1建设工程项目管理概论

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1、2004-08-26YAH1建设工程项目管理概论主讲人:杨爱华北京航空航天大学管理学教授华北电力大学项目管理所教授2004-08-26YAH2我所居住的地方2004-08-26YAH32004-08-26YAH42004年4月26日在新白云机场2004-08-26YAH5我的偏见与你的主见 2004-08-26YAH6第一节第一节 建设工程项目管理的类型和建设建设工程项目管理的类型和建设 各方项目管理的目标和任务各方项目管理的目标和任务一一.建设工程项目管理的类型建设工程项目管理的类型 1.建设工程项目管理的含义：有开始与完成时间(项目的实施期)，通过项目策划和项目控制，实现费用目标(对业主是

2、投资目标，对施工方是成本目标)、进度目标和质量目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，实施期管理的主要任务是通过管理实现项目目标。2004-08-26YAH7第一节 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务 2.一个工程项目由许多不同单位参与，如业主方、设计方、施工方、供应方等，于工作性质不同、工作任务不同和利益不同，因而形成不同类型的项目管理。由于业主方是工程项目的总组织者，又是生产过程的总集成者(人力、物质资源和知识)，因此，业主方的项目管理是管理的核心。2004-08-26YAH8第一节 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务 3.项目管理类型 业主

3、方的项目管理(投资方、开发方、监理方)设计方的项目管理 施工方的项目管理(施工总承包、分包)供货方的项目管理(材料、设备供应)建设项目总承包方的项目管理2004-08-26YAH9二二.业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务 1.投资目标(总投资)进度目标：项目交付使用时间目标 质量目标：施工、设计、材料、设备、环境；相应的技术规范、技术标准；满足业主要求 2.三大目标的关系是既对立又统一2004-08-26YAH10 3.建设工程项目的阶段 决策阶段：编制项目建议书 编制可行性研究报告 实施阶段：设计准备 设计 施工 动用前准备和保修使用阶段二二.业主方项目管理的目标和任务业主

4、方项目管理的目标和任务2004-08-26YAH11二二.业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务4.业主方的项目管理工作涉及设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。每一阶段涉及的工作：安全管理(人最重要)投资控制进度控制 质量控制合同管理 信息管理组织和协调 (简称三控制、三管理、一协调)2004-08-26YAH12三三.设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标和任务 1.设计方项目管理目标包括：设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标、项目投资目标。2.设计方的项目管理工作主要在设计阶段及其他各阶段。3.设计方项目管理任务：与设计有关的安全管理、设计

5、成本控制与造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同控制、设计信息管理、与设计相关的组织协调。2004-08-26YAH13四四.施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标和任务 项目整体利益高于一切 1.施工方项目管理目标：施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标。2.施工方项目管理主要工作在施工阶段，但也涉及其他各阶段。3.施工方项目管理任务：施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工相关的组织协调。2004-08-26YAH14五五.供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理的目标和任务 1.供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供

6、货的进度目标和供货的质量目标。2.供货方项目管理 主要在施工阶段，但也涉及其他各阶段。3.供货方项目管理任务：供货的安全管理、供货方的成本控制、供货方的进度控制、供货方的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货相关的组织协调。2004-08-26YAH15六六.建设工程项目总承包方建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务项目管理的目标和任务1.总承包方项目管理的目标：总投标目标(对总承包方的支付、其他直接支付)；总承包方的成本目标、项目进度目标(设计、采购、施工)、项目质量目标(设计、施工、设备)。2.总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过程。3.总承包方项目管理任务：安全管理、投资控和总承

7、包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包相关的组织协调。2004-08-26YAH16各种误解(一)1.工程超投资只追究设计方的责任2.工程进度推迟只追究施工方的责任3.工程质量不符合要求只追究工程监理方的责任4.超投资、拖进度、质量不合要求，业主方无责任5.投资目标、进度目标、质量目标是矛盾的2004-08-26YAH17各种误解(二)6.设计方的项目管理只限于设计阶段7.施工的安全与设计方无关8.工程造价控制与设计方无关9.项目整体利益就是业主的利益10.施工方的项目管理只在施工阶段进行11.施工安全管理不属于项目管理范畴2004-08-26YAH18 一一.建设工

