领导力制定目标与愿景

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1、George Chu George Chu WorkshopWorkshopGeorge Chu George Chu WorkshopWorkshop欢迎参加欢迎参加George Chu George Chu WorkshopWorkshop讲师介绍：讲师介绍：George Chu 朱正中朱正中曾任曾任 可口可乐中国有限公司浓缩液部可口可乐中国有限公司浓缩液部 总经理总经理 可口可乐市场部总经理可口可乐市场部总经理 副总裁副总裁 可口可乐申美食品饮料公司可口可乐申美食品饮料公司 副总裁及总经理副总裁及总经理 香港友信行香港友信行 首席执行官首席执行官 MPI 首席运营官首席运营官 Thoma

2、s Consulting Co.中国区总经理中国区总经理 上海美商会董事上海美商会董事现任现任 崇理咨询资深顾问崇理咨询资深顾问 恒安及永乐家电独立董事（香港上市公司）恒安及永乐家电独立董事（香港上市公司）上海交通大学、复旦大学教授上海交通大学、复旦大学教授MBA课程课程 蒙牛、恒安、安踏、中智、光明乳业、惠尔康、弗列加长期顾问蒙牛、恒安、安踏、中智、光明乳业、惠尔康、弗列加长期顾问George Chu George Chu WorkshopWorkshop第一部分：第一部分：领导与管理领导与管理Leadership andManagementGeorge Chu George Chu Wor

3、kshopWorkshop 领导是个人用来影响团体成员领导是个人用来影响团体成员,以实现团体目标的以实现团体目标的一个过程一个过程,而团体的成员认为这种影响是合理的。而团体的成员认为这种影响是合理的。Leadership is a process by using personal influence to pursue groups goals，the member of group convince leaders influence is reasonable and acceptable。什么是领导？什么是领导？George Chu George Chu WorkshopWorksho

4、p1-领导管理有能力前瞻未领导管理有能力前瞻未来（来（Forward thinking）以及正确的时间视野以及正确的时间视野（time perspective）George Chu George Chu WorkshopWorkshop优秀的企业家（管理者优秀的企业家（管理者)具备有前瞻具备有前瞻的能力的能力(forward thinking)明智的决定明智的决定 强烈的危机感强烈的危机感对市场变化敏感对市场变化敏感掌握机会掌握机会George Chu George Chu WorkshopWorkshop “未来十年商业的变化要比过去五十未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果年的还多。

5、如果80年代的主题是品质，年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么年代是企业再造，那么2000年后的关键是年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。的本质随即跟着改变。”比尔比尔盖茨盖茨 Bill GatesGeorge Chu George Chu WorkshopWorkshop通用与丰田的管理者的差别通用与丰田的管理者的差别通用与丰田曾经是并驾齐驱的汽车公司。但是为什么在通用与丰田曾经是并驾齐驱的汽车公司。但是为什么在2007年，在美国的市场，丰田已经超越了丰田。年，在美国的市场，丰田已经超越了丰田。七七年前丰田已经看到美国

6、市场发展酒精汽油混合的汽车，年前丰田已经看到美国市场发展酒精汽油混合的汽车，即使赔钱，也愿意为了未来投入大量研发资金。研发即使赔钱，也愿意为了未来投入大量研发资金。研发制造出制造出Prius（hybrids）。前几年是以赔钱在卖此类）。前几年是以赔钱在卖此类汽车，直到汽车，直到2006年，在美国开始营利。年，在美国开始营利。更重要的如更重要的如今，今，Prius成为美国市场最热门的汽车，是最环保的成为美国市场最热门的汽车，是最环保的汽车。汽车。但是在当时通用却认为制造一种赔钱的汽车在但是在当时通用却认为制造一种赔钱的汽车在生意角度上是不可接受的。因此不再投资。但是到了生意角度上是不可接受的。因

7、此不再投资。但是到了2006年，通用才加速发展酒精汽油混合汽车。年，通用才加速发展酒精汽油混合汽车。事实事实上是在丰田的后面加速追赶。上是在丰田的后面加速追赶。George Chu George Chu WorkshopWorkshop沃尔玛早在沃尔玛早在1985年就启用人造卫星对企业进行管理，年就启用人造卫星对企业进行管理，之后一直引领着商业技术革新的潮流，像条形码技之后一直引领着商业技术革新的潮流，像条形码技术就是他们率先使用的。在沃尔玛，每一家分店都术就是他们率先使用的。在沃尔玛，每一家分店都与阿肯色总部相连，分店的温度，销售业绩，顾客与阿肯色总部相连，分店的温度，销售业绩，顾客停留时间

8、，购买行为模式等信息通通汇集到总部。停留时间，购买行为模式等信息通通汇集到总部。这些技术上的创新使得他们在各方面培育起自己独这些技术上的创新使得他们在各方面培育起自己独特而让竞争对手难以模仿的优势。据调查特而让竞争对手难以模仿的优势。据调查AMR Research 公司提供的数据，公司提供的数据，2005年平均每个美国年平均每个美国零售业巨头几乎所在高科技方面投资零售业巨头几乎所在高科技方面投资7600万美元，万美元，必必004年的年的6400万增长万增长18%。George Chu George Chu WorkshopWorkshop理解市场竞争变化理解市场竞争变化是无情的是无情的是无序的

