平安公司区域拓展收展情况简介

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1、平安公司区域拓展(收展)情况简介2000年下半年，为有效提高孤儿单客户的服务品质，经集团同意，寿险保费部开始规划区域收展制，并对收费渠道管理进行细部规划；2001年3月，区域收展制正式启动，定位为平安个险的销售渠道，将部分收费队伍转型为收展队伍，相应调整寿险保费部架构，撤销收费企划室，成立展业企划室、展业管理室、展业培训室，保留收费管理室；2001年12月 成立区域拓展部，定位为前线部门；2002年4月 保费部和区域拓展部正式拆分，独立运作；2003年4月 成立区域事业部，其中区拓部负责区拓业务督导；2004年6月 区域事业部组织架构调整，区拓督导并入市场经营部。一、一、发展历程发展历程二、区

2、拓定位区拓作为个险销售渠道，与营销在业务制度与管理模式上稍存差异，收展制在做好孤儿单续收服务的基础上，。区拓机构的分类原则，基本与营销是一致的；总体上，区拓机构间的发展差异与等因素有关，与孤儿保单量、收展员人均孤儿保单量的多寡，并没有直接的关联性；严格按240个孤儿保单客户来配比收展员的人力，近50%机构区拓将因之调整为普通类或限制发展类机构，而区拓年度业务计划中首年保费的增长将来自发展较差的机构和地区，并根据该机构孤儿单预估增量换算出人力和业绩的增量，这将与区拓年度计划的增长存在极大差距；对于区拓发展成熟、状态良好的机构，应继续持续平稳发展策略，每位收展员应按区域分配一定数量的孤儿单，并做好

3、孤儿单客户服务和新契约拓展等项工作。三、孤儿保单管理状况孤儿单管理：截止2004年6月17日，个险共有1,051.6万件（保费164.7亿）孤儿单：1、由区拓部管理的孤儿单，共441.9万件（保费66亿），占孤儿单总件数的42%，孤儿单总保费的40%；2、由保费部管理的孤儿单，计609.7万件（保费98.7亿），包括中心城市偏远地区、未开展区拓的三级机构和四级以下机构的孤儿单。展业单位分布：现有126个机构(含三级机构)开展区拓，其中66个机构收展员人均孤儿单高于240个客户，占53%；有60个机构收展员人均孤儿单低于240个客户，占47%；区拓孤儿单分单：区拓收展员孤儿单分单，原则上按服务区

4、域和240个孤儿单客户配置。区拓业务发展较慢的机构和地区，其人力发展远低于孤儿单量；业务发展较快的机构和地区，收展员分配人均单量则会低于240个孤儿单客户。四、平安收展体系组织管理架构展业服务体系组织架构图展业服务体系组织架构图分管协理总公司区域拓展部展业企划室分支机构区域拓展部展业区部展业区部经理督导区展业企划室展业课展业区展业课长展业区主任试用收展员展业处展业处经理行销主任行销经理展业管理室展业管理室展业培训室展业培训室管理课正式收展员二级机构区域拓展销售副总三级机构区域拓展销售经理三级机构区域拓展部展业外勤服务和新契约招揽的主要对象为纯孤儿单客户，与营销、保全外勤区隔；为确保寿险各体系的

5、独立运营，区域拓展、营销和团险等体系区域拓展、营销和团险等体系外勤人员之间原则上不得相互转任；外勤人员之间原则上不得相互转任；展业外勤在开发新客户时，遇有在职业务员或其他展业外勤正在进行招揽的情况，必须立即停止对该客户的招揽活动；展业基本法对争执件处理有明确的规定；机构的展业职场独立于营销职场之外。五、区域拓展渠道管理六、区域拓展2005年经营目标较2004年计划年末人力成长10%较2004年计划增长15%较2004年计划增长2个百分点 较2004年实际增长100-200元较2004年实际增长0.1-0.2件较2004年计划增长5%较2004年实际增长20%较2004年计划增长0.9%较200

6、4年计划增长0.5%与2004年实际稍有降低1、组织人力：2005年末展业外勤人力 达到25,000人以上；2、首年标准保费：6亿元；3、累计13个月继续率：89%以上；4、月人均标保：2,500元以上；5、月人均件数：2.5件以上；6、举绩率：85%以上；7、孤儿单续期保费：64亿元；8、孤儿单二次达成率：79.0%；9、孤儿单三次达成率：92.8%；10、孤儿单客户投诉率：0.01%以下。2005年业务计划与2004年业务计划比较七、平安公司区域拓展2005年发展思路继续坚持持续平稳发展策略，严格执行240个孤儿单配一个区拓业务员的政策：业务主要集中在已经开展区域收展制的中心城市，不盲目延

