29李善友：颠覆式创新不是低端逆袭

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1、李善友：颠覆式创新不是低端逆袭【笔记】混沌研习社服务号 2016-09-26阅读：20644 1099月24日/25日，李善友教授大课颠覆式创新在混沌研习社登场，第一天的主题聚焦 初创企业如何寻找最佳切入点”。李善友教授说，克里斯坦森理论里面很大的弱点就是太强调低端，似乎把低端等同于颠覆式 创新但Uber对出租车的颠覆是高端还是低端？iPho ne对诺基亚的颠覆是高端还是低端？ 说不清。低端不是颠覆式创新的特征，判断颠覆式创新最重要的标准，是是否开启了一个新 的价值网。（本文根据李善友教授9月24日上午在混沌研习社的课程内容整理而成，全程视频可以混 沌研习社APP观看，课程结束后一周可更新）演

2、讲者丨李善友（混沌大学创办人）今天的颠覆式创新是一个经典的课程，主要内容来自于克里斯坦森的创新者的窘境， 这是过去几十年创新方面最经典的一本书，颠覆式创新理论被财富誉为“过去50年最 重要的管理理论之一”。今天和以前讲这本书不一样的地方，是我希望用非连续性这个底层基础重新解构颠覆式创 新，稍微回顾上次讲的非连续性，有几个要点：一是现象世界的本质是不连续的，二是人类只能生存在一个连续性的假设之上，三是连续性 假设一旦建立以后，无法自我突破。今天全天的课程主题是创业公司如何寻找最佳切入点，我会分为四个要点：一是非连续性与大公司的窘境；二是价值网与小公司的颠覆式创新; 三是与其更好，不如不同； 四是

3、举两组案例，讲如何切入。混沌大学创办人李善友教授不连续性是大企业衰败的原因非连续性的断层期是创业最佳的切入点进入第一个板块，非连续性、大公司的窘境。历史总是惊人的相似，所有成功的方式都是这样成功，过去失败的路径也是这样失败。我们今天处于信息革命的时代所以我们回顾整个计算机行业历史从里面找出一些规律性出来。1940年代，Univac研制出全世界第一台计算机，认为自己的伟大产品是专为科研工作而设计的，对企业级市场毫无兴趣。1950年左右，Un ivac公司市场调研结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。这次市场调查建立在一个错误的假设上：电脑只能用于最先进的科学研究。当然，这是当时人 们

4、的共识。IBM和其他早期的美国计算机一样，也是专门为科研设计的。但是不同的是,IBM迎接了 企业对计算机的强烈需求，宁愿放弃自己的计算机设计，而采用Univac的设计，制造大型 计算机，只因为后者更适合会计工作，更受企业界欢迎。10年以后，Uni vac仍然拥有最先进的计算机。But，IBM却几乎拥有了整个计算机市场。 当时有句话说，任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”但是小型计算机出现了。世界第二大计算机公司DEC，发明了小型计算机。1986年，麦 肯锡为DEC著书立传，书中这么形容当时的DEC :“犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手

5、深陷计算机行业 衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”而PC出现了，遗憾的是，像他的前辈IBM 样，DEC也错失了 PC的机遇，浪费了两年 时间才仓促应对PC市场，而这个时间里,苹果出现了。DEC没有技术和资源进入PC市场？ 当然有，但是它仍然固守在小型机的市场里。 这个案例的发生，用非连续性理论框架来看一下，寻找一个最佳切入点：Univac的电脑最 早是为科研人员使用，但是从科研机向商用机转折的阶段BM切入获胜了。DEC也是一样，在小型机曲线里获胜了。这完全是在不连续性的断层期里面切入的。而DEC 的陨落，就是丧失了在小型机向个人电脑转折中的机会。这些公司

6、为什么失败了？管理的书一定告诉你管理出问题了。但是克里斯坦森的发现让人非 常意外，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。在两条曲线转折的非连续期，由于你的管理非常之好，使得你能够固守在原有的曲线里面， 而这恰恰导致你不能进入新的曲线里面。所以管理不是大企业衰败的第一因，遭遇不连续性 才是大企业衰败的第一因。而这正是创业的机会，所谓创业期最佳切入点就是“非连续性的断层期”。可爱的混沌研习社小伙伴们技术满足需求的组合是价值网 价值网曲线是因、财务曲线是果 颠覆式创新才是创业的机会研习社第一次遇到这种大面积的停电，可能老天爷用这样的方式来证明：现象世界的本质真 的是非连续性。不仅是