9、是无序的是比较的是比较的是变化的是变化的George Chu George Chu WorkshopWorkshop微利竞争时代的企业竞争力微利竞争时代的企业竞争力 中国现在正进入一个竞争突变的时期，所谓突变中国现在正进入一个竞争突变的时期，所谓突变时期是企业竞争力的来源要发生变化。这个变化时期是企业竞争力的来源要发生变化。这个变化主要提现在两个方面：第一个方面是过去企业竞主要提现在两个方面：第一个方面是过去企业竞争力的来源很大程度上是依靠消耗大量资源而获争力的来源很大程度上是依靠消耗大量资源而获得规模和竞争优势，现在的竞争力方式要逐渐转得规模和竞争优势，现在的竞争力方式要逐渐转化为通过更好的

10、节约资源获得竞争力，这是一个化为通过更好的节约资源获得竞争力，这是一个重大转折的关头。第二重要表现是，中国企业获重大转折的关头。第二重要表现是，中国企业获得竞争力要从主要依靠了用低价资源来获得竞争得竞争力要从主要依靠了用低价资源来获得竞争力，转变为有能力利用高价格的资源来获得竞争力，转变为有能力利用高价格的资源来获得竞争力。我们知道中国企业过去大量的是用低价格的力。我们知道中国企业过去大量的是用低价格的资源，包括自然资源，环境资源，人力资源，技资源，包括自然资源，环境资源，人力资源，技术资源。术资源。George Chu George Chu WorkshopWorkshop企业是逐漸処于在哑

11、铃的状态企业是逐漸処于在哑铃的状态企业企业每天每天面临面临剧增剧增的压的压力与力与挑战挑战市场上价市场上价格与服务格与服务的竞争的竞争资源成本资源成本的快速提升的快速提升George Chu George Chu WorkshopWorkshop 竞争策略中一个关键性问题是公司在业竞争策略中一个关键性问题是公司在业 界中的定位界中的定位.定位决定了公司的利润定位决定了公司的利润,市场份额情形市场份额情形.通常一般竞争策略能带到竞争优势有三通常一般竞争策略能带到竞争优势有三个方面个方面:成本领先成本领先Cost Leadership高区分高区分Differentiation焦距焦距FocusGe

12、orge Chu George Chu WorkshopWorkshop供应商的核心竞争力 质量质量 成本成本 不断改进不断改进 市场为导向市场为导向 George Chu George Chu WorkshopWorkshop关注并提升效率是企业运关注并提升效率是企业运作的核心关键作的核心关键George Chu George Chu WorkshopWorkshop新航的成本加减新航的成本加减航空业的航空业的60%左右成本在中短期都是固定成本，而对航空公司左右成本在中短期都是固定成本，而对航空公司来说，最大的两项开支就是飞机和航油。来说，最大的两项开支就是飞机和航油。但是新航在对待这两个大

13、头的问题上，新航采取了截然不同的但是新航在对待这两个大头的问题上，新航采取了截然不同的态度。在飞机使用年限上，新航有着严格的规定，通常机龄态度。在飞机使用年限上，新航有着严格的规定，通常机龄超过超过6年以上的飞机即宣告年以上的飞机即宣告“退休退休”。对于一些机龄超过十年。对于一些机龄超过十年还在继续使用的航空公司来说，这样做几乎不可想象。很简还在继续使用的航空公司来说，这样做几乎不可想象。很简单，因为它会大幅度地拉高航空公司的成本。单，因为它会大幅度地拉高航空公司的成本。但是新航则认为，飞机使用年限影响着整体经营水平。但是新航则认为，飞机使用年限影响着整体经营水平。“飞机飞机年限短的机型通常比

14、较先进，航油利用率高而且新飞机可靠年限短的机型通常比较先进，航油利用率高而且新飞机可靠安全，发生问题几率小，从而可以避免因为航班延误而产生安全，发生问题几率小，从而可以避免因为航班延误而产生的额外成本；最重要的是新飞机通常会受旅客的青睬和认的额外成本；最重要的是新飞机通常会受旅客的青睬和认同。同。”业者也同意这种做法是业者也同意这种做法是“欲先取之，必先与之欲先取之，必先与之”的做的做法实际上会降低整个的运营成本。法实际上会降低整个的运营成本。George Chu George Chu WorkshopWorkshopMORE for LESSMore Variety Less Money M

15、ore Quality Less Time More Service Less Complexity“共同努力來达成顾客更好、更快以及更便宜的要求！”-ECR Europe Definition 什什么么是是EOE?George Chu George Chu WorkshopWorkshop 全球手机市场竞争剧烈，全球手机市场竞争剧烈，Gartner市场调研市场调研的统计数字显示，去年第四季度，诺基亚全的统计数字显示，去年第四季度，诺基亚全球手机市场占有率已经升到球手机市场占有率已经升到36.2%。摩托罗摩托罗拉则从去年的拉则从去年的17.8%升到升到21.5%。不过由于。不过由于采用降价策略

16、与诺基亚竞争，摩托罗拉的毛采用降价策略与诺基亚竞争，摩托罗拉的毛利率由利率由12%左右降低至左右降低至4.4%，诺基亚的毛诺基亚的毛率则由率则由15.3%上升到上升到17.8%George Chu George Chu WorkshopWorkshop员工如何创造价值员工如何创造价值Employees,000Employee,0000 100 200 300 400 500 0 100 200 300 400 50030025020015010050300250200150100501994Net income per employee for top 1502004Net income pe

17、r employee for top 150Average net income per employee=$21,000Average net income per employee=$64,000George Chu George Chu WorkshopWorkshop成本和效率是企业竞争的源头 在英特尔2005年390亿美元的销售额中，净利润高达90亿美元，净利润率是14.35%。该公司的首席财务官安迪 布莱恩特表示技术创新与生产成本是高利润的基础。技术创新与成本的控制是高效管理的成果。布莱恩特说：“一个晶体管的成本已从20世纪60年代中期的5.5美元，降到现在的十亿分之一美元。”Ge