8、程监理的概念建设工程监理的概念 1.国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围 2.推行工程监理的目的：确保工程建设质量 提高工程建设水平 充分发挥投资效益第二节建设工程监理的第二节建设工程监理的概念、工作性质和工作任务概念、工作性质和工作任务2004-08-26YAH19第二节建设工程监理的概念、工作性质和工作任务一.建设工程监理的概念 3.建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，对工程建设实施的监督管理 建设工程监理的依据：(1)国家批准的工程项目建设文件 (2)有关工程建设的法律、法规 (3)工程建设监理合同 (4)其他工程建造合同 2004-08-26YAH204.建设部规定必须实行

9、监理的工程建设部规定必须实行监理的工程国家重点建设工程大中型公用事业工程成片开发建设的住宅小区工程用外国政府或国际组织贷款、援助资金的工程国家规定必须实行监理的其他工程2004-08-26YAH21一.建设工程监理的概念5.监理单位与业主方的关系是委托与被委托的合同关系 监理单位与施工方和供货方的关系是监理与被监理的关系 6.监理活动应遵循的准则：守法、诚信、公正、科学7.工程监理单位执行监理任务应：客观、公正8.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴2004-08-26YAH22二二.建设工程监理的工作性质建设工程监理的工作性质 1.建设监理是一种高智能的有偿技术服务 2.建设监理

10、单位的责任 (1)不按照委托监理合同的约定履行义务，对应当监督检查的项目不检查或不按照规定检查，给建设单位造成损失的，应承担相应的赔偿责任。(2)工程监理单位与承包单位串通，为承包单位谋取非法利益，给建设单位造成损失的，应当与承包单位承担连带赔偿责任。2004-08-26YAH23三.建设工程监理的工作任务 1.工程建设监理的主要内容：控制工程建设的投资、控制建设工期、控制工程质量、进行工程建设合同管理、协调有关单位间的工作关系。2.建设工程监理代表建设单位实施监督2004-08-26YAH24第三节建设工程项目管理相关的组织第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具理论及基本的组织

11、工具一一.组织论的基本内容组织论的基本内容 1.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工及工作流程组织2.常用组织结构模式 (1)职能式 (2)直线式 (3)矩阵式 2004-08-26YAH25(1)职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源2004-08-26YA

12、H26(2)线性组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调每一个工作部门只有一个指令源，每一个工作部门不可能出现矛盾的指令源，在大型组织中，指令路径过长。2004-08-26YAH27(3)强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员

13、 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager指令来自纵向、横向部门，有两个指令源。适用于大的组织系统2004-08-26YAH28第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具一.组织论的基本内容 3.组织结构模式反映-指令关系 工作任务分工组织分工反映 管理职能分工

14、 组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系2004-08-26YAH29第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具一.组织论的基本内容 4.工作流程组织 (1)管理工作流程、信息处理流程(信息流)(2)设计工作、物资采购和施工的流程(物资流)工作流程组织是一种动态的关系,反映工作的逻辑关系2004-08-26YAH30第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具一.组织论的基本内容 5.组织工具 组织论基本理论应用的手段 (1)组织结构图 (2)任务分工表 (3)管理职能分工表 (4)工作流程图2004-08-26YAH31二二.组织与目标的关系组织与目标的关系 1.建

15、设工程项目的目标决定了项目管理的组织，而项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。2.控制项目目标的主要措施：组织措施管理措施经济措施技术措施2004-08-26YAH32第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具二.组织与目标的关系 3.影响目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具 目标生 生产 产与 方法与工具 人 与 管 管理 理 组织2004-08-26YAH33三.项目结构图1.项目结构图(又称工作分解结构图，简称WBS)，反映组成该项目的所有工作任务。2.WBS中的每项工作应该进行编码，这些号码的全体叫做编码系统。它可用于投标控制、进度控

