中高层管理干部领导力培训12课件

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1、 1 1、领导的产生、领导的产生 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥，队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥，这样，领导便产生了。这样，领导便产生了。2 2、领导的概念、领导的概念 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。范力、引导力和驱运力。2 2、领导的概念、领导的概念（1 1）领导是一个社会组织系统）领导是一个社会组织系统（2 2）领导是一个动态的行为过程）领导是一个动态的行

2、为过程（3 3）领导是高层次的组织管理活动）领导是高层次的组织管理活动（4 4）领导具有一定的权威性）领导具有一定的权威性3 3、领导在企业中的地位于作用、领导在企业中的地位于作用 领导是企业宏观战略的决策者领导是企业宏观战略的决策者 领导是高层次的管理者领导是高层次的管理者 领导是企业成败的关键所在领导是企业成败的关键所在4 4、领导者的职位、职权和职责、领导者的职位、职权和职责（1 1）领导者的职位领导者的职位领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务

3、和责任。其有三个特点：领导者所担任的职务和责任。其有三个特点：职位的设置有一定的数量规定性职位的设置有一定的数量规定性 职位是以职位是以“事事”为中心而确定的为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性职位本身有相对的稳定性4 4、领导者的职位、职权和职责、领导者的职位、职权和职责（2 2）领导者的职权领导者的职权领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围职位的高低决定了职权的范围（3 3）领导的责任领导的责任行政责任、法律责任、经营责任行政责任、法律责任、经营责任（4 4）领导三

4、要素）领导三要素领导、被领导、领导环境领导、被领导、领导环境 企业管理层次示意图决策层决策层管理层管理层操作层操作层现代企业现代企业调调研研咨咨询询宏观战略中观策略微观战术民民主主决决策策发发布布命命令令高高层层管管理理中中层层管管理理基基层层管管理理技技术术开开发发生生产产制制造造市市场场营营销销确定目标制定计划拟定方法 1 1、领导管理的九大原则、领导管理的九大原则领导原则是领导活动规律的具体体现，是领领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范导行为必须遵循的基本规范领导管理有九大原则领导管理有九大原则：（1 1）激励原则激励原则：通过物质激励和精神激励，最大限度：通

5、过物质激励和精神激励，最大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员工能够同心地调动被领导者的积极性，从而使全体员工能够同心同德为共同的事业而奋斗。同德为共同的事业而奋斗。（2 2）目标导向原则目标导向原则：企业发展战略的制定，能够有效：企业发展战略的制定，能够有效激励企业成员的创业热情。激励企业成员的创业热情。1 1、领导管理的九大原则、领导管理的九大原则（3 3）分层原则分层原则：依据企业规模划分领导管理层次，各：依据企业规模划分领导管理层次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。层次领导在自己的职责范围内行使职权。（4 4）适度原则适度原则：把握和处理好质与量的关系。：把握和处理好质与量的

6、关系。（5 5）权变原则权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必须具备：市场是瞬息万变的，领导者必须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。（6 6）宽严相宜原则宽严相宜原则：宽严公道，赏罚分明宽严公道，赏罚分明赏罚慎重，把握时机赏罚慎重，把握时机宽严相济，交替使用宽严相济，交替使用1 1、领导管理的九大原则、领导管理的九大原则（7 7）弹性原则弹性原则：体现为动态管理的原则，即在领导活：体现为动态管理的原则，即在领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定计划时要留动中，领导者行使职能、确立目标和制定计划时要留有余地。有余地。（8 8）系统原则系统原则：领导者要运用

7、系统控制论的原理来把：领导者要运用系统控制论的原理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分析和解决问握事物，凡事从大局出发，系统化思考分析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、结构性和层次性。题，要掌握系统的整体性、目的性、结构性和层次性。（9 9）反馈原则反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情况，以：决策执行中及时的跟踪了解情况，以便及时进行调节。便及时进行调节。1 1、领导工作的内容之一、领导工作的内容之一管人管人（招、育、用、留）2 2、领导工作的内容之二、领导工作的内容之二管事管事（事业、事情、事务）3 3、领导工作的内容之三、领导工作的内容之三管物管物（财物、商品、资产）4 4、领导

8、工作的内容之四、领导工作的内容之四“上管天上管天”5 5、领导工作的内容之五、领导工作的内容之五“下管地下管地”6 6、领导工作的内容之六、领导工作的内容之六“中间管空气中间管空气”领导工作的过程示意图领导工作的过程示意图决决策策动动员员指指挥挥组组织织控控制制用用人人驾驾驭驭人人领导环境被领导者领导者决策过程反反馈馈过过程程1、人才竞争与制度竞争长期以来引导的是“人才竞争观念”人才竞争的背后是制度竞争2、企业管理中的“匹配理论”“个人工作”匹配理论（重在个人能力）“个人组织”匹配理论（重在企业制度）制度与利润关联示意图利润的增长来源于顾客忠诚度利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直