18、orge Chu George Chu WorkshopWorkshop公司如何成为客户的增值顾问How Company can become an value-added consultant to its clients,not a sales-driven co.是顾问而不是是顾问而不是产品销售的公产品销售的公司司技术，管理和技术，管理和服务人员的一服务人员的一体化体化切实了解并翻译客切实了解并翻译客户的需要户的需要为客户提供方为客户提供方案案跟进与客户沟跟进与客户沟通他们可获得通他们可获得利益利益转变成转变成可执行可执行方案方案协助引导客户协助引导客户解决问题解决问题跟踪、评估方跟踪、

19、评估方案的成果案的成果从收入、市场份额、从收入、市场份额、成本、产品品质、成本、产品品质、人员优化，体现成人员优化，体现成果果George Chu George Chu WorkshopWorkshop终端成为企业差异化的重心终端成为企业差异化的重心1，企业的重点在往下移，企业的重点在往下移 零售终端零售终端-门店管理，渠道的作用，顾客门店管理，渠道的作用，顾客的反馈，企业的公众形象的反馈，企业的公众形象2，整个价值链的重心下移，整个价值链的重心下移 价值的创造价值的创造-越靠近终端，可创造的价值越靠近终端，可创造的价值可以越大可以越大3，终端一直是企业的软肋，终端一直是企业的软肋投资太大，执

20、行力覆盖不到，变化的因数太多投资太大，执行力覆盖不到，变化的因数太多4，顾客变化快过于企业的变化，顾客变化快过于企业的变化需求，认知，知识需求，认知，知识George Chu George Chu WorkshopWorkshop领导管理行为领导管理行为,特性与技能相互作用决定有效特性与技能相互作用决定有效性性行为行为专业技能专业技能知识知识性格性格有效性有效性领导精神领导精神George Chu George Chu WorkshopWorkshopEstablish direction budget and planning立定方向 规划与预算Aligning people整合群众，建立团

21、队Organizing and staffing分工合作Inspiring and motivating鼓励，启发和激励团队Monitoring and problem solving控制与问题解决Producing changes促进改革Producing order维护稳定建立文化领导管理George Chu George Chu WorkshopWorkshop美国一般商学院美国一般商学院是是教学教学生分析企生分析企业业如何成功，但如何成功，但达达特茅斯特茅斯学学院教院教授芬克斯坦（授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）反其道而行，他教的是）反其道而行，他教的是切記那些大企切

22、記那些大企业业是如何搞砸的，不要犯同是如何搞砸的，不要犯同样样的錯。的錯。善於跨界的善於跨界的韩国韩国三星，就三星，就曾曾踢到踢到铁铁板。板。韩国韩国記者成和鏞在記者成和鏞在二二一五年的三星一五年的三星书书中提到，三星中提到，三星1936年从年从碾米碾米厂厂起家，不起家，不断断跨跨界界扩张扩张到到运输业运输业、不、不动产动产，如今已成，如今已成国际级国际级科技大科技大厂厂。创办创办人李秉人李秉其其1987年交年交棒棒給三子李健熙。在秉持除了老婆孩給三子李健熙。在秉持除了老婆孩子，子，什么什么都可以都可以变变的李健熙掌舵下，三星的李健熙掌舵下，三星业绩业绩大幅成長；自信大幅成長；自信滿滿的他，滿

23、滿的他，1990年代末砸下年代末砸下数亿数亿美元成立三星汽美元成立三星汽车车。然而，汽然而，汽车业务却成车业务却成了三星跨界版了三星跨界版图图中，一個不太光彩的短中，一個不太光彩的短暂暂火花。火花。报导报导，三星汽，三星汽车车短短短短几几年就負債年就負債40亿亿美元，最美元，最后后在在2000年卖年卖給法給法国国雷諾，雷諾，让让雷諾雷諾继继併併购购日日产产之之后后，进进一步一步进军韩国进军韩国汽汽车车市市场场，民族自尊心，民族自尊心极极強的強的韩国韩国人因而人因而痛痛批李健熙為失敗的批李健熙為失敗的。George Chu George Chu WorkshopWorkshop面臨新競爭面臨新競

24、爭 企企业业原本賴以成功的策略，原本賴以成功的策略，为为何一碰到新何一碰到新竞竞爭就失爭就失灵灵？原本？原本杰杰出出忧忧秀的企秀的企业业領領导导人，人，为为何在何在关关鍵時刻顯得盲目？領鍵時刻顯得盲目？領导导人執著於過去的成功法則，錯估人執著於過去的成功法則，錯估竞争竞争环环境境的的变变化，往日英明將化為灰化，往日英明將化為灰烬烬。回想通用汽回想通用汽车车的往日榮景，令人唏噓。通用的往日榮景，令人唏噓。通用曾稳曾稳居汽居汽车业车业霸主霸主达达47年，市佔年，市佔率一度超過率一度超過50。然而，後來美。然而，後來美国国人不再人不再爱爱美美国车国车，來自日、韓的亞洲，來自日、韓的亞洲车车攻下攻下佔