7、计算机行业，几乎所有行业里都能见到这样的例子，到我们现实里来看，遭遇不连续 性是企业兴衰的第一因。为什么？我们引入三个概念，一是S曲线，二是极限点，三是价 值网。S曲线：任何企业、行业甚至国家的发展都是S曲线，慢慢切入，过了破局点之后，高速前进，最终一定会遭遇极限点，然后停下来。S曲线里面有几个很重要的点，第一个是破局点，就是进入之后，可以大胆执行的关键路径。另一个是极限点，任何指数最后都有极限，过了极限之后就衰败了。通常，我们最容易看到的S曲线是财务曲线，财务曲线有三个指标，一是盈利，二是收入， 三是市值。财务曲线有三个角色：一是客户，二是友商，三是资本。而财务曲线只是现象，千变万化的经济现

8、象的底层是供求关系。供给是公司提供的技术和产 品，需求就是客户和市场。克里斯坦森说，需求不存在颠覆性和持续性，技术也无所谓颠覆性和持续性，但是利用技术 满足不同需求的组合方式，才具备颠覆性。所以,技术满足需求的组合，我们定义为价值网。这是我们今天整个课程里面最重要的概念。 除了定义供求之外，价值网里还有其他的角色，是谁把供和求组织起来呢？那就是市场、组 织和技术。看得见的财务S曲线四看不见的三条S曲线为什么企业到了失速点就无力回天呢？这是我最重要的图，才务曲线是看得见的，旦是有三 条看不到的价值网曲线，市场曲线、技术曲线和组织曲线。看不见的曲线的发展速度，夬于 看得见的财务曲线。有一本书叫失速

9、点，任何企业一旦遭遇失速点，重新恢复增长引擎可能性只有4%。为 什么，因为等你看到财务曲线下降的时候，介值网曲线早已经衰落了，只是发展惯性帮你的 财务多走了一段。价值网曲线是因，财务曲线是果。我们准确定义，所谓颠覆式创新本质是结构的转变，只有价值网结构本身的变化才叫颠覆式 创新。比如我们今天讲的例子，从大型机到小型机到台式机到PC机到智能手机，它是价值网的变化。延续性技术VS颠覆式创新我们所说的三条价值网曲线里面，起主导作用的是技术曲线，妾下来我们用技术曲线为主导特征来重新定义一下颠覆式创新。技术非连续性周期经常集中地出现，工业革命以来，发生过五次技术革命，平均50年发生 一次： 1771年，

10、纺织和产业革命时代； 1829年，蒸汽和铁路时代。 1875年，钢铁，电气和重工程时代。 1880年，石油、汽车大生产时代。 1971年，信息技术时代。技术的非连续性带来了今天这样重大的经济上的进步。什么叫技术？颠覆式创新里说， 技术指的是一个组织将劳动力、资本、原材料转化为价值更高的产品和服务的过程。这个定 义和我们平时对技术的感觉不太一样，不只是工程师的技术。什么叫创新？创新跟技术紧密关系，创新指的是技术曲线本身发生的变化”。接下来我们用技术S曲线概念来解释大公司为什么会失败。今天讲的计算机发展史里面有 一个奇怪的发现，某种场景下，领先企业总是能赢，无人能胜。另外一个场景里面，在位企 业总

11、是输给新兴企业，虎落平阳。请各位思考一下，到底什么场景里面是有利于大公司，什么场景是有利于新进公司的？我们引入一个新概念叫延续性技术，就是沿着既有技术本身发展的技术，日常生活当中，97%的人所面对的都是延续性技术。令人沮丧的是，任何技术都会遭遇极限点，而一旦遭 遇了极限点，技术只能就此停步，开始走下坡路。第二个概念，颠覆式创新，从技术的角度来理解，所谓颠覆式创新就是价值网曲线的改变， 技术曲线本身的转换。颠覆式创新是时间性的概念，仅指两个曲线转折的时期，不可能有人 永远颠覆，之后就是延续性技术了。那么，新进企业的机会在哪里？现实中，67%的新进企业选的是延续性技术进行创业，因 为这已经是被验证

12、可行的市场。我们今天的课最主要讲颠覆式创新颠覆式创新的两大特征一是不求提高原有的技术性能， 二是他进入新的技术曲线，通常更方便、更简单、更便宜。延续性技术的窘境有两个：一是有极限点，一是性能过度，性能过度就是技术上太复杂了， 以及财务上太贵了，所以这才是提供给创业者的机会。一旦某项特定性能超过消费者的使用，这个技术再牛也没什么用。比如开车，你通常开120-150迈，有个车300迈，对你有什么意义？克里斯坦森说，当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能 产品，从低端市场发起进攻。颠覆式创新怎么来？我们并不沿着原有技术曲线的进步，反其 道而行之，从低端切入，等到他们满足高