16、制、质量控制、合同管理和信息管理。2004-08-26YAH34项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用1)1)明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2)2)为各独立单元分派人员，规定相应职责；为各独立单元分派人员，规定相应职责；3)3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源需针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；准确度；4)4)为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；同基础，确定项目进度测量和控制的基

17、准；5)5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6)6)便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；7)7)确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8)8)估算项目整体和全过程的费用。估算项目整体和全过程的费用。2004-08-26YAH35分解层次与结构分解层次与结构 a.WBS a.WBS的分解层次的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。确项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。

18、了足以编制恰当的成本和持续时间估计。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。核实分解的正确性。2004-08-26YAH36分解层次与结构分解层次与结构 b.b.结构设计结构设计 WBSWBS结构的总体设计对于一个有效的工作系结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。上。WBSWBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控

19、的息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。以后依次类推。2004-08-26YAH37WBS编码设计的编码设计的内容与要求内容与要求 工作分解结构中的每一项工作，或者称为单工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码

20、的全体叫做解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。编码系统。2004-08-26YAH38报告设计报告设计的内容与要求的内容与要求 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。离目标

21、，偏离多少。2004-08-26YAH39WBSWBS的类型的类型1.1.基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容2.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分2004-08-26YAH40WBSWBS举例举例:过程与产品结合的分过程与产品结合的分解结构解结构铁路土建工程100施工准备110隧道进口120隧道出口130桥梁工程140临时工程111技术准备113工料机进场112隧道开挖121隧道附属1

22、23隧道砼工程122隧道开挖131隧道附属133隧道砼工程132土方工程150竣工验收160大桥工程141土方工程1151土方工程2152土方工程3153中桥工程1142中桥工程2143中桥工程3144工程收尾161工程验收162项目管理1702004-08-26YAH41WBS注意事项 分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动 同一任务下的项最多为九个.2004-08-26YAH42四四.项目管理组织结构图项目管理组织结构

23、图 1.OBS是一个组织系统中各子系统之间和各元素(如各部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。2.OBS还应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。3.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用OBS描述2004-08-26YAH43四.项目管理组织结构图 4.项目组织结构图应反映下述部门或主管人员之间的组织关系：项目经理 费用控制(投资或成本)工作部门 进度控制工作部门 质量控制工作部门 合同管理工作部门 信息管理工作部门 组织与协调工作部门 2004-08-26YAH44五.项目管理任务分工表

24、1.业主方项目管理任务分工表业主方项目管理任务分工表 2.工程管理咨询方项目管理任务分工表工程管理咨询方项目管理任务分工表 3.设计方项目管理任务分工表设计方项目管理任务分工表 4.施工方项目管理任务分工表施工方项目管理任务分工表 5.供货方项目管理任务分工表供货方项目管理任务分工表项目管理项目管理任务分工表任务分工表 为编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用、为编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用、进度、质量控制，合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进进度、质量控制，合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在此基础上确定项目经理和费用、进度、质

25、量控制、行详细分解，在此基础上确定项目经理和费用、进度、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。作任务。2004-08-26YAH45六.项目管理职能分工表1.管理环节组成了管理职能，管理环节包括：提出问题 筹划(提出解决问题的多个方案并进行比较)决策(从多个方案中选择)执行(执行决策)检查(决策否执行、执行效果)2004-08-26YAH46六.项目管理职能分工表 2.业主方项目管理职能分工表 工程项目管理咨询方管理职能分工表项目管理职能分工表 设计方项目管理职能分工表 施工方项目管理职能分工表 供

26、货方项目管理职能分工表 3.项目管理职能分工表是用表格形式反映项目管理职能分工(管理职能可用英文字母、数字、符表示)2004-08-26YAH47责任矩阵(负责 审批 辅助 承包 通知)参与方 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标 施工准备 采购 施工 项目管理 2004-08-26YAH48七.工作流程图 1.工作流程图服务于工作流程组织，它用图形反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。2.用工作流程图可以描述各项管理工作的流程图。3.工作流程图可根据需要逐层细化。2004-08-26YAH49八