25、近佔近4成市成市场场，欧欧洲洲车车也也增增加到加到7。通用在美。通用在美国国的銷量，從的銷量，從1980年的年的44掉到掉到24.6，去年，去年亏亏損高損高达达106亿亿美元。美元。专专家預測，近年來家預測，近年來声声勢直竄的勢直竄的丰丰田，最快在田，最快在2007年年就就会会超越通用，成新霸主。超越通用，成新霸主。麥麥当当勞原本勞原本稳稳坐全球速食坐全球速食餐厅霸餐厅霸主，主，经经營哲營哲学学被不被不断传断传誦。但誦。但后后來新來新竟竟爭者爭者群起，群起，Taco Bell、汉汉堡王、肯堡王、肯德鸡德鸡急起直追，甚至超越。專家急起直追，甚至超越。專家认为认为，麥，麥当当勞勞当当初初营营造造欢

26、乐欢乐的的用餐环境用餐环境，虏获虏获兒童的心，兒童的心，进进而把父母拉進店而把父母拉進店里里的策略成功；但的策略成功；但後來加盟店氾濫，出餐速度與品質良莠不齊，加上現代人重視後來加盟店氾濫，出餐速度與品質良莠不齊，加上現代人重視健康健康飲食飲食观观念，念，終於從成功終於從成功巅峰开巅峰开始走下坡。始走下坡。企企业业在在与时间赛与时间赛跑時，如何面對瞬息跑時，如何面對瞬息万变万变的的经经營營环境环境，是，是当当前重要前重要课课題。然題。然而，而，无论无论對企對企业业或或个个人，每一次犯錯，都是奠定下一次成功的基石；每一次失人，每一次犯錯，都是奠定下一次成功的基石；每一次失敗，都敗，都潜藏潜藏下一

27、下一个个成功成功密码密码。如何解。如何解码码、再攀、再攀颠峰颠峰，這把金，這把金钥匙钥匙，掌握在，掌握在优秀优秀管理者的管理者的手中。手中。George Chu George Chu WorkshopWorkshop2，领导是企业变革的，领导是企业变革的觸酶剂觸酶剂George Chu George Chu WorkshopWorkshop 企业要成长不能一成不企业要成长不能一成不变，因为事业形态随着科技、变，因为事业形态随着科技、市场、时间不断改变，按照市场、时间不断改变，按照昨日旧的模式运转，在今日昨日旧的模式运转，在今日可能就会失败。可能就会失败。George Chu George Ch

28、u WorkshopWorkshop 领导与管理对市场的变化有敏感的理解领导与管理对市场的变化有敏感的理解和观察力和观察力,也能正确地解读市场也能正确地解读市场,趋势，变化趋势，变化及竞争。然后才能有适当的策略及行动来应及竞争。然后才能有适当的策略及行动来应对。所以领导和管理需有着卓越感知市场的对。所以领导和管理需有着卓越感知市场的能力。能力。George Chu George Chu WorkshopWorkshop领导的能力领导的能力领导的能力领导的能力学习能力学习能力以身作则以身作则奖罚分明奖罚分明专业能力专业能力创建未创建未来远景来远景沟通沟通说服力说服力危机处理危机处理作正确决定作正

29、确决定George Chu George Chu WorkshopWorkshop垂直整合垂直整合大量生产大量生产国内，地区国内，地区季度性季度性月份月份由上到下由上到下独裁独裁保障保障一点一点一点一点自里到外自里到外产出获取利润产出获取利润档案薪酬管理档案薪酬管理虚假整合虚假整合效率生产效率生产全球全球随时随时小时小时由下往上由下往上激发激发个人成长个人成长革命性革命性从外到内从外到内成长有机体成长有机体动态策略动态策略George Chu George Chu WorkshopWorkshop3-3-领导力制定目标领导力制定目标与愿景与愿景George Chu George Chu Wor

30、kshopWorkshop领导力领导力-第一是能设定与沟通目标与愿景第一是能设定与沟通目标与愿景描绘共同愿景描绘共同愿景 在某种意义上在某种意义上,领导者生活在未来。在他们还没有开始领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以前某个项目以前,他们已经能够他们已经能够“看到看到”事情的结果是什么样事情的结果是什么样子子,就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。对未来就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。对未来清晰的想象推动着他们前进。只有领导能看到未来愿景还清晰的想象推动着他们前进。只有领导能看到未来愿景还不足以在组织内部形成一场运动不足以在组织内部形成一场运动,或在公司里做出重大的改或在

31、公司里做出重大的改变。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者变。没有追随者的人不是领导。要让人追随就要让追随者自己接受这个愿景。领导者不能命令人自己接受这个愿景。领导者不能命令人,只能启发人们献身只能启发人们献身于事业。于事业。George Chu George Chu WorkshopWorkshopMaterials and Services must be obtained in an economic and competitive manner必须以经济以及竞争的方式获取必须以经济以及竞争的方式获取George Chu George Chu WorkshopWorkshop企

32、业有清楚的目标企业有清楚的目标孙子说：孙子说：“上下同欲者胜上下同欲者胜”George Chu George Chu WorkshopWorkshop 2001年，世界年，世界500强排名，沃尔玛首次荣登榜首，这强排名，沃尔玛首次荣登榜首，这也是商业零售业首次成为世界第一，之后连续也是商业零售业首次成为世界第一，之后连续4年排年排名名500强之首。这样一个令人赞赏的结果，它的创始强之首。这样一个令人赞赏的结果，它的创始人山姆，沃尔顿并没有亲眼看到，但他预见了，因为人山姆，沃尔顿并没有亲眼看到，但他预见了，因为他已经为沃尔玛是定了令人心动的愿景并富有激情地他已经为沃尔玛是定了令人心动的愿景并富有