9、接结果忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满意受员工服务价值的影响顾客满意受员工服务价值的影响员工满意才能提供优质的服务价值员工满意才能提供优质的服务价值良好的制度环境才能提高员工满意度良好的制度环境才能提高员工满意度员员工工与与利利润润的的关关系系3、传统意义的制度化部分人的理解是建立规章制度4、现代意义的制度化管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”）5、广义制度化的基本内容全面法制化（观念、机制、行为、规范）内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书）内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图）内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、ISO）内涵四：企业法制化成为风尚6 6、领导的目标与管理的目标

10、、领导的目标与管理的目标领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行7 7、目标管理的四个基本过程、目标管理的四个基本过程建立目标体系（锁链式目标建立目标体系（锁链式目标手段手段/次目标）次目标）制定目标（目标体系、组织结构、负责人）制定目标（目标体系、组织结构、负责人）组织实施（主管人员、执行者组织实施（主管人员、执行者/角色）角色）检查与评价检查与评价8 8、管理工作一般性思路、管理工作一般性思路战略目标阶段目标工作规划实施方案总体计划相关部门分解计划相关人员组织学习责任明确

11、充分授权发布命令适度指导反馈对照过程考核结果考核综合评估自主完成目标策划目标策划项目实施项目实施人员组织人员组织过程监控过程监控结果评估结果评估1 1、领导者素质的基本特征、领导者素质的基本特征（1 1）综合性：）综合性：“通才通才”与与“德、才、学、识、质、体德、才、学、识、质、体”（2 2）层次性：）层次性：领导一般分为高层、中层和基层领导一般分为高层、中层和基层（3 3）动态性：）动态性：在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重

12、要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表2 2、领导者的综合素质、领导者的综合素质（1 1）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养值观、品德修养（2 2）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范围、）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范围、较高的知识层次较高的知识层次（3 3）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力学习能力：学习能力：观念观念 态度态度 方法方法 行动行动创新能力：创新能力：洞察洞察 预见预见 决断决断 推动推

13、动 应变应变综合能力：综合能力：信息获取能力信息获取能力 知识综合能力知识综合能力 利益整合能力利益整合能力 组织协调能力组织协调能力2 2、领导者的综合素质、领导者的综合素质（4 4）心理素质：）心理素质：敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质胆汁质 多血质多血质 粘液质粘液质 抑郁质抑郁质竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现）（敢于面对竞争是自信力的体现）开放心态开放心态（开放心

14、态体现了学习态度和包容性）（开放心态体现了学习态度和包容性）坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气2 2、领导者的综合素质、领导者的综合素质（5 5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。放出来的特有的吸引力和凝聚力。领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性领导的品格魅力：领导的品格魅力：人格的力量人格的力量 意志的力量意志的力量 信念的力量信念的力量 性格

15、特征性格特征2 2、领导者的综合素质、领导者的综合素质（5 5）个人魅力：）个人魅力：领导的情感魅力：领导的情感魅力：人是情感动物，以情动人的艺术人是情感动物，以情动人的艺术3 3、提高领导者综合素质的途径：、提高领导者综合素质的途径：（1 1）学习化生存：）学习化生存：内容选择、吸收速度内容选择、吸收速度（2 2）交友与）交友与“以人为镜以人为镜”（3 3）勤于思考总结）勤于思考总结 SWOT分析方法优势、强项 (Strengths)劣势、弱点 (Weaknesses)机遇、机会 (Opportunities)挑战、威胁 (Threats)StrengthsWeaknessesOpportu

16、nitiesThreats优势优势劣势劣势机遇机遇挑战挑战认知坐标示意图认知坐标示意图自己已察觉自己已察觉自己未察觉自己未察觉别人别人已察觉已察觉别人别人未察觉未察觉3 31 12 24 44 4、企业领导班子素质结构、企业领导班子素质结构（1 1）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “3535岁是道坎岁是道坎”与与“年龄是个宝年龄是个宝”（2 2）知识结构：知识结构立体化）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识技术、管理、金融、法律、社会常识（3 3）智能结构：智能优化的综合体）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维

17、、表达、创新组织、学习、调研、思维、表达、创新（4 4）气质结构：气质协调互补型）气质结构：气质协调互补型5、领导能力的基础（1）领导的3K权力（kenryoku）：指挥系统，上对下的命令成果（kekka）：领导是能出成果的人权威（keni）：权力与权威的关系、权威的附加值（2）权威三要素有效的专业能力（技术权威、理论专家）业务经营能力（计划、执行、检查）组织管理能力（人力资源调配）6、WTO之后领导者的9种新能力（1）核心竞争能力 （2）战略主导能力（3）互动影响能力 （4）自我调控能力（5）动态决断能力 （6）创新意识能力（7）现代流通能力 （8）多元思考能力（9）人力资源管理能力1 1、