27、.合同结构图 1.合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系；如果两个单位之间有管理指令关系，在组织结构图中用单向箭杆联系。2004-08-26YAH50第四节第四节 建设工程项目管理规划的建设工程项目管理规划的 概念、内容和编制方法概念、内容和编制方法一一.建设工程项目管理规划的概念建设工程项目管理规划的概念 1.建设工程项目管理规划是指导项目管工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪些方面的工作、什么

28、时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。2004-08-26YAH51一.建设工程项目管理规划的概念2.建设工程项目管理规划涉及整个项目实施阶段，它属于业主方项目管理范畴。如果采用建设项目总承包模式，业主方可委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划。3.建设项目的其他参与单位，应相应的编制设计方项目管理规划、施工方项目管理规划、供货方项目管理规划2004-08-26YAH52二二.建设工程项目管理规划的内容建设工程项目管理规划的内容项目概述 安全、健康与环境管理的策略项目目标分析和论证 信息管理的方法和手段项目管理的组织 技术路线和关键技术分析项目采购和合同结构分析 设计过程管

29、理投资控的方法和手段 施工过程管理进度控制的方法和手段 风险管理的策略质量控制的方法和手段 建设工程项目管理规划内容应视项目特点而定 2004-08-26YAH53三三.建工程项目管理规划的编制方法建工程项目管理规划的编制方法 建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，邀请项目管理班子的主要人员参加。项目实施过程度中，因主客观条件发生变化，建设工程项目管理规划必须进行动态调整。2004-08-26YAH54第五节第五节 建设工程项目采购的建设工程项目采购的基本模式基本模式 一一.项目管理委托模式项目管理委托模式 1.项目管理咨询公司可为业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方提供咨询

30、服务 2.业主方项目管理的方式：业主方自行项目管理业主委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务业主委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管业主委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理理2004-08-26YAH55 二.设计任务委托模式1.设计体制：工业发达国家多数设计单位是专业设计事务所，而我国则为综合设计院。2.设计委托途径：我国通过设计招标委托设计；国际上通过设计竞赛，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后，再决定设计任务的委托。3.设计委托模式：(1)委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体。(2)平行委托多个设计单位进行设计2004-08-26Y

31、AH56 三.施工任务委托模式 1.委托模式 (1)施工总包单位 (2)施工总包管理单位、施工分包单位 (3)平行委托多个施工单位 2.提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解分包2004-08-26YAH57四四.设计任务和施工任务综合委托的模式设计任务和施工任务综合委托的模式1.将设计任务和施工任务进行综合委托(工程总承包)2.勘察、设计、施工、设备采购发包给一个工程总承包单位；勘察、设计、施工、设备采购的一项或多项发包给一个工程总承包单位 不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解发包给几个承包单位2004-08-26YAH58第五节建设工程项目采购的基本模式四.设计任务和施工任务综

32、合委托的模式 3.按合同约定对工程项目的勘察、工程总承包 工程总承包 企业 设计、采购、施工试运(施工 验收)等实行全过程或若干阶 段的承包 2004-08-26YAH59第五节建设工程项目采购的基本模式四.设计任务和施工任务综合委托的模式 4.工程项目的质量 工程总承包企业 向业主负责 工程项目的工期 工程项目的造价 2004-08-26YAH60四.设计任务和施工任务综合委托的模式 5.承担工程项目设计和施工 设计施工总承包 工程总承包企业一 对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责 承担工程项目的设计、采 购、施工、试运行服务等 设计采购施工总承包 工程总承包企业 并对承包工程 的质量

33、、安全、工期、造价全面负责2004-08-26YAH61第五节建设工程项目采购的基本模式五.物资采购模式 1.建筑材料 工程建设 物资 建筑构配件 设备2004-08-26YAH62第五节建设工程项目采购的基本模式五.物资采购模式五.物资采购模式 2.业主方自行采购工程建设物资采购 与承包商约定某些物资为 指定供应商 承包商采购 2004-08-26YAH63第五节建设工程项目采购的基本模式五.物资采购模式 3.按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和 设备由工程承包单位采购 发包单位不得指定承包单位购入用于工程的 建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生 产厂、供应商 2004-08-26YAH64