13、端市场需要的时候，又便宜、又方便。从低端切入不是永远低端判断颠覆式创新唯一的标准是是否有新的价值网接下来这一章是今天最重要的环节，叫价值网和颠覆式创新。为什么领先企业无法跨越非连续性？财务曲线是看得见的，但是价值网曲线（组织、市场和 技术曲线）是看不见的，而价值网曲线决定了财务曲线。财务曲线首先看财务曲线。财务曲线有三个指标：一是盈利，有钱赚才能活下去；二是收入，追求大 规模后才能盈利；三是市值，或者估值。影响财务曲线最重要的三个角色：一是客户；二是友商；三是资本。我们先来讲客户。跟生物一样，企业的第一目的是生存，生存就必须获得资源。而资源来自于客户，所以满足 客户需求是企业生存的关键。为什么

14、IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需 要小型计算机。为什么DEC没有进入PC市场？因为它的客户企业的工程部门，不需要个人计算机， 他们需要超高速的小型机。我在说什么？客户是我们最重要的资产，可也是我们最主要的创新盲区。这些顶级企业之所 以成功是因为他们认真听取了消费者的建议积极投资能够满足消费者下一代需求的技术，产品和生产能力。But，他们之所以后来遭遇失败，也是因为这个原因。多么诡异的价值网之谜，跟客户同生共死。我们经常把同生共死用于夫妻之间的爱情，可爱情里从来没有同生共死过，旦是你会跟你的顾客同生共死。顾客完全满意，有时候是一个巨 大的陷阱。与其说死于

15、客户，莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。你属于什么价值网，主往取决于你的核心客户。而在惯常的商业规则之下，尔很难从价值网 当中逃逸出去。这真是一个悲惨的故事。创新者的窘境里有这样一段话，读起来会让你 觉得成就感全无：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机 构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。”你要活下来就必须有资源，尔的资源一定来自于现有的顾客，尔只有把资源调配能够满足他 才能够活下去，你不就是一个被动性的角色吗？这叫什么呢？价值网依赖于客户。第二个，友商，其实很多时候对我们来讲，客户有的时候没有那么重要，友

16、商对你刺激是第 一直接刺激，这就是红色皇后共同进化理论。每个人都有一个假想敌，我们很多时候是以竞争对手为中心深入的。生物学说共同进化，两 个人与其说是相互竞争，实际是跟竞争对手构成一个网，我恨你，尔恨我，可是谁也离不开 谁，眼里全是竞争对手。来看视频行业的一个案例：视频行业有两大派别，-类优酷、土豆和酷6这样的点播网站，另一类是PPS和PPTV这样的直播网站。最早的时候，流量最高的是PPTV和PPS，后来 优酷土豆逐渐起来。2007年时，优酷土豆的流量已经超过了 PPTV和PPS，但是当时PPTV认为最大的对手仍 然是PPS，还发生过互相卸载对方软件的恶性竞争，即使他们两个公司已经被共同超越了

17、。PPTV创始人在研习社的演讲，反思了这一段，建议你们到混沌研习社APP 上看一看。今天苏宁和国美竞争得越激烈只能加剧他们的共同没落今天中国移动和联通竞争越激烈， 只能加剧他们的共同没落。真正缠住你视野的，有时候还不是客户，而是你的对手。你的事业很容易就被你的竞争对手锁住了，过于看重敌人，以至于对敌人亦步亦趋，锁在跟 敌人共同做成的那个价值网出不来。你以为你在跟友商竞争，其实你们之间的竞争更遮蔽了 你的思维，竞争越激烈，你越意识不到价值网的存在。企业没有高低之分，价值网却有先进落后之别。有一些企业所在价值网早已衰落在这样的 赛道上，也不太可能产生优秀的企业。但是，身处价值网之内是无法看到价值网

18、出了问题的， 因为你判断标准就是价值网的标准，你用自己的价值网看自己，全都是对的。组织曲线组织曲线，组织能力有三要素：资源、流程、财务标准。资源分配和创新是硬币的两面，只有获取足够资源支持，新项目才能获得成功，但资源怎么 分配呢？企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而商业资源是顾客提供的，所以资源分配流程不是你能定义的。不要认为我有足够的技术，有足够的人才，什么都可以做。IBM没有进入小型机,DEC没 有进入个人电脑，因为背后的价值网是顾客决定的。第二个是流程，定义了企业善于做某件事，也限制了做另外一件事的能力，流程的目的是为 了效率。每年麦肯锡都有上千名员工进来和出去，但是无所谓，公司还是

