上海银行战略管理的重点和难点

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1、论坛论坛管理人网-免费海量下载.l1、什么是战略？l谋求企业长期的可持续发展。l企业优劣的衡量：经营业绩与发展前景l银行发展的三要素（静态）：资源、组织、业务；l银行发展的三要素（动态）：协调、控制、竞争优势。l把上述要素结合的过程是战略。资源资源业务业务组织组织协调协调控制控制竞争优势竞争优势战略战略管理人网-免费海量下载.管理人网-免费海量下载.1 1、综合性原则、综合性原则战略规划要求制定适当的发展目标，以实现战略规划要求制定适当的发展目标，以实现目标管理目标管理银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的银行综合竞争能力的提高是实现发展目标的关键关键战略目标的设定多方面，至少应该包括以下战略

2、目标的设定多方面，至少应该包括以下部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况、部分：财务业绩、客户情况、银行内部情况、学习能力与素质学习能力与素质财务业绩财务业绩 资本收益率、资产收资本收益率、资产收 益率、业务增长率、益率、业务增长率、成本率、资产利用率等。成本率、资产利用率等。客户情况客户情况市场份额、客户结构、市场份额、客户结构、客户获得率、客户留住客户获得率、客户留住 率、从客户得到的利润率、从客户得到的利润 情况等。情况等。银行内部情况银行内部情况组织的有效性、组织组织的有效性、组织 发展和结构调整、管发展和结构调整、管 理水平、技术能力、理水平、技术能力、经营流程等。经营流程等。能力与

3、素质能力与素质 员工的能力、信息系员工的能力、信息系 统的工作效率、激励统的工作效率、激励 与授权、员工的满意与授权、员工的满意 程度等。程度等。2 2、系统性原则、系统性原则建立目标体系。建立目标体系。战略规划的目标是一个完整的体系。战略规划的目标是一个完整的体系。设定总体目标以后，总体目标须细化、分设定总体目标以后，总体目标须细化、分解到有关部门或业务条线，成为各种具体解到有关部门或业务条线，成为各种具体的目标和指标，使各部门、各业务线的工的目标和指标，使各部门、各业务线的工作与企业的总体战略目标相联系。作与企业的总体战略目标相联系。管理人网-免费海量下载.目标体系是跟踪银行业绩和发展进度

4、的标目标体系是跟踪银行业绩和发展进度的标尺。尺。目标体系将战略意图转化为明确、具目标体系将战略意图转化为明确、具体的业绩目标，使得银行发展有可以测度体的业绩目标，使得银行发展有可以测度的标准。的标准。根据与战略目标相联系的分目标，业务部根据与战略目标相联系的分目标，业务部门制定业务发展战略。门制定业务发展战略。形成以业绩目标为导向的氛围。形成以业绩目标为导向的氛围。通过明确的目标体系及其分解，通过明确的目标体系及其分解，有助于银行每一业务单元及员工都明有助于银行每一业务单元及员工都明确自己职责范围的任务，也知道自己确自己职责范围的任务，也知道自己的工作对银行业绩目标和战略前景的的工作对银行业绩

5、目标和战略前景的实现所做的贡献，为建立团队工作精实现所做的贡献，为建立团队工作精神打下可靠的基础。神打下可靠的基础。3 3、可持续原则：长期目标与短期目标的、可持续原则：长期目标与短期目标的统一统一短期与长期目标短期与长期目标 短期目标体系注重提高短期经营业绩，短期目标体系注重提高短期经营业绩，长期目标体系考虑在相当长的时间内经营长期目标体系考虑在相当长的时间内经营业绩保持良好的状态，并且更为重要的是，业绩保持良好的状态，并且更为重要的是，适应社会环境的变化、把握住重大机遇、适应社会环境的变化、把握住重大机遇、控制和化解未来的风险。控制和化解未来的风险。对短期目标体系和长期目标体系要保持适对短

6、期目标体系和长期目标体系要保持适当的平衡。当的平衡。具有良好的业绩是战略管理的基本指标。具有良好的业绩是战略管理的基本指标。然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基然而，获得好的财务业绩仅仅是发展的基础，如果停留在近期的财务指标上战略管础，如果停留在近期的财务指标上战略管理会变得目光短浅，银行的当前发展将不理会变得目光短浅，银行的当前发展将不能持久。因此战略管理必须密切关注发展能持久。因此战略管理必须密切关注发展战略的核心银行的竞争能力提高和长远战略的核心银行的竞争能力提高和长远业务发展的状况。业务发展的状况。作为一条基本原则，作为一条基本原则，长期目标和短期目标长期目标和短期目标的关系是应优先考