7、伸机构；对部分无发展潜力、需要清撤的营销四级机构，区拓是可以考虑的途径之一。八、差异化策略：区拓分类原则区拓分类原则区拓以中心城市及三级机构为业务发展重点，不盲目延伸机构；区拓根据营销机构分类状况，考量以下因素进行部分机构类别的调整：1.机构纯孤儿单客户数量；2.机构区域拓展组织架构的完善程度；3.机构区拓经营运作的成熟度；4.机构负责人的支持程度和资源配置等。八、差异化策略：机构区拓分类机构区拓分类类别类别定义定义竞争类城市分类结果竞争类城市分类结果成熟成熟发展中发展中新兴新兴超级超级1 1类类上海上海 北北京京深圳深圳大连 广州广州 超级超级2 2类类武汉 天津天津 福州 南京南京 杭州杭

8、州石市 沈阳 西安重点类重点类东莞东莞 泉州泉州 苏州苏州 南通南通 无锡无锡 厦门厦门 惠州惠州 宁波宁波 佛山佛山青岛青岛 成都成都 重庆重庆 温州温州 济南济南 长春长春 烟台烟台 绍兴绍兴 台州台州 长沙长沙 哈市哈市 郑州郑州 银川潜力类潜力类常州常州 镇江镇江 珠海珠海 中山中山 兰州兰州 南宁南宁 南昌南昌 吉林吉林 太原太原 昆明昆明 贵阳贵阳 东营东营 合肥合肥 唐山唐山 乌市乌市 保定保定 盐城盐城 呼市呼市 海口海口 大庆 淮南 宿州 本溪发展类发展类西宁 日照日照 马鞍山 淄博淄博 荆州徐州徐州 扬州扬州 淮安淮安 江门江门 十堰十堰 邯郸邯郸 泰安泰安 潍坊潍坊 金华

9、金华 盘锦盘锦 衡阳 株洲株洲 湘潭湘潭 岳阳岳阳 湛江湛江 汕头汕头 宜昌宜昌 黄石黄石 秦皇岛秦皇岛 襄樊 鞍山 抚顺 丹东 锦州 营口 辽阳 攀枝花普通类普通类连云港连云港 丽水丽水 蚌埠蚌埠 淮北淮北 安安庆庆芜湖芜湖 阜阳阜阳 滁州滁州 茂名茂名 韶韶关关 阳江阳江 番禺番禺 永州永州 廊坊廊坊 益阳益阳 三亚三亚 邢台邢台 葫芦岛葫芦岛 齐齐齐哈尔齐哈尔 牡丹江牡丹江 资阳资阳 宝鸡宝鸡 嘉兴嘉兴 咸阳咸阳 泰州泰州 高 市场发展程度 低高 市场潜力 低全国性经济中心城市GDP20006000亿元；市场规模40-200亿元；人身保险密度3%-6%；居民富裕，保险意识强，外资竞争激烈

10、，已经有3家以上外资寿险公司进入，市场正在或已经经历高速发展阶段区域性经济中心城市，GDP5002000亿元；市场规模10-50亿元人身保险密度1.5%-4%；居民比较富裕，保险意识强，外资下一步的竞争市场，市场即将或已经进入高速发展阶段地方性经济中心城市，GDP500-1400亿元;市场规模10-30亿元人身保险密度1.5%2.5%居民富裕程度中等，市场处于起步阶段成熟成熟市场市场发展中发展中市场市场新兴新兴市场市场八、差异化策略：机构区拓分类与营销差异说明机构区拓分类与营销差异说明调整类别调整类别机构名称机构名称差异说明差异说明向上调整向上调整（红色、加（红色、加粗、下划线粗、下划线机构）

11、机构）23个个大连、武汉、福州、石市、大连、武汉、福州、石市、沈阳、西安、银川、大庆、沈阳、西安、银川、大庆、淮南、宿州、西宁、马鞍淮南、宿州、西宁、马鞍山、荆州、衡阳、襄樊、山、荆州、衡阳、襄樊、鞍山、抚顺、丹东、锦州、鞍山、抚顺、丹东、锦州、营口、辽阳、攀枝花、本营口、辽阳、攀枝花、本溪溪组织架构完善，发展稳组织架构完善，发展稳健，主管管理能力强健，主管管理能力强区拓运作的成熟度高区拓运作的成熟度高业务绩效保持在较高水业务绩效保持在较高水平平发展潜力大发展潜力大向下调整向下调整（蓝色、斜（蓝色、斜体、下划线体、下划线机构）机构）14个个东莞、苏州、佛山、青岛、东莞、苏州、佛山、青岛、成都、