33、激情地传播。在传播。在20世纪世纪80年代中期，他就通过卫星电视向年代中期，他就通过卫星电视向10多万员工充满神圣地要求：多万员工充满神圣地要求：“现在，请你们举起右手现在，请你们举起右手-记住我们在沃尔玛的誓言，跟我念：我庄严地承诺记住我们在沃尔玛的誓言，跟我念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当客户走近我身边和声明，从今以后，每当客户走近我身边10英尺时，英尺时，我就会微笑。就在山姆病危时，他仍不忘与公司高层我就会微笑。就在山姆病危时，他仍不忘与公司高层探讨沃尔玛的愿景。在驱使一周前，他提出了沃尔玛探讨沃尔玛的愿景。在驱使一周前，他提出了沃尔玛要在要在2000年使得销售额达到年使得销售额达

34、到1250亿美元的目标和成为亿美元的目标和成为世界最伟大零售商，这是山姆留给企业的一座灯塔，世界最伟大零售商，这是山姆留给企业的一座灯塔，引导沃尔玛的员工到引导沃尔玛的员工到2001年完成了年完成了2100亿美元的惊人亿美元的惊人销售收入。销售收入。George Chu George Chu WorkshopWorkshop企业目标指标指标指标指标指标个人差异个人目标执行过程个人利益障碍企企业业文文化化是是内内部部凝凝聚聚力力George Chu George Chu WorkshopWorkshop定了明确目标（定了明确目标（SMART），），不表示目标就会被达成。不表示目标就会被达成。1，

35、确认达成目标所必备的条，确认达成目标所必备的条件件2，找出达成目标的障碍，找出达成目标的障碍George Chu George Chu WorkshopWorkshop 一个企业成功的要素有哪些？首先离不开企一个企业成功的要素有哪些？首先离不开企业总体的经营思路，也就是把目标转变成策略的业总体的经营思路，也就是把目标转变成策略的能力。有了清楚的战略模式后。其次，思考总体能力。有了清楚的战略模式后。其次，思考总体经营思路需要各种计划和方案来体现，我们称之经营思路需要各种计划和方案来体现，我们称之为战术；一般支撑战术的因素有组织结构，人员为战术；一般支撑战术的因素有组织结构，人员能力，内部系统，竞

36、争对手及市场的趋势。能力，内部系统，竞争对手及市场的趋势。领导力领导力-第二有战略思考计划的能力第二有战略思考计划的能力George Chu George Chu WorkshopWorkshop系系 统统组组 织织人人 才才竞争优势竞争优势执行执行管理管理企业成长的七大因素企业成长的七大因素策略策略目标目标企业持续成长目标企业持续成长目标外外在在环环境境的的变变化化领导领导George Chu George Chu WorkshopWorkshop现现在在未未来来现现在在未未来来战术型领导管理战术型领导管理策略型领导管理策略型领导管理时时间间方方位位在中国快速变化场及恶性竞争的市场环境，在中

37、国快速变化场及恶性竞争的市场环境，管理领导就必须两手都抓，适当调节。管理领导就必须两手都抓，适当调节。做对的事情做对的事情把事情作对把事情作对George Chu George Chu WorkshopWorkshop 战略就是长期决策和方向战略就是长期决策和方向所有能长期维系竞争优势的企业一定走所有能长期维系竞争优势的企业一定走“差异化差异化“这项策略的，如何管理好这项策略的，如何管理好”差差异化异化”是长程事业策略的精华和核心。是长程事业策略的精华和核心。Bruce Henderson,Boston Consulting Co.George Chu George Chu WorkshopW

38、orkshop 4-建立建立企业核心的能力企业核心的能力Corporate Core Competitiveness 执行的能力执行的能力效率，循环时间，准确效率，循环时间，准确 Capability of execution Efficiency,time recycle,preciseness 学习的能力学习的能力 反映企业文化反映企业文化 ，互动，互动 Capability of learning Reflecting corporate culture and interaction 创新的能力创新的能力 新产品，新理念，新系统新产品，新理念，新系统 Capability of cre

39、ation New product,new idea and new system 应变的能力应变的能力 反映动态组织反映动态组织 Adaptability Reflecting the moving of organization 协调的能力协调的能力 反映内部合作，清楚的目标反映内部合作，清楚的目标 Capability of coordination Reflecting internal cooperation and clear objectives 危机处理预防的能力危机处理预防的能力 反映内部机动反映内部机动 Capability of crisis prevention and

40、 handling.Reflecting internal flexibility 领导及管理的能力领导及管理的能力 成为团队，建立企业文化成为团队，建立企业文化 Leadership and management capability Developing team and building corporate culture George Chu George Chu WorkshopWorkshop 转化目标，策略到可执行的方案转化目标，策略到可执行的方案公司竞争策略公司竞争策略大方向措施大方向措施执行方案执行方案中高层中高层管理目标管理目标转化转化基层管理基层管理具体措施具体措施执行方

41、案执行方案细节执行方案细节执行方案管理层管理层公司公司管理层管理层公司公司下属下属KPI考核制度考核制度资源整合资源整合资源利用资源利用定时汇报定时汇报反馈反馈SMART3W定时评估及修整定时评估及修整可衡量的目标可衡量的目标高层管理目标制定高层管理目标制定George Chu George Chu WorkshopWorkshop领导力领导力-第三是建立企业部门的文化第三是建立企业部门的文化企业文化不是空洞口号企业文化不是空洞口号,而是核心的价值观而是核心的价值观有不少企业走进了文化的误区有不少企业走进了文化的误区.这些企业无论国有还这些企业无论国有还是私营都对文化高度重视是私营都对文化高度