34、第六节第六节 建设工程项目目标控制建设工程项目目标控制 的动态控制原理的动态控制原理一.项目目标控制的动态控制原理 1.项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的；因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目管理最基本的方法论 动态控制原理 动态 在项目实施过程中进行 项目目标的跟踪和控制2004-08-26YAH65第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理一.项目目标控制的动态控制原理 2.项目目标动态控制的工作程序 第一步，目标控制的准备工作：目标分解，以确定用于目标控

35、制的计划值。第二步，实施过设中目标的动态控制：收集目标的实际值；定期将目标计划值与实际值比较；比较后如有偏差，采取纠偏措施。第三步，如有必要，进行项目目标值的调整，然后再回复到第一步。2004-08-26YAH66第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理一.项目目标控制的动态控制原理 3.项目目标动态控制要进行大量的数据处理，当项目规模较大时，可采用计算机辅助手段处理数据。4.项目目标动态控制的纠偏措施包括：组织措施 管理措施 经济措施 技术措施等2004-08-26YAH67第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理二.应用动态控制原理控制进度的方法 1.项目进度目标的分解 总进度纲要 总进度

36、规划 总进度计划 子系统和子项目进度计划 2.进度的计划值与实际值比较 3.进度纠偏的措施(16P)组织措施 管理措施 经济措施 技术措施一2004-08-26YAH68第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理三.应用动态控制原理控制投资的方法 1.项目投资目标的分解 投资规划 分析和论证项目投资目标 实现的可能性 编制概算 编制投资预算 项目投资目标分解 2004-08-26YAH69第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理三.应用动态控制原理控制投资的方法 2.投资计划值与实际值比较：工程合同价与工程概算比较 工程合同价与工程预算比较 工程款支付与工程概算比较 工程款支付与工程预算比较 工

37、程款支付与工程合同价比较 工程决算与工程概算、预算和合同价比较2004-08-26YAH70第六节建设工程项目目标控制的动态控制原理三.应用动态控制原理控制投资的方法 3.投资控制的纠偏措施(P16)组织措施 管理措施 经济措施 技术措施2004-08-26YAH71第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质 1.取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替。2.大中型工程项目施工组织必须由取得建造师注册证书的人员担任 取得建造师注册证书的人员由企业决定是否担任工程项目施工的项目经理 2004-08-26YAH72第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责

38、任一.施工企业项目经理的工作性质 3.项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。4.施工企业项目经理受企业法人代表人要委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。2004-08-26YAH73第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质 3.项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。4.施工企业项目经理受企业法人代表人要委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。2004-08-26YAH74第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一.施工企业项目经理的工作性质 5.建造师是一种专业人士名称 项目经理是一个工作岗位的名称 6.国

39、际上项目经理的地位和作用 是上级任命的一个项目的项目管理班子负责人不一是一个企业法人代表在工程项目上的代表人 由上级决定是否具有人事权、财权和物资采购权等管理权限 2004-08-26YAH75第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任二.施工企业项目经理的任务 1.职责：(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系 (3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，

40、努力提高经济效益。2004-08-26YAH76第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任二.施工企业项目经理的任务 2.行使的管理权力 (1)组织项目管理班子；(2)以企业法人代表的代表身份处理与所承担负工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法是代表人授予的其他管理权力。2004-08-26YAH77第七节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任三.施工企业项目经理的责任 1.对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必

41、须依法予以处理。2.项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。2004-08-26YAH78第八节施工企业人力资源管理的概念和任务一.人力资源管理的概念 1.人力资源管理的工作步骤 (1)编制人力资源规划 (2)通过招聘增补员工 (3)通过解聘减少员工 (4)进行人员甄选 (5)员工的定向 (6)员工的培训 (7)形成能适应组织和不断更新技能与知识的员工 (8)员工的绩效考评 (9)员工的业务提高与发展2004-08-26YAH79第八节施工企业人力资源管理的概念和任务一.人力资源管理的概念 2.项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性，在项目承担组织的内部