7、虑的关系是应优先考虑长期目标的实现，然长期目标的实现，然后在这基础上再尽量后在这基础上再尽量提高短期经营业绩。提高短期经营业绩。管理人网-免费海量下载.l实现长期目标与短期目标的结合实现长期目标与短期目标的结合l增长的三个阶梯：增长的三个阶梯：l目前的收入、利润与市场；目前的收入、利润与市场；l下一阶段的收入、利润与市场；下一阶段的收入、利润与市场；l几年以后的收入、利润与市场几年以后的收入、利润与市场 4 4、参与性原则与、参与性原则与“激活激活”根据国际先进银行的经验，战略规划能根据国际先进银行的经验，战略规划能否取得成功取决于两点：否取得成功取决于两点：l（1 1）战略规划能反映银行的客

8、观发展要求；）战略规划能反映银行的客观发展要求；（2 2）战略规划成为各层面经营管理人员）战略规划成为各层面经营管理人员 的共同理念并在行动中贯彻实施。的共同理念并在行动中贯彻实施。l何谓把战略激活？l让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员积极参与到战略规划的制定和实施过程中。使战略规划成为全体员工的目标和行动指南规划成功的关键在于激活它规划成功的关键在于激活它。管理人网-免费海量下载.有关统计指标比较（截至有关统计指标比较（截至1999年年12月月31日）日）单位：亿美元单位：亿美元 资产总额资产总额 税前利润税前利润 资本回报率（）资产回报率（）资本回报率（）资产回报率（）中国工商银行中国

9、工商银行 4275.46 4.98 2.3 0.12中国银行中国银行 3162.14 5.24 3.5 0.17中国建设银行中国建设银行 2658.45 8.9 7 0.33中国农业银行中国农业银行 2442.93 -1.1 -1 -0.05其它商业银行总和其它商业银行总和 1437.5212.41 5.95 0.86全球前全球前20大银行平均大银行平均 5115.6246.02 19.07 0.90管理人网-免费海量下载.288.22288.22417.97417.97494.08494.08588.89588.89765.32765.32963.25963.250 020020040040

10、060060080080010001000120012001995年1995年1996年1996年1997年1997年1998年1998年1999年1999年2000年2000年上海银行总资产增长图（亿元）上海银行总资产增长图（亿元）8.58.510.1110.118.838.8310.5410.5412.3412.3414.614.60 02 24 46 68 810101212141416161995年1995年 1996年1996年 1997年1997年 1998年1998年 1999年1999年 2000年2000年我行在上海七大主要银行中存款市场份额增长图（）我行在上海七大主要银行中

11、存款市场份额增长图（）13.0613.0615.9315.93151515.3815.3817.8817.8819.5319.530 05 510101515202025251995年1995年 1996年1996年 1997年1997年 1998年1998年 1999年1999年 2000年2000年我行在上海七大主要银行中企业存款市场份额增长图（）我行在上海七大主要银行中企业存款市场份额增长图（）1.941.942.592.592.442.443.733.734.394.395.915.910 01 12 23 34 45 56 67 71995年1995年 1996年1996年 1997

12、年1997年 1998年1998年 1999年1999年 2000年2000年我行在上海七大主要银行中储蓄存款市场份额增长图（）我行在上海七大主要银行中储蓄存款市场份额增长图（）管理人网-免费海量下载.坚持坚持中小企业中小企业挺进大型挺进大型立足地方立足地方服务市民服务市民五年所有者权益的获取项目总和（亿元）年均（亿元）占比（%）分红14.232.8534公益金112.226.28积累16.623.339.4管理人网-免费海量下载.五年财务状况分析 项目 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 资产利润率 2.73%2.45%1.71%1.07%1.06%费用利润率 139

13、%119%97%82%92%净资产利润率 44.92%35.11%24.86%18.48%17.65%注：费用利润率利润总额/业务及管理费，表示1元 费用产生的利润额。资本收益率：由资本效率、资产效率、资本收益率：由资本效率、资产效率、收入效率、利润效率四因素决定。收入效率、利润效率四因素决定。净利润净利润/资本资产资本资产/资本收入资本收入/资产资产利润利润/收入净利润收入净利润/利润利润表二：国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解:（1998年末）总资产税负管理率支出控制率资产管理率资金管理率资本收益率（ROE）上海银行588.89亿元8322815.4422%浦东发展银行873.38