42、重视,在工厂门口在工厂门口,老板办公室都老板办公室都有一条或几条标语有一条或几条标语,如诚信如诚信,求实求实,创新创新,拼搏拼搏,奉献等等奉献等等,其中也不乏其中也不乏”以质量打市场以质量打市场,靠信誉求发展靠信誉求发展”等意味深等意味深长的至理名言长的至理名言,其目的无非是想对人造成冲击其目的无非是想对人造成冲击,昭示本昭示本企业的文化内涵企业的文化内涵.说起来说起来,这些词语并没错这些词语并没错,但必需明确但必需明确的是的是,企业文化绝不是名言警句而已企业文化绝不是名言警句而已.而是全员工认同而是全员工认同并能落实到的核心价值并能落实到的核心价值.哪怕文字并不朗朗上口哪怕文字并不朗朗上口,

43、只要只要能唤起全体员工的认同和醒觉能唤起全体员工的认同和醒觉,并能自觉行动并能自觉行动,成为上成为上下一致的哲学信仰和企业精神下一致的哲学信仰和企业精神,那同样是很好的文化那同样是很好的文化.George Chu George Chu WorkshopWorkshop企业文化企业文化就是企业的价值观及做事就是企业的价值观及做事的方法的方法George Chu George Chu WorkshopWorkshop 一位曾经在健力宝负责企业文化的人士描述了他一位曾经在健力宝负责企业文化的人士描述了他在在20042004年年5-65-6月期间的一次调查：当时，企业文化月期间的一次调查：当时，企业文

44、化中心分别与健力宝的十几位部门副总经理以上人员中心分别与健力宝的十几位部门副总经理以上人员进行长期间的访谈。有位部门经理说：进行长期间的访谈。有位部门经理说：“健力宝存健力宝存在缺乏目标，发展方向不明确等方面的问题在缺乏目标，发展方向不明确等方面的问题.”.”还还有位部门总经理则说：有位部门总经理则说：“重组后的健力宝有新的理重组后的健力宝有新的理念，但是很多只停留在口头上，流于形式，说的是念，但是很多只停留在口头上，流于形式，说的是一套，做的是另一套。一套，做的是另一套。”另一位则说：另一位则说：“健力宝到健力宝到底有没有明确的远景和目标？说没有也讲不过去，底有没有明确的远景和目标？说没有也

45、讲不过去，但都不是作为公司发展最基本的东西。但都不是作为公司发展最基本的东西。George Chu George Chu WorkshopWorkshop-如如3M3M公司在公司的运作的策略已经确定每年的公司在公司的运作的策略已经确定每年的利润利润，40%40%是从新产品销售出来的。那是从新产品销售出来的。那3M3M的各部的各部门的执行是按照这策略出来的门的执行是按照这策略出来的-如麦当劳在去年进行了策略转变如麦当劳在去年进行了策略转变-Greenburg-Greenburg重新要求企业回到重新要求企业回到QSCVQSCV后后-Fedex-Fedex 要求速度，准确要求速度，准确-海尔的策略是

46、用优异的服务突出表现海尔的策略是用优异的服务突出表现-肯德基的策略是肯德基的策略是“冠军冠军”CHAMPS CHAMPS George Chu George Chu WorkshopWorkshop竞争者竞争者市场趋势市场趋势经济变化经济变化顾客要求顾客要求顾客的变化顾客的变化顾客期望顾客期望市场调研市场调研市场分析市场分析可行性可行性策略性分析策略性分析资源分配资源分配内部流程修改内部流程修改新产品新产品/服务服务开发开发人员思维改变人员思维改变执行执行跟踪跟踪评估评估外部外部内部内部不断改进不断改进市场部市场部跨流程跨流程,机能运作机能运作顾客顾客满意度满意度 顾客满意度成为企业不断改进努

47、力顾客满意度成为企业不断改进努力的驱动力的驱动力-顾客服务为导向顾客服务为导向George Chu George Chu WorkshopWorkshop第二部分：第二部分：管理之术管理之术George Chu George Chu WorkshopWorkshop在中国的管理层人员在中国的管理层人员1，对管理人员的提拔更多是基于其技术水，对管理人员的提拔更多是基于其技术水平，而非管理人员应具有的特性平，而非管理人员应具有的特性2，管理者很难能够把与员工的关系处理得，管理者很难能够把与员工的关系处理得适中适中3，管理人员多半希望能提高自己的技术能，管理人员多半希望能提高自己的技术能力，认为发展

48、技能是安身立命之本力，认为发展技能是安身立命之本4，不理解在员工不同的职业生涯，员工的，不理解在员工不同的职业生涯，员工的期望值也不同期望值也不同5，认为做事是工作的表现，不理解为企认为做事是工作的表现，不理解为企业创造人才是更大的贡献业创造人才是更大的贡献George Chu George Chu WorkshopWorkshop几个令人思考的问题：几个令人思考的问题：管理者（经理人）的价值是什么？管理者（经理人）的价值是什么？在公司里谁需要谁？在公司里谁需要谁？你在公司里的价值是什么？你在公司里的价值是什么？George Chu George Chu WorkshopWorkshop事实一

49、：管理是一种透过他人之力，将事情事实一：管理是一种透过他人之力，将事情完成的互动过程。完成的互动过程。事实二：你对你员工的需要，远大于他们对事实二：你对你员工的需要，远大于他们对你的需要。你的需要。事实三：你的价值是来自你的员工做了什么，事实三：你的价值是来自你的员工做了什么，而不是你做了些什么。而不是你做了些什么。事实四：最终价值是集合团队力量满足顾客事实四：最终价值是集合团队力量满足顾客不断变化的需求不断变化的需求George Chu George Chu WorkshopWorkshop领导管理者认识人领导管理者认识人是企业最大的资产是企业最大的资产George Chu George C

