薪酬管理制度模板12068

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1、薪酬管理制度（试行版V.1）1.0总则目的 本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政策，规范薪资管理,构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩 有效地结合起来，制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住人 才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成长与发展。1.1 薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因 素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系 起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与 企业目标

2、达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相 辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。1.2 薪酬设计的步骤131进行薪酬总额测算 企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业的薪资定位和薪酬总 额；如：根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟 随的策略；132确定岗位工资 依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体现内部公平性。参照 市场薪酬水平，确定每一职等的起薪水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需 要。参照市场薪酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的平均 工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和最低工资标准

3、，并划分职额度的修订，以确保年薪额度的合理性和有效性。5.0年薪确定年薪=基本年薪+绩效年薪+年终奖金（提成）具体标准按公司制度执行。6.0年薪的支付与管理实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。月度基本年薪式基本年薪+12实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分当年季度支付、当 年年终支付两部分分期支付，其中：当年季度支付（绩效年薪的40%）部分，以现金形式支付。当年年终支付（绩效年薪的60%）部分，以现金形式支付。6.1 实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责任，则可以获得分 配提成，具体提成数额视当年的具体发放标准确定。6.4年薪制员工的提成，分为当期 兑现及风险兑现

4、两 部分发放，其中：当期兑现（提成的80%）部分，以现金形式支付。风险兑现（提成的20%）部分，聘用期 满一年后一次性现金支付。6.5 年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。6.6 聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公 司利益而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去红利中的风险兑现部分和未 支付的基本年薪，直至追究法律责任。6.7 聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司将实时考核年 薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效年 薪及累计风险兑现部分红利。6.8 聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行为或

5、未履行保 密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直至追究法律责任。7.0绩效考核评价指标及确定程序1评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。8.0营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核指标为基础的绩效考 核方案；产品研发中心、8.1人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的绩效考核方案。8.2考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等KPI指标等。8.3考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管理、重点工作配 合等。7.4考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标责任合同。8.0附则年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。8.1 对于第一年完不成主要目标责

6、任值60%的年薪制员工，公司将不予兑现其 绩效年薪的60%o9.3对于连续二年完不 成主要目标责任值60%的年薪制员工，除不 予兑现其绩 效年薪外，公司将对其予以解聘。10.0本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后 实施。怎样做好薪酬管理 导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到 增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与 组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证 公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸 引力。2、调整薪酬挂钩原则，建

7、立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值 分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的 情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平 较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬 制度与市场接轨。5、引入多元化的，激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工 作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人

8、成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对 薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现 市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争 力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪 酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严 格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业 绩

9、表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀 切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市 场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人 力资源开发的需要。等内的级别。确定任职者进入薪酬通道的原则和标准。1.4 基本原则 公司薪酬设计遵循的基本原则是：1.4.1 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩 考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时,享受待遇上的提升。142混合型薪酬策略原则 对企业的关键岗位人

10、员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策 略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。(1)市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平，靠近 市场高位值；(2)市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与 市场平均水平持平；(3)市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。1.4.3 对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司的薪资水平具有竞争 能力，更有利于吸引优秀人才加入；公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更有利

11、于留住企业核心人才；薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱 者跟上强者的步伐。1.4.4 可持续发展原则。工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的 提高相适应，以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸 引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。1.4.5 经济性原则。薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。1.4.6 保密原则。公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对公司的负面影响。1.5 分配依据 能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要依据是：贡献、能力 和责任，并参考公司和人员工作所属

12、地社会平均工资水平和行业平均水平。1.6 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的薪酬管理 体制。人力资源部为薪酬管理政策的提出者和组织实施者，各中心都必须严格 地执行公司的薪酬管理制度。2.1 薪酬构成薪资类型 员工实行月薪制；高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制度）0 月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利待遇收入组成 员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动工资、奖金、养老保 险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。2.1 固定工资固

13、定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。2.1.1 基本工资所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标准参照当地统计局发 布的最低工资标准数据。2.1.2 岗位（职称）技能工资岗位（职称）技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技术能力，应承担的责 任，应完成的工作，承担者所付出的劳动和做出的贡献而设定。岗位（职称）技 能工资涵盖岗位工资、责任工资、电话补助、交通补助。2.2 浮动工资浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具 体挂钩比例根据岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细

14、则。2.3 养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险 员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定，结合公司的实际情况 为员工办理以上各类社会保险，如个人申请不予购买者签字同意后将取消社会 保险福利，签字者自行承担全部相关责任。2.4 餐补 公司给予员工午餐的补助标准250元/每月。2.5 生日祝福员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订制的生日蛋糕以示庆 贺。2.6 年终奖 是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励，年终奖 的发放额度视公司盈利情况和员工的年度绩效考核成绩而定。3.1 薪酬等级划分职位等级 公司的各类职位共分5个职等，根据岗位价值评估结果对应

15、相应的薪资等级。3.1 薪酬等级区间确定 根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准,即各职等的薪等进入标准。等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时，必须先对其职位进行 评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据 职位等级对应薪酬等级确定。3.2 薪酬等级进入基准 新进员工(含应届毕业生)试用期(1-3个月)试用期工资为其应聘岗位 工资的80%,试用期结束并转正后，其享受的工资待遇，根据本人在试用期 的表现和能力、考评结果按照职位评价标准确定薪等。3.3 薪酬等级调整原则.