42、和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。2004-08-26YAH80第八节施工企业人力资源管理的概念和任务二.人力资源管理的任务 1.编制和组织人力资源规划 建立项目组织结构 组建和优化项目管理班子 确定项目角色、组织结构、职责和报告关系形成文档2004-08-26YAH81第八节施工企业人力资源管理的概念和任务二.人力资源管理的任务 2.获取项目管理班子 可通过招聘，对内部人员的重新分配，招标、签订服务合同等方式。3.管理项目管理班子的成员 明确管理班子成员的职责、权限和个人业绩测量标准，测量、评估个人业绩。2004-08-26YAH82第八节施工企业人力资源管理的概念和任务二.人力资源

43、管理的任务 4.团队建设 (1)形成合适的团队机制，以提高项目管理班子成员和项目管理工作的效率；(2)分析影响项目管理班子成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施，减少影响；(3)建立项目管理班子成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。2004-08-26YAH83第九节建设工程项目总承包的理第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法论、组织方法一一.建设工程项目总承包的基本理论建设工程项目总承包的基本理论 1.总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。推行总承包和项目管理，是深化改革，提织实施方式。推行总承包和

44、项目管理，是深化改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，范围高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，范围市场秩序的重要措施；是提高找我国企业竞争力的有效市场秩序的重要措施；是提高找我国企业竞争力的有效途径。途径。2.工程项目总承包的基本出发点是突现建设生产过程的工程项目总承包的基本出发点是突现建设生产过程的组织集成化，克服由于设计和施工分离致使投资增加，组织集成化，克服由于设计和施工分离致使投资增加，以及设计和施工不协调而影响建设进度等弊病。以及设计和施工不协调而影响建设进度等弊病。2004-08-26YAH84第九节建设工程项目总承包的理第九节建设工程项目总承包的理论、组织方

45、法论、组织方法一一.建设工程项目总承包的基本理论建设工程项目总承包的基本理论 3.工程项目总承包的主要意义是促进设计工程项目总承包的主要意义是促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。值的目的。工程项目总承包多数采用变动总价合同。工程项目总承包多数采用变动总价合同。2004-08-26YAH85第九节建设工程项目总承包的理第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法论、组织方法二二.建设工程项目总承包的组织建设工程项目总承包的组织 1.一个组织既有设计力量，又有施工力量，可独立承担一个组织既有设计力量，又有施工力量，可独立承担工程项目总承包任务工程项

46、目总承包任务(美国较常采用美国较常采用)2.由设计单位和施工单位为一个特定项目组成联合体或由设计单位和施工单位为一个特定项目组成联合体或合作体，承担总承包任务合作体，承担总承包任务(德国、欧洲国家较常采用德国、欧洲国家较常采用)3.由施工单位承担总承包任务，设计单位受施工单位委由施工单位承担总承包任务，设计单位受施工单位委托承担设计任务托承担设计任务 4.由设计单位承担总承包任务，施工单位分包承担施工由设计单位承担总承包任务，施工单位分包承担施工任务任务2004-08-26YAH86第九节建设工程项目总承包的理第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法论、组织方法三三.建设工程项目总承包的方法建

47、设工程项目总承包的方法 1.工业、民用和基础设施项目总承包各有其特点，但工工业、民用和基础设施项目总承包各有其特点，但工作程序类似，其工作步骤如下：作程序类似，其工作步骤如下：第一步，业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或第一步，业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设设计纲要，它是总承包编制设计建议书的依据其内容：项目定义，设计纲要，它是总承包编制设计建议书的依据其内容：项目定义，设计原则和设计要求，项目实施的技术纲和技术要求，材料和设施的计原则和设计要求，项目实施的技术纲和技术要求，材料和设施的技术要求。技术要求。第二步，总承包方编制强目设计建议书和报价文件。第二步，总

48、承包方编制强目设计建议书和报价文件。第三步，设计评审。第三步，设计评审。第四步，合同洽谈，包括确定合同价。第四步，合同洽谈，包括确定合同价。2004-08-26YAH87第九节建设工程项目总承包的理第九节建设工程项目总承包的理论、组织方法论、组织方法三三.建设工程项目总承包的方法建设工程项目总承包的方法 2.国际上民用建筑项目工程总承包的招标国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述方式，而不采用多数采用项目功能描述方式，而不采用项目构造描述方式项目构造描述方式(因此时尚不可能提供因此时尚不可能提供具体的设计文件具体的设计文件)。2004-08-26YAH88第十节建设工程监理的工