18、领导方法、领导方法实事求是的方法：一切从实际出发，这是领实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点导方法的根本点群众路线的方法：从群众中来，到群众中去群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场第一线的员工更清楚市场矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾调查研究的方法：没有调查就没有发言权调查研究的方法：没有调查就没有发言权一般号召与个别指导相结合的方法一般号召与个别指导相结合的方法全局与局部相结合的方法：以点带面全局与局部相结合的方法：以点带面2 2、创造性领导的艺术、创造性领导的艺术 树立领导的权威性树立领导的权威性 让下级有

19、一定的自主权让下级有一定的自主权 学会学会“弹钢琴弹钢琴”，分清主与次，分清主与次 因人而异，区别对待因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新永恒的管理创新3 3、领导服人的三种方式、领导服人的三种方式之一：之一：力服 案例一：案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉宁 案例二：案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求：海尔对各层次领导干部的要求：张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持慎终如始、谦虚认真

20、的作风，不断超越自我，真正意识到能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。之二：才服之二：才服 从三国时期的曹操说起从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔案例二：世界首富微软总裁彼尔盖茨盖茨之三：德服之三：德服 历史上的刘备与宋江历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富案例二：香港华人首富“超人超人”李嘉诚李嘉诚力服、才服、德服的评价力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者，力服为下：驾驭一般人，才智较低者，诉求点：诉求点：“努力

21、做努力做”，效果：恐惧的压力；，效果：恐惧的压力；才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者，才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者，诉求点：诉求点：“怎么做怎么做”，效果：产生佩服；，效果：产生佩服；德服为上：驾驭才智超过自己者，德服为上：驾驭才智超过自己者，诉求点：诉求点：“做什么做什么”，效果：建立信任感。，效果：建立信任感。4 4、管理与激励下属的方法、管理与激励下属的方法（1 1）营造良好的环境与氛围）营造良好的环境与氛围 蓬生麻中，不扶自直蓬生麻中，不扶自直（2 2）领导者严格自律的示范效应）领导者严格自律的示范效应 其身正，不令而从其身正，不令而从（3 3）常用的有效领导方法）常用的

22、有效领导方法先表扬后批评：先表扬后批评：“三明治技巧三明治技巧”公平对待员工：莫捧公平对待员工：莫捧“明星员工明星员工”用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色（3 3）常用的有效领导方法）常用的有效领导方法多听下属意见并欢迎反对意见多听下属意见并欢迎反对意见掌握授权的火候掌握授权的火候 合理分权合理分权：管理的辐度与层级关系：管理的辐度与层级关系 充分授权充分授权：明确职责与下属工作的自由空间：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权有效控权：考核与监督问题：考核与监督问题做时间管理的表率做时间管理的表率如何惩处下属（沟通与说服）如何惩处下属（沟通与说服）动之以

23、情，晓之以理，损之以利动之以情，晓之以理，损之以利小游戏：小游戏：闭目撕纸闭目撕纸游戏内容：游戏内容：基本规则：基本规则：问题思考：问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？1 1、沟通的种类及结构、沟通的种类及结构畅通沟通渠道畅通沟通渠道发送者发送者接收者接收者反反 馈馈防干扰防干扰编码编码渠道渠道译码译码准确性、完整性、及时性、策略性准确性、完整性、及时性、策略性2 2、企业中的人际关系、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。际关系是组织中的润滑剂。l人际行为模式与

24、人际关系人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出来人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出来 的相互作用行为：的相互作用行为：具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等；行为，如热情、友好、关怀、支持等；具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。人际交往障碍人际交往障碍 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 不对称信息：信息传递的误差引起误解不对

25、称信息：信息传递的误差引起误解 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法情感冲突：体现为处理问题的态度和方法对企业管理干部的特别提示：对企业管理干部的特别提示：中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。3 3、部门冲突与合作、部门冲突与合作l部门冲突部门冲突 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 利益冲突：各部门都会存在小团体利益利益冲突：各部门都会存在小团体利益 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍职权冲

26、突：职位设计不合理会导致结构性障碍 目标冲突：不同部门工作目标会有差异目标冲突：不同部门工作目标会有差异l部门冲突的危害性与合作必要性部门冲突的危害性与合作必要性 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张，内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张，工作受影响，最终企业整体利益受损失工作受影响，最终企业整体利益受损失3 3、部门冲突与合作、部门冲突与合作l部门合作部门合作 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动而协调一致的活动 合作在工作中的意义合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作