16、薪酬调整遵循两低于原则：(1)工资的增长水平要低于利润的增长水平；(2)工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平；342薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原则。3.4.3 员工薪酬的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果确定其薪酬等级的 升降；依据公司的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。3.4.4 对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗位工资等级后、如 确实需要，可在确定的薪等中上浮一定比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞 争趋缓时，议价薪酬部分应取消.4.0绩效考核绩效考核体系建立的重要性 如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评和以岗定薪就成了无 本之木、空中楼阁。进行

17、岗位贡献测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥 薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性,要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措 施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工 资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调 整的主要依据。4.1 绩效工资计算公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系数的关系如下：绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数 5

18、.1 奖金年终奖 员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现了风险高收益高的原 则。公司年终奖金额度视公司年度收益情况而定，个人年终奖金额度视个人年度 考核情况而定。员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满三个月的员工原则上 不参与年终奖的发放，可视情况给予象征性的激励。5.2 专项奖金 该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相挂钩的浮动薪酬。具 体根据公司管理层确定的方案执行。即公司组织的专项活动设立的奖项。5.3 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为公司做出突出贡献的先进员工的一种特殊的奖 励。凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办公会议审议，公司总 经理决定。1

19、.年终优秀员工评选的获得者；2.对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益；3.为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题;4.在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得重大效益；.在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免重大损失；5.公司总经理认定的特殊贡献。以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终决定权和解释权归总 经理。6.0薪酬管理 6.1 薪酬计算期 薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新进员工的薪酬按照 入职当月的实际在岗天数计算并发放当月薪酬。6.2 薪酬支付 6.2.1 公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税及法定的有关税费；法定的社会保险

20、费用；公司内制度规定的代扣金额；公司其它制度性规定的 超支损毁费用；个人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。622薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月10日支付上月的薪酬。支付 日如遇公休日或节假日，则顺延至放假后一日。薪酬以现金转账方式打入每 个员工在公司指定银行开户的银行账号上。6.3 员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。7.0保密原则 本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。各部门主管和上级主 管领导应本着公正、客观的原则进行薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的权利,但应保证对自己的薪酬严格保密，信

21、守不打听、不攀比的原则。如有攀比泄 密现象出现，对相关责任人和当事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开 除。注:1、本制度的解释说明权属人力资源部。2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。2.3.1薪资职级表 等 级 级 次 职 级 基本工资 岗位工资1 岗位工资 2 绩效 工资 薪资 说明 A 15 高管 A3 2000 1 0 0 0 0 16000 25000 总经理/副总经 理/总工程师 14 A2 2000 8 0 0 0 14000 20000 13 A1 2000 6 0 0

22、 0 12000 18000 B 12 中 高 管 B3 2000 8 0 0 0 11000 18000 总监/高级工程 师/总经理助理 11 B2 2000 6 0 0 0 10000 14000 10 B1 2000 4 0 0 0 7000 12000 C 9 中 层 C3 2000 3 0 0 0 4000 12000 部门经理/中级 工程师 8 C2 2000 2 0 0 0 3000 10000 7 C1 2000 10 0 0 2000 8000 D 6 基 层 主 管 D3 2000 12 0 0 2000 8000 主任/主管/工 程师/设计人 员/经理助理/会计/网格技

23、术 5 D2 2000 10 0 0 1200 7000 4 D1 2000 5 0 0 500 6000 E 3 员 工 E3 2000 7 0 0 1000 5000 文员/网管/客 服/测试/美工/2 E2 2000 5 0 0 600 4000 1 E1 2000 3 0 0 400 3000 技术/销售/出 纳/业务员 2.3.2年薪制（试行版 V.1）L0目的 为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性,促使 经营管理人员共同承担经营风险，注重企业长期 利益，实现企业持续稳 健发展，特制订本方案。2.0原则 对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则:2.1 个人技能、能力和岗位价值结合的原则。2.2 公平、公正的原则。2.3 3保密性原则。3.0适用范围 年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。4.0具体步骤 4.1成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。4.2由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其年薪额度。4.3公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对年薪