14、亿元7425526.2 26%花旗银行，N.A.3008.95亿美元6391015.259%富国银行，N.A.872.62亿美元532097.287%中国银行.2090亿美元 674.196.3333.9 4.49%第一美国银行,N.A.108.48亿美元6240218.7346%l国内外各代表银行资本收益率（ROE）的分解:（1998年末）ll(亿美元)总资产 税负管理率收入利润率资产管理率资本管理率 资本收益率（ROE）l中国银行2990 66.99%4.16%6.33%33.9 4.49%l农业银行1901 67.05%0.64%7.78%7.78 1.32%l上海银行7183 228

15、15.4 22%l浦东发展银行105 74 255 26.2 26%ll花旗银行 3009 639 10 15.25 9%l富国银行 872.62 5320 9 7.28 7%l第一银行,304.13 819 14 15.6 17%l第一美国银行108.6240 21 8.73 46%l第三集团的领先者。第三集团的领先者。l在上海银行业的市场竞争中，具有相当市场在上海银行业的市场竞争中，具有相当市场l竞争力；经营效率与经营特色有一定基础。竞争力；经营效率与经营特色有一定基础。l制约因素：地域限制；社会形象、基础管理制约因素：地域限制；社会形象、基础管理l科技创新、人员素质相对薄弱。科技创新、人

16、员素质相对薄弱。管理人网-免费海量下载.l具体指标到具体指标到2005年，力争实现：年，力争实现：l （1）本外币总资产达到）本外币总资产达到2000亿元，年亿元，年均增长均增长17%。l （2）资产利润率保持）资产利润率保持1左右，利润左右，利润总额名列全国银行业前十名。总额名列全国银行业前十名。l （3）不良贷款率下降到）不良贷款率下降到3，资本充，资本充足率达到国际银行业的标准。足率达到国际银行业的标准。l（4）适应市场竞争和业务发展的需要，健全风险管理机制、优化网点布局、改进机构设置、调整组织结构、提高员工素质。l （5）健全资本补充机制，两年内达到上市公司的审核标准。l （6）实现与

17、其他商业银行跨区域的资产重组与业务合作。（2 2）根据这一战略部署，未来五年，我行应把）根据这一战略部署，未来五年，我行应把强化金融服务功能和提高整体素质作为战略重强化金融服务功能和提高整体素质作为战略重点，全面增强综合竞争能力，实现持续、快速、点，全面增强综合竞争能力，实现持续、快速、健康地发展健康地发展。管理人网-免费海量下载.（3 3）构筑三个可持续发展的平台：）构筑三个可持续发展的平台：第一阶段（第一阶段（2001200120022002年）围绕收入与利年）围绕收入与利润的主要来源，夯实基础、挖掘潜力。润的主要来源，夯实基础、挖掘潜力。第一，提高核心客户的稳定性并增加其附加第一，提高核

18、心客户的稳定性并增加其附加值。值。第二，保持和发扬中小企业银行和市民银行第二，保持和发扬中小企业银行和市民银行的金融服务特色，充分挖掘这部分客户的潜力。的金融服务特色，充分挖掘这部分客户的潜力。第三，全行本外币一体化经营，大力拓展国际第三，全行本外币一体化经营，大力拓展国际业务。业务。第四，努力拓展中间业务，积极参与货币市第四，努力拓展中间业务，积极参与货币市场和资本市场的业务运作。场和资本市场的业务运作。我行在这一平台的工作重点是控制风险、降我行在这一平台的工作重点是控制风险、降低成本、调整结构、挖掘潜力、提高效益。低成本、调整结构、挖掘潜力、提高效益。第二阶段（第二阶段（200220022

19、0032003年）围绕未来新的收入和利年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。润的业务，积极进取、拓展新领域。第一，在传统业务中寻找新客户。公司金融应在上海第一，在传统业务中寻找新客户。公司金融应在上海的支柱产业、基础产业、新兴产业和都市型产业中选的支柱产业、基础产业、新兴产业和都市型产业中选择重点领域进行开拓；个人金融应在中高收入人群中，择重点领域进行开拓；个人金融应在中高收入人群中，尤其是在都市白领阶层中有所突破；国际业务应在跨尤其是在都市白领阶层中有所突破；国际业务应在跨国公司和台资企业方面进行重点拓展。国公司和台资企业方面进行重点拓展。第二阶段（第二阶段（2002200