12、重庆、泰安、潍坊、成都、重庆、泰安、潍坊、金华、芜湖、廊坊、嘉兴、金华、芜湖、廊坊、嘉兴、咸阳、泰州咸阳、泰州 组织架构不稳定，主管组织架构不稳定，主管管理辅导能力较弱管理辅导能力较弱经营绩效长期偏低，在经营绩效长期偏低，在经营管理方面问题较多经营管理方面问题较多受孤儿单量限制发展空受孤儿单量限制发展空间有限，组织发展缓慢间有限，组织发展缓慢八、差异化策略：机构区拓发展思路机构区拓发展思路超级类超级类加大资源投入，快速发展组织，透过区域网点逐步加大资源投入，快速发展组织，透过区域网点逐步占有区域市场，建立全方位专业服务的品牌形象，占有区域市场，建立全方位专业服务的品牌形象，使新公司很难进入区域

13、市场与平安寿险形成竞争使新公司很难进入区域市场与平安寿险形成竞争重点类重点类积极发展组织，维持保单高继续率、人员低脱落率，积极发展组织，维持保单高继续率、人员低脱落率，促进业务稳定增长，提高市场占有率促进业务稳定增长，提高市场占有率潜力类潜力类稳健发展组织，对于孤儿单和区域服务以较低的成稳健发展组织，对于孤儿单和区域服务以较低的成本，在时效、素质和品质上维持高于同业的服务水本，在时效、素质和品质上维持高于同业的服务水平平发展类发展类在孤儿单服务的基础上稳健成长，建立标准展业单在孤儿单服务的基础上稳健成长，建立标准展业单位，以标准化管理提升人均绩效位，以标准化管理提升人均绩效普通类普通类立足提升

14、孤儿单服务品质和续收效率，人力严格根据孤立足提升孤儿单服务品质和续收效率，人力严格根据孤儿单数量匹配增长，限制开办四级机构及以下展业单位儿单数量匹配增长，限制开办四级机构及以下展业单位九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度差异分析区拓制度差异分析目标目标市场市场所有客户所有客户服务区域内的孤儿单及服务区域内的孤儿单及个人缘故、转介绍客户个人缘故、转介绍客户肩负市场开拓与孤儿单肩负市场开拓与孤儿单客户服务双重责任客户服务双重责任避免渠道冲突；避免渠道冲突；以孤儿单客户服务为以孤儿单客户服务为切入点，切入点，培养销售服培养销售服务队伍务队伍管理管理层级层级分主任、部经分主任、部

15、经理和总监三个理和总监三个 层级层级 分主任、课长、处经分主任、课长、处经理和区部经理四个层理和区部经理四个层级级主管由总公司考核主管由总公司考核任命，强化组织管任命，强化组织管理和标准化运作理和标准化运作客户客户服务服务服务在职单客服务在职单客户，没有明确户，没有明确的服务项目的服务项目对孤儿单客户有明确对孤儿单客户有明确的服务项目的服务项目有助于收展员树立有助于收展员树立服务意识，提升销服务意识，提升销售服务技能售服务技能九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析主管主管培训培训主管的培训主管的培训多数由机构多数由机构自行组织自行组织展业主管的养成和

16、进修培训展业主管的养成和进修培训均由总公司统一规划和实施，均由总公司统一规划和实施，且在且在20032003年就开发完成一整年就开发完成一整套电子化培训教材套电子化培训教材适合区拓初期发适合区拓初期发展要求，由总部展要求，由总部统一培训统一培训增员增员对象对象无限制无限制依据区域规划，遴选已婚、依据区域规划，遴选已婚、已育女性从事区域服务和已育女性从事区域服务和销售工作，每人负责一片销售工作，每人负责一片区域区域适应区域服务和适应区域服务和业务发展需要业务发展需要标准标准经营经营缺少对基本缺少对基本活动管理的活动管理的规范和要求规范和要求对基本管理强调规范化和对基本管理强调规范化和标准化，均制

17、订明确的规标准化，均制订明确的规章、工具、流程等章、工具、流程等各级展业单位标各级展业单位标准化的经营管理准化的经营管理九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析业业务务人人员员业业务务所所得得训练津训练津贴贴试用业务员试用业务员有训练津贴有训练津贴试用收展员有训练津试用收展员有训练津贴贴在营销员与收在营销员与收展员直接成本展员直接成本率持平的前提率持平的前提下，将收展员下，将收展员首年业务所得首年业务所得予以拆分，帮予以拆分，帮助新人留存并助新人留存并鼓励收展员向鼓励收展员向高职级晋升高职级晋升岗位津岗位津贴贴无无正式收展员有岗位津正式收展员有岗位津贴

18、贴首佣首佣有有有，但比例较营销低有，但比例较营销低达成津达成津贴贴无无正式收展员根据责任额正式收展员根据责任额达成率核发达成津贴达成率核发达成津贴超额奖超额奖金金无无各级收展员超责任额，各级收展员超责任额，则核发超额奖金则核发超额奖金九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析业业务务人人员员业业务务所所得得展业展业津贴津贴行销主任、经理按其行销主任、经理按其当月达成当月达成FYCFYC核发，核发，最低最低3%3%，最高，最高19%19%。无无高职级、高产高职级、高产能人员的业务能人员的业务所得少所得少新人卓新人卓越奖越奖 新人绩效高者返还新人绩效高者返还