50、hu WorkshopWorkshop领导力第五是理解认识企业最重要的资产领导力第五是理解认识企业最重要的资产If you are planning for one year,grow rice;If you are planning for 20 years,grow trees;if you are planning for centuries,grow people 培育人才是百年之计培育人才是百年之计George Chu George Chu WorkshopWorkshop传统化专业人士与现代化专业人士的差异传统化专业人士与现代化专业人士的差异传统化经理人传统化经理人现代化经理人现代

51、化经理人1，年资是工作的资产，年资是工作的资产 1，年资并非资产，反成为包袱，年资并非资产，反成为包袱2，经验胜于其他，经验胜于其他 2，不断成长学习才是关键，不断成长学习才是关键3，以不变应万变，以不变应万变 3，变是经理人必需具备的条件，变是经理人必需具备的条件4，人际关系第一，人际关系第一 4，关系是建立在能力之上，关系是建立在能力之上5，与下属的关系是我是老板，与下属的关系是我是老板5，我们是个团队，我们是个团队6，价值的体现是基于老板的领导，价值的体现是基于老板的领导 6，价值的体现是靠员工的执行，价值的体现是靠员工的执行7，员工是完成任务的工具，员工是完成任务的工具 7，原工才是且

52、最重要的资产，原工才是且最重要的资产8，专业的技能是生存的基础，专业的技能是生存的基础 8，沟通，协调是必要的工具，沟通，协调是必要的工具9，做事时被赋予的最重要任务，做事时被赋予的最重要任务 9，管理人才，激励人才，挖掘，管理人才，激励人才，挖掘 人才才是重要人才才是重要10，以人治事，以人治事10，以系统，流程治事，以系统，流程治事11，强调做事，强调做事11，强调结果，强调结果George Chu George Chu WorkshopWorkshop管理层的思维是管理层的思维是 Management Thinking1.1.我是老板，你是下属我是老板，你是下属 2.2.我有权利，你有义

53、务我有权利，你有义务 3.3.我动脑子，你动手我动脑子，你动手 4.4.你做事，我考评你做事，我考评 5.5.没有我，哪有你没有我，哪有你 6.6.我布置命令，你做事我布置命令，你做事 7.7.作得好是我，作砸了是你作得好是我，作砸了是你8.8.我要的最优先，你的事可延后我要的最优先，你的事可延后 9.9.我日子好过，你才能过我日子好过，你才能过10,10,我的变化快于你计划我的变化快于你计划 My change is faster than your plan.George Chu George Chu WorkshopWorkshop管理者变成了怪物管理者变成了怪物 Managers Be

54、come Monsters 嘴巴大嘴巴大眼近视眼近视耳朵小耳朵小奉承的话奉承的话称赞的话称赞的话顺意的话顺意的话吹捧的话吹捧的话最喜欢听的最喜欢听的四个现代话四个现代话高层管理只听想听的话高层管理只听想听的话,下属只说高管想听的话下属只说高管想听的话George Chu George Chu WorkshopWorkshop 松下幸之助创造的商业的奇迹中，就体现了这种基本中松下幸之助创造的商业的奇迹中，就体现了这种基本中层原理。层原理。1933年，松下决定投资开发小马达，之所以要年，松下决定投资开发小马达，之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达开发小马达，是因为松下发现家用电

55、器中，使用小马达作驱动的电器越来越多。过去马达都是使用在大机器里，作驱动的电器越来越多。过去马达都是使用在大机器里，但是如今家用电器现代化的趋势，使得像电风扇这样的但是如今家用电器现代化的趋势，使得像电风扇这样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用到小马达。松下很多家电涌现出来，这些家电都需要用到小马达。松下幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新品幸之助就委任一个非常优秀的研发人员中尾，担任新品研发部长。研发部长。中尾接任后，带着部下买来的通用电器生产的小马达，中尾接任后，带着部下买来的通用电器生产的小马达，着迷地进行拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过着迷地进行拆卸与研究。有一天，松

56、下幸之助正好经过中尾的实验室，看到了中尾如此认真地工作，松下非但中尾的实验室，看到了中尾如此认真地工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：没有表扬他，却狠狠地批评了中尾：“你是我最器重的你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。现在，公司的规模已经相当大了，研究项目日日增多，你即使公司的规模已经相当大了，研究项目日日增多，你即使一天一天48小时工作，也无论如何完成不了那么工作，所以小时工作，也无论如何完成不了那么工作，所以作为研究部长，你的主要职责就是制造作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至个，甚至100个个像你这样

57、擅长研究的人，我相信你能做到。像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”George Chu George Chu WorkshopWorkshop松下为什么要这样讲？因为松下认为，中层应当作中层松下为什么要这样讲？因为松下认为，中层应当作中层的事，而不是身为领导管理者，行为却是做技术人员的事，而不是身为领导管理者，行为却是做技术人员的活。如果这种思维不变，中尾虽然可以把电动器研的活。如果这种思维不变，中尾虽然可以把电动器研发出来，但是这样的话，松下就永远做不大。发出来，但是这样的话，松下就永远做不大。结果，松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动结果，松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电

58、动机，而且还挤垮了日本最大的电机生产厂家机，而且还挤垮了日本最大的电机生产厂家-百川电百川电机。百川电机的老总来找松下说：机。百川电机的老总来找松下说：“我们是专门做马我们是专门做马达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年的时间把我击破优秀的电机专家，可是你居然用三年的时间把我击破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是哪里找来的专家打败了我？：更受市场欢迎，你是哪里找来的专家打败了我？：松下说：松下说：“我的所有专家全是内部的员工！我只是把