20、220032003年）围绕未来新的收入和利年）围绕未来新的收入和利润的业务，积极进取、拓展新领域。润的业务，积极进取、拓展新领域。第二，拓展新兴业务。代客理财、财务顾问、咨询策第二，拓展新兴业务。代客理财、财务顾问、咨询策划、投资银行业务等等。划、投资银行业务等等。第三，在经营区域方面有所突破。顺应上海都第三，在经营区域方面有所突破。顺应上海都市经济圈的扩大和辐射延伸，在市郊的新区和市经济圈的扩大和辐射延伸，在市郊的新区和新的增长点增加资源配置；在条件具备时，跨新的增长点增加资源配置；在条件具备时，跨出上海，向长江流域和东南沿海地区的中心城出上海，向长江流域和东南沿海地区的中心城市扩张。市扩张

21、。第四，形成新的市场竞争格局。积极推动战略联盟的形第四，形成新的市场竞争格局。积极推动战略联盟的形成和发展，包括两岸三地成和发展，包括两岸三地“上海银行上海银行”的合作；组建的合作；组建银行集团，加强与长江流域和东南沿海地区城市商业银行集团，加强与长江流域和东南沿海地区城市商业银行的联合；积极争取和外资金融机构的战略联盟。银行的联合；积极争取和外资金融机构的战略联盟。管理人网-免费海量下载.l第三个平台：未来45年，在离岸金融、l银行网络、信用卡、投资银行方面形成l，拓展新的经营领域。在政策允许条件下，拓展新的经营领域。在政策允许条件下，l积极在综合化经营上寻找突破方向和新的增长点积极在综合化

22、经营上寻找突破方向和新的增长点l新的收入和利润。l预作布局、战略储备、适当投入、勇于创新。到到20052005年年适应市场竞争和业务发展的需要，健适应市场竞争和业务发展的需要，健 全风险管理机制、优化网点布局、改全风险管理机制、优化网点布局、改 进机构设置、调整组织结构、提高员进机构设置、调整组织结构、提高员 工素质。工素质。实现与其他商业银行跨区域的资产重实现与其他商业银行跨区域的资产重 组与业务合作。组与业务合作。两年之内，使上海银行达到上市公司两年之内，使上海银行达到上市公司 的审核标准。的审核标准。l 1 1、强化对都市经济综合金融服务功能、强化对都市经济综合金融服务功能l 2 2、完

23、善风险管理与内控建设、完善风险管理与内控建设l 3 3、加快科技和人力资源开发、加快科技和人力资源开发l 4 4、明确改革重点、明确改革重点l2年的结果如何？l财务指标达到预期目标；l市场拓展基本达到l组织结构调整滞后l各项改革展开，有得有失l跨地区进展中l以四项标准看：管理人网-免费海量下载.l1、前向还是后向？l前向：前瞻性计划必要和不可能；l后向：战略实施的灵活性，态势、调整l战略分析与反馈；SBU的的自主权。l2、战略管理的主体l洞察力来自何方？数据、直觉、经验，l科学还是艺术？l决策者与计划人员（咨询顾问）的作用和关系l直接经营者（一线经理）的作用。l3、整体与局部l整体战略与局部（

24、业务）战略的连接l4、激活战略规划怎样使战略管理有效l5、几点体会l战略是一个不断演化的动态过程，以孤立的、l静止的、局部的观点去操作不会成功；l战略的形成和发展与组织建设、人力资源开发l有密切的复杂关系，绝不是独立的市场l竞争行为l银行成功战略的支柱：洞察力、执行l力、学习力、整体力；l战略要素：远见、资源（品牌、客户、l员工、信息能力、其他）、组织；l计划人员是战略管理的参谋，要在职业l技能上帮助决策者和补充其不足，同时要l起到沟通和推动一线经理参与战略管理的作用管理人网-免费海量下载.l战略管理不能和运作管理分离，又要超越之；l直接经营者的经验对计划的方向十分重要，l一线经理的参与是战略管理成败的关键l之一。l不要过分依靠数据管理人网-免费海量下载.