19、试用期间试用期间FYCFYC打折打折部分的佣金部分的佣金 新人佣金有打新人佣金有打折，但不返还折，但不返还续期服续期服务津贴务津贴无无孤儿单客户有孤儿单客户有续期服务津贴续期服务津贴有助新人留存有助新人留存并提升服务品并提升服务品质质其他年终奖金、继续率奖金、续佣、长期服务奖金、基本养其他年终奖金、继续率奖金、续佣、长期服务奖金、基本养老补贴、长期服务奖、钻石俱乐部等营销和区拓基本一致老补贴、长期服务奖、钻石俱乐部等营销和区拓基本一致九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析主主管管业业务务所所得得职务津贴职务津贴部经理以上主管部经理以上主管有职务津贴有

20、职务津贴区主任以上主管区主任以上主管有职务津贴有职务津贴职务津贴与职务津贴与主管的管理主管的管理职能相匹配，职能相匹配，管理津贴与管理津贴与人均绩效挂人均绩效挂钩，不设直钩，不设直辖利益促使辖利益促使主管加强对主管加强对每个属员的每个属员的管理和辅导管理和辅导管理津贴管理津贴按所辖团队按所辖团队FYCFYC规模依比例计提规模依比例计提按所辖团队业绩按所辖团队业绩规模及人均绩效规模及人均绩效计提计提直辖利益直辖利益 有直辖利益有直辖利益无无辅导津贴辅导津贴对行销主任、经对行销主任、经理有辅导津贴理有辅导津贴无，行销主任、无，行销主任、经理同其他所辖经理同其他所辖收展员一并计提收展员一并计提管理利

21、益管理利益育成津贴育成津贴 利益永久利益永久以一年为限以一年为限九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销（营销（A A类）类）区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析业业务务员员考考核核职级职级分试用、正式、分试用、正式、（高级、资深）行（高级、资深）行销主任、销主任、行销经理行销经理等等6 6个职级，并分个职级，并分A A、B B、C C三个版本三个版本分试用、收展员八分试用、收展员八级至一级、行销主级至一级、行销主任、行销经理等任、行销经理等1111个职级，全系统统个职级，全系统统一版本一版本以多层级适以多层级适应各地经济应各地经济差异性，鼓差异性，鼓励不断晋级励不断晋级转正转正月均标保月均

22、标保15001500元左元左右右月均标保月均标保24002400元左元左右右收展员考核收展员考核标准较高标准较高辞退辞退标准标准月均标保月均标保300300元以下元以下月均标保月均标保16001600元以元以下下九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析主主任任考考核核职级职级分业务主任、高分业务主任、高级业务主任、资级业务主任、资深业务主任深业务主任3 3个个职级，并分职级，并分A A、B B、C C三个版本三个版本分八级至一级展业分八级至一级展业区主任区主任8 8个职级，个职级，全系统统一版本全系统统一版本以多层级适以多层级适应各地经济应各地经济差异

23、性，鼓差异性，鼓励不断晋级励不断晋级个人个人业绩业绩要求有个人业绩要求有个人业绩维持、晋级考核无维持、晋级考核无个人业绩要求个人业绩要求主管以团队主管以团队经营为重心经营为重心九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销（营销（A A类）类）区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析经经理理考考核核职级职级分部经理、高级分部经理、高级部经理、资深部部经理、资深部经理经理3 3个职级个职级分课长、处经理、分课长、处经理、区部经理三个职务，区部经理三个职务，前两个职务中分设前两个职务中分设普通、高级、资深普通、高级、资深三个职级三个职级强化外勤队强化外勤队伍管理职能伍管理职能考核考核项目项目以人力、业绩及

24、以人力、业绩及组织为考核诉求组织为考核诉求除人力、业绩、组除人力、业绩、组织、还考虑人均、织、还考虑人均、达成率、继续率、达成率、继续率、脱落率等经营效率脱落率等经营效率考核主管的考核主管的综合经营能综合经营能力力九、区拓与营销制度差异分析项目项目营销营销区拓区拓区拓制度区拓制度差异分析差异分析成成本本分分析析管理管理成本成本业务单位设有区业务单位设有区经理、组训等内经理、组训等内勤层级，承担管勤层级，承担管理、培训等项职理、培训等项职能能展业队伍无组训层展业队伍无组训层级，展业单位内的级，展业单位内的管理和培训工作由管理和培训工作由主管承担主管承担区拓管理成区拓管理成本较低本较低说明：根据基本法小组测算，收展和营销的业务成本基本说明：根据基本法小组测算，收展和营销的业务成本基本持平。持平。