49、作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设监理的工作方法建设监理的工作方法 1.实施建筑工程监理前，建设单位应当将实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理内容及监理权委托的工程监理单位、监理内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。限，书面通知被监理的建筑施工企业。2004-08-26YAH89第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 2.工程建设监理程序工程建设监理程序 (1)编制工程建设监理规划；编制工程建设监理规划；(2)按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则；按工程建设进度、分专业编制工程建设

50、监理细则；(3)按照建设监理细则进行建设监理；按照建设监理细则进行建设监理；(4)参与工组竣工预验收，签署建设监理意见；参与工组竣工预验收，签署建设监理意见；(5)建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。理档案资料。2004-08-26YAH90第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 3.工程监理人员认为工程施工不符合工程工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人有权要

51、求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。设单位要求设计单位改正。2004-08-26YAH91第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 4.旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。动。2004-08-

52、26YAH92第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 5.旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，位、关键工序，在基础工程方面包括：土方回填，砼灌注桩浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及砼灌注桩浇筑，地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构砼、防水砼浇筑，卷材防水层细部构造其他结构砼、防水砼浇筑，卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：梁柱节点钢筋隐蔽过程，砼浇筑，预应力张拉，梁柱节点钢筋隐蔽过程，砼

53、浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装索膜安装。索膜安装。2004-08-26YAH93第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 6.施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按

54、照旁站监理方案实施旁站监理。理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。2004-08-26YAH94第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 7.旁站监理人员的主要职责：旁站监理人员的主要职责：(1)检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证土岗以及检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证土岗以及施工机械、建筑材料准备情况；施工机械、建筑材料准备情况；(2)在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；工程建设强制性标准情况；(3)核实进场

55、建筑材料、建筑构配件、设备和商品砼的质量检验报核实进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品砼的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；方进行复验；(4)做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。2004-08-26YAH95第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 8.旁站监理人员应当认真履行职责，对需要实旁站监理人员应当认真履行职责，对需要实施施旁站监理的关键部位、关键工序在施

56、工现建跟班旁站监理的关键部位、关键工序在施工现建跟班监督，及时发现和处理旁站监理过程中出现的质监督，及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题，如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站量问题，如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。记录上签字的，不得进行下一道工序施工。2004-08-26YAH96第十节建设工程监理的工作方法第十节建设工程监理的工作方法一一.建设工程监理的工作方法建设工程监理的工作方法 9.旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业

57、业有违反工程建设强制性标准行为的有权责令施工有违反工程建设强制性标准行为的有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。工指令或者采取其他应急措施。2004-08-26YAH97第十一节建设工程项目管理的国第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展内外背景和发展 一一.建设工程项目管理的国内外背景建设工程项目管理的国内外背景 1.建设工程项目管理的国内

58、背景建设工程项目管理的国内背景 20世纪世纪80年代初开始引进建设工程项目管理的概念。年代初开始引进建设工程项目管理的概念。1983年推行项目前期项目经理负责制。年推行项目前期项目经理负责制。1988年开始推行建设工程监理制度。年开始推行建设工程监理制度。1995年建设部颁发建筑施工企业项目经理资质管理办年建设部颁发建筑施工企业项目经理资质管理办法，推行项目经理负责制。法，推行项目经理负责制。2003年建设部发出关于项目经理资质管理制度向建造年建设部发出关于项目经理资质管理制度向建造师执业资格过渡的通知。师执业资格过渡的通知。2004-08-26YAH98第十一节建设工程项目管理的国第十一节建

59、设工程项目管理的国内外背景和发展内外背景和发展一一.建设工程项目管理的国内外背景建设工程项目管理的国内外背景 鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。项目管理业务。据对全国据对全国22个行业个行业236家工程设计企业的不完全统计，家工程设计企