27、效率合作有助于提高工作效率 合作的前提合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动合作部门同时行动 合作部门相互信赖合作部门相互信赖 结构性合作与非结构性合作结构性合作与非结构性合作3 3、部门冲突与合作、部门冲突与合作l合作与竞争：企业生存与发展的重要条件合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动目标而互相超越的活动 竞争的功能：竞争的功能：激发员工拚搏的内在动力激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力

28、开发有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围有利于营造企业内部良好的工作氛围 竞争、合作与工作效率竞争、合作与工作效率4 4、企业内平级关系的协调、企业内平级关系的协调l处理同级关系的五大原则处理同级关系的五大原则 尊重尊重：做人的第一前提 信任信任：相互信任，互不猜疑，宽容宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 真诚真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的”自制自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己4 4、企业内平级关系的协调、企业内平级关系的协调l协调同级关系的艺术（协调十八法）协调同级关系的艺术（

29、协调十八法）先治己，后治人先治己，后治人 合理授权合理授权 颠倒论长短颠倒论长短 健全制度健全制度 以德报怨以德报怨 忌忌“越俎代庖越俎代庖”主动沟通，增进感情主动沟通，增进感情 敢于承担责任敢于承担责任 “海纳百川，有容乃大海纳百川，有容乃大”4 4、企业内平级关系的协调、企业内平级关系的协调l协调同级关系的艺术协调同级关系的艺术（协调十八法）怒不对人怒不对人 相逢开口笑相逢开口笑 甘当配角甘当配角 顾全大局顾全大局 切勿妒忌切勿妒忌 红花须有绿页扶持红花须有绿页扶持 勿勿“听风就是雨听风就是雨”管理管理=服务服务 雪中送炭雪中送炭5 5、如何处理企业内的上下级关系、如何处理企业内的上下级关

30、系（1 1）上下级关系结构上下级关系结构 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 职能关系：传递、控制、协调、激发职能关系：传递、控制、协调、激发 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮）依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮）领导者上级下级同级群众5 5、如何处理企业内的上下级关系、如何处理企业内的上下级关系（2 2）上下级的差异性上下级的差异性 权位差异：权位差异：素质差异：素质差异：职责差异：职责差异：角色表演差异：角色表演差异：（3 3）处理上下级关系的原则）处理上下级关系的原则 对待下级：平等、公正对待下级：平等、公正 对待上级：服从、大局为重、

31、认清角色对待上级：服从、大局为重、认清角色 任何团队组织中的人群，都存在着个性化的差异，我们必须认同和理解它的存在。6 6、处理上下级关系的艺术、处理上下级关系的艺术（1 1）协调上下级关系）协调上下级关系 上下级之间要互尊互重上下级之间要互尊互重 上下级之间要互谅互让上下级之间要互谅互让 上下级之间要互来互往上下级之间要互来互往（2 2）处理下级关系的艺术）处理下级关系的艺术 处理艺术之一：处理艺术之一：引力艺术引力艺术 作风的吸引性作风的吸引性 态度的相近性态度的相近性 利益的共同性利益的共同性 需求的互补性需求的互补性 威望的征服性威望的征服性 感情的相通性感情的相通性 目标的一致性目标

32、的一致性 处理艺术之二：处理艺术之二：平衡艺术平衡艺术 平衡利益的可容性平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性平衡空间的等距性 处理艺术之三：处理艺术之三：信息沟通艺术信息沟通艺术 消除沟通障碍消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式采取灵活多样的沟通方式 处理艺术之四：处理艺术之四：弹性控制艺术弹性控制艺术 处理艺术之五：处理艺术之五：保持距离的艺术保持距离的艺术 语言艺术之一：语言功底 语言艺术之二：表扬的艺术 语言艺术之三：批评的艺术（3 3）处理上级关系的艺术）处理上级关系的艺术 注重第一印象 学会理解上司意图

33、 选择与上司沟通关系的机会和场合 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时是旅行家、冒险家。小练习：小练习：学会赞美与融洽关系学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的前后相邻两人互相观察、交流，分别找出对方的五至十项优点。五至十项优点。要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。7、基中层干部的心态修炼成功在于心态 人的心理模式 象由心生 培养积极心态 基中层干部魅力培养 基中层干部管理心法精精神神资资本本生存竞争力生存竞争力杠杆效能杠杆效能推动文明推动文明点点石石成成金金灵灵商商智商智商情商情商8、团队无穷的精神力量、团队无穷的精神力量激发团队成员的内在动力激发团队成员的内在动力积极的心态建设（信念：一切皆由心生）乐观主义，相信明天会更好！引爆成员生命引爆成员生命的核潜能的核潜能智商智商情商情商灵灵商商石头的价值9 9、团队成员的精神激励、团队成员的精神激励