59、更我的所有专家全是内部的员工！我只是把更多的员工变成了专家。你有几十个优秀专家，却没有多的员工变成了专家。你有几十个优秀专家，却没有几百个优秀的员工，我正好相反！几百个优秀的员工，我正好相反！”George Chu George Chu WorkshopWorkshop大部分的员工具有的思维是大部分的员工具有的思维是 vReactive(反应性反应性)not proactive(非积极主动非积极主动)vProcess Oriented(强调过程强调过程)not Result Oriented(强调结果强调结果)vConservative(保守保守)not a Risk taker(冒风险冒风险

60、)vLess responsibility(少责任少责任)、Less decision(少作决定少作决定)&Less mistake(少犯错少犯错)vWin-Loss(输赢输赢)not Win-Win(双赢双赢)vIndependent(单打独斗单打独斗)not a Interdependent(互赖互赖)vNegative mindset(看事喜欢从负面来看看事喜欢从负面来看)()(先否定先否定)vIndependent problem solving skill(Independent problem solving skill(独立解决问题的能力独立解决问题的能力)George Chu

61、George Chu WorkshopWorkshopWatch your thoughts 注意你的思想注意你的思想Watch your words 注意你的言语注意你的言语；they become words 它会成为你的言语它会成为你的言语；they become actions 它会成为行动它会成为行动Watch your actions 注意你的行动注意你的行动；they become habits 它会成为习惯它会成为习惯Watch your habits 注意你的习惯注意你的习惯；they become character 它会成为你的个性它会成为你的个性Watch your C

62、haracter 注意你的个性注意你的个性；it become your destiny 它决定你的命运它决定你的命运ActionGeorge Chu George Chu WorkshopWorkshop 思维、原则及过程 看看作作得得George Chu George Chu WorkshopWorkshop英国的管理大师英国的管理大师,查尔斯查尔斯,韩第韩第(Charles Handy)被问到如何成被问到如何成为一个优秀的管理的人为一个优秀的管理的人?他的回他的回答是优秀的管理者知道自己在做答是优秀的管理者知道自己在做什么什么,而且有热情而且有热情,并能把热情传播并能把热情传播出去出去.

63、Charles Handy is the author of The Elephant and the FleaGeorge Chu George Chu WorkshopWorkshop掌握工作,先掌握自己“以为自己会失败以为自己会失败,你已经失败了你已经失败了”“以为自己没有勇气以为自己没有勇气,你已经失去胆量你已经失去胆量”“以为自己会输以为自己会输,你已经输了你已经输了”“如果想赢如果想赢,但缺乏信心但缺乏信心,你就不可能胜你就不可能胜”“成功与否成功与否,信心第一信心第一”足球教练纽曼足球教练纽曼(Jim Newman)George Chu George Chu WorkshopWo

64、rkshop潜潜 力力信信 心心激励启发激励启发实力实力/潜力潜力的循环的循环实力实力辅导辅导/激励激励George Chu George Chu WorkshopWorkshop许多公司绩效考评不合理许多公司绩效考评不合理 执行力的最大化的动力是靠合理的绩效考执行力的最大化的动力是靠合理的绩效考评制度及系统。许多公司用一个系统来适用评制度及系统。许多公司用一个系统来适用许多不同的部门许多不同的部门,事实上不同的部门要达到最事实上不同的部门要达到最高的执行力对不同部门高的执行力对不同部门,不同级别员工的要求不同级别员工的要求是绝对不同的。所以使用一套机制是无法达是绝对不同的。所以使用一套机制是

65、无法达到激励的作用。到激励的作用。George Chu George Chu WorkshopWorkshop第三部分管理与执行力?Leadership and Execution?George Chu George Chu WorkshopWorkshop导致企业内部执行力不彰的导致企业内部执行力不彰的13个现象个现象1，企业管理层的命令，无法贯穿到一线，总是无疾而终，企业管理层的命令，无法贯穿到一线，总是无疾而终2，企业内部虽有执行，但是做出的结果不彰，企业内部虽有执行，但是做出的结果不彰3，当企业的目标未能达到，管理层听到的是借口，当企业的目标未能达到，管理层听到的是借口4，企业内部严重

66、的扯皮，推诿现象，企业内部严重的扯皮，推诿现象5，企业运作效率下降，成本上升，企业运作效率下降，成本上升6，企业的管理层缺乏主人翁精神，企业的管理层缺乏主人翁精神7，中层管理层无法上传下达，中层管理层无法上传下达8，公司的文化及精神随管理层下移而层层消失，公司的文化及精神随管理层下移而层层消失9，公司内部严重救火运作模式，公司内部严重救火运作模式10，员工有严重的报喜不报忧的现象，员工有严重的报喜不报忧的现象11,当企业遇到问题时，问题会重复出现当企业遇到问题时，问题会重复出现12,企业员工对工作感到疲倦企业员工对工作感到疲倦,缺乏激情缺乏激情13,企业的管理层有危机的意识，但是员工没有企业的管理层有危机的意识，但是员工没有George Chu George Chu WorkshopWorkshop 归根结底归根结底,一种远见或者创意如果无一种远见或者创意如果无法得到切实可执行法得到切实可执行,都不过是一种不切都不过是一种不切实际的幻想而已。实际的幻想而已。斯帝芬斯帝芬凯斯凯斯美国在线时代华纳公司总裁美国在线时代华纳公司总裁George Chu George Chu WorkshopW