60、业的不完全统计，自自19932001年，完成工程项目管理年，完成工程项目管理853项，合同金额近项，合同金额近500亿元。亿元。2004-08-26YAH99第十一节建设工程项目管理的国第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展内外背景和发展二二.建设工程项目管理的发展趋势建设工程项目管理的发展趋势 1.项目管理作为一门学科项目管理作为一门学科30多年来不断发展，多年来不断发展，传统的项目管理传统的项目管理(Project Management)是该学科的第一代，其第二代是是该学科的第一代，其第二代是Program Management(全过程的项目管理全过程的项目管理)，第三，第三代是代是P

61、ortfolio Managemet(组合管理组合管理)，第四，第四代是代是Change Management(变化管理变化管理)。2004-08-26YAH100第十一节建设工程项目管理的国第十一节建设工程项目管理的国内外背景和发展内外背景和发展二二.建设工程项目管理的发展趋势建设工程项目管理的发展趋势 2.将项目决策阶段的开发管理将项目决策阶段的开发管理(DM)、实施、实施阶段的项目管理阶段的项目管理(PM)和使用阶段的设施和使用阶段的设施管理管理(FM)集成为项目全寿命管理。集成为项目全寿命管理。3.在项目管理中应用信息技术，包括项目在项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统管理信息

62、系统(PMIS)和在互联网平台上的和在互联网平台上的工程管理。工程管理。2004-08-26YAH101第十二节建设工程项目策划的基第十二节建设工程项目策划的基本知识本知识一一.建设工程项目策划的基本概念建设工程项目策划的基本概念 1.工程项目策划指的是通过调查研究和收集资工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

63、增值可以反映在以下目建设的决策和实施增值。增值可以反映在以下几方面：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；几方面：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程的组织和协调。的组织和协调。2004-08-26YAH102第十二节建设工程项目策划的基第十二节建设工程项目策划的基本知识本知识一一.建设工程项目策划的基本概念建设工程项目策划的基本概念 2.工程项目策划过程是专家知识的组织和工程项目策划过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集

64、成的过程，其集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。成新的知识。2004-08-26YAH103第十二节建设工程项目策划的基第十二节建设工程项目策划的基本知识本知识一一.建设工程项目策划的基本概念建设工程项目策划的基本概念 3.工程项目策划是一个开放性的工作过程，工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识，如：需整合多方面专家的知识，如：组织知识组织知识 设计经验设计经验 管理知识管理知识 施工经验施工经验 经济知识经济知识 项

65、目管理经验项目管理经验 技术知识技术知识 项目策划经验项目策划经验2004-08-26YAH104第十二节建设工程项目策划的基第十二节建设工程项目策划的基本知识本知识二二.建设工程项目决策阶段策划的基本内容建设工程项目决策阶段策划的基本内容 1.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设的任务和意义。建设的任务和意义。2.建设工程项目决策阶段策划的基本内容：建设工程项目决策阶段策划的基本内容：1)建设环境和条件的调查与分析；建设环境和条件的调查与分析；2)项目建设目标论证与项目定义；项目建设目标论证与项目定义；3)项目结构分析；项目结构分析

66、；4)与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划；划；5)与项目决策有关的技术方面的论证与策划与项目决策有关的技术方面的论证与策划 6)项目决策的风险分析等。项目决策的风险分析等。2004-08-26YAH105第十二节建设工程项目策划的基第十二节建设工程项目策划的基本知识本知识 1.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何组建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。织开发或建设。2.建设工程项目实施阶段策划的基本内容：建设工程项目实施阶段策划的基本内容：(1)项目实施环境和条件的调查和分析；项目实施环境和条件的调查和分析；(2)项目目标的分析和再论证；项目目标的分析和再论证；(3)项目实施的组织策划；项目实施的组织策划；(4)项目实施的管理策划；项目实施的管理策划；(5)项目实施的合同策划；项目实施的合同策划；(6)项目实施的经济策划；项目实施的经济策划；(7)项目实施的技术策划；项目实施的技术策划；(8)项目实施的风险策划项目实施的风险策划2004-08-26YAH106第十三节风险管理的基本概念第十三节风险