分值 加权分值 备注 GS1 大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -33-一票否决类指标（是否合格?）业绩分

53、值：周边绩效分值：能力分值：考核系数：签字 受约人：发约人（1）：发约人（2）：发约人（3）：人力资源部经办人：说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）10030%GSj评分参考 xx 实业股份有限公司部门岗位业绩绩效指标体系中的 GS 指标定义 GS 评分标准为：超出目标：111130分；接近目标 91110；低于目标：7190；远低于目标：0 70 业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照 0 分计 大连铁龙实业股份

54、有限公司考核管理制度 -34-合同编号：业绩合同（季度）受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：市场类指标：学习成长类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别 部门/业务单元：发约人姓名（3）：职位：合同起止时间：职位描述（关键职责）：第 X 季 度 关键绩效指标（KPI 指标）权重 单位 基本目标 挑战目标 完成分值 加权分值 备注 财务类指标：KPI 营运类指标：KPI 市场类指标：KPI 学习成长类指标：KPI 工作目标完成效果评价（GS 指标）权重 评分值 加权分值 备注 GS1 一票否决类指标（是否合格?）大连铁龙实业股份

55、有限公司考核管理制度 -35-业绩分值：周边绩效分值：考核系数：签字 受约人：发约人（1）：发约人（2）：发约人（3）：人力资源部经办人：说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）10030%GSj评分参考 xx 实业股份有限公司部门岗位业绩绩效指标体系中的 GS 指标定义 GS 评分标准为：超出目标：111130分；接近目标 91110；低于目标：7190；远低于目标：0 70 业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（包括周边绩效或年度考核能力考核项的总分）按照

56、0 分计 大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -36-附表 2 业绩考核表 被考核人姓名 部门/业务单元 职位 级别 考核人姓名（1）职位 考核年度 考核人姓名（2）职位 第 X季度 关键业绩指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 完成分值 加权分值 备注 KPI1 KPI2 工作目标设定 权重 评分值 加权分值 备注 GS1 GS2 一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：季度考核系数：签字 被考核人：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：年度 关键业绩指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 完成分值 加权分值 备注 KPI1 KPI2 工作目标设定 权重 评分值 加权分值 备注 GS

57、1 GS2 大连铁龙实业股份有限公司考核管理制度 -37-一票否决类指标（是否合格）季度业绩分值：能力考核分值：年度考核系数：被考核人：考核人（1）：考核人（2）：人力资源部经办人：说明：KPIi完成分值100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）10030%GSj评分参考 xx 实业股份有限公司部门岗位业绩绩效指标体系中的 GS 指标定义 GS 评分标准为：超出目标：111130分；达到目标 91110；低于目标：7190；远低于目标：0 70 业绩分值KPIi权重 i GSj权重 j 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分（年

58、度考核包括能力考核项的总分）按照 0 分计 -38-附表 3 能力考核指标定义表 评价等级 A B C D 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 GS 分值区间 111130 91110 7190 070 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地

59、解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心 他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 易于与他人 沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与他人 合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，

60、比较容易的说服他人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 -39-应变能力 待人处世很 灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较 灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服

61、口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 了解他人的 需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰

62、等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 建立期望 善于与员工 沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工 沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 -40-责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属 沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 简明扼要，具有出

63、色的谈话 技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 沟通理解能力 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解

64、领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识

65、按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键 问题，找到解决办法，并设法解决 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 -41-推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有 适当，大多数日

66、常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划 执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成 工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 基础知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很 丰富，对某些问题有较深的研究 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解