19、很厉害，流程和价值观使得 麦肯锡擅长在传统领域做事情。当时代变化，你还见过麦肯锡做过什么成功案例？第三条财务标准是最难的。通常看两个方面，市场规模够不够大，毛利率够不够高。所以决定组织能力的因素随着时间改变最开始有资源，第二是流程，第三是形成财务标准， 最后固化为心智模式，心智模式定下来就无法改变，像我们的基因一样，看不见但决定你 的一切。比如，DEC在现有体系内试图同时运行小型机和PC机两个不同的流程、不同价值标准的产 品，几乎不能成功。所以克里斯坦森的建议简单明晰：用独立的小型机构应对新兴的破坏性 市场，这是我们明天的主题。市场曲线市场曲线。如果你是这个行业的领先企业，通常选客户的标准是三

20、高，高端客户、高毛利率、 高市场规模。为什么呢？因为企业并不是关于收入和利润的游戏，而是关于收入和利润增长速度的游戏，而且是超乎预测的增长。如果你是上市公司，主要收入是来自于股票。你的增长速度上不去， 你的股价就上不去。联想2014年财务报告很漂亮，但是股价大跌，为什么？没有达到分析师预测的增长。股市是一个很丑陋的游戏，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边，只有10%的企业能够维 持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。如果这个游戏是必然的时候，大公司当然没有办法进入小市场。如果你年收入4千万人民 币，想增加20%的收入，只需要进入收入为800万的市场，但是当你的收入是40亿美元

21、的时候了，800万的市场你根本不在乎。我记得李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。是你也一样，人都 会把自己的时间分配到更有效的事情上去。这是合理和聪明，并不是愚蠢。但问题是小市场一旦启动指数级的爆发增长时，大公司就再也追不上。比如电动汽车。马斯 克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂 商就眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。所以说，最后让你死亡的，恰恰都是合理的决定。这不是你决定的，而是你的价值网决定的。克里斯坦森的这句话，我每次读时都觉得很伤感：就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，换句话说面对新的价值网，导致

22、失败的恰好是完美的管理。没有启动新的价值网，再高级的技术也不是颠覆式创新技术曲线技术曲线。技术会越来越复杂还是越来越简洁？复杂技术整个发展过程就是模块化的过程， 分成越来越细的模块。S曲线的窘境是遏制不住的复杂化。你们说的简单，是说技术本身想解决更多的问题，它功能上更简单，但从系统来讲，本身变 得越来越复杂。我们说价值网的转换才是颠覆式创新，所以大家应该把视野投在技术和市场上。而技术和市场里有两个趋势：技术上遏制不住的复杂化，市场上回不去的低端。怎么办？你反着它的趋势走，所谓颠覆式创新是反其道而行之。我们看从大型机到小型机到 台式机到智能手机，是不是越来越简单、越来越方便、越来越便宜、越来越小

23、。周鸿祎讲的，要么方便、要么便宜，恰好是反着这两个趋势。360免费杀毒PK金山杀毒软件，是不是更简单、更方便？蚂蚁金服PK传统金融，是不是更简单、更方便？手游PK页 游和端游，微信PK微博，是不是更简单、更方便？克里斯坦森的建议非常有趣，低端颠覆。我们举一个经典的例子/小钢厂如何打败大型钢厂？ 这是克里斯坦森最得意的案例。1970年代的时候，大钢厂的生产线分了几个层次：最低层次是钢筋，毛利率是7%，市场份额4% ； 高一点是角钢、条钢到棒钢，毛利率变成12% ，市场份额8%； 再高一点是结构钢， 18% 的毛利率， 22% 的市场份额； 再往上是钢板，给轮船和高级汽车用，接近30 的毛利率，占

24、了 55% 的市场份额。所有这些钢都是被北美大型钢厂垄断的，在技术上遥遥领先于小钢厂/旦是小钢厂的成本低 得多。小钢厂无法进入高端市场，只能从大钢厂最低端的生产线入手/乍为大钢厂的外包商，生产4%的市场份额、7%的毛利率的钢筋。大钢厂当然愿意，因为财务指标更好了。而且小钢厂 因为成本低，也可以赚钱。可谓双方共赢。但是，由于门槛相对低，越来越多的小钢厂进入/慢慢谁也赚不到钱了，于是小钢厂继续以大钢厂的低端产品入手，这次是角钢，同样的，无数小钢厂进来，利润又被降到很低。在这个过程中，大公司甩掉了利润低的产品线，利润节节升高，股市节节升高。而就是在这个过程中，小钢厂不断积累技术能力，到最后，已经可以

25、生产大钢厂最高级的钢板，所有的 大钢厂就死掉了。小钢厂逆袭的逻辑是什么？高端市场需要的性能，对低端用户来讲是性能过度。与其顺着往 上走，不如下来，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，从低端切入并不等于我永远 在低端。上世纪三星制定了手机、半导体的策略，最初不顺利，这些产品国际化卖给欧美市场，全部 和日本企业发生冲突，即使比日本产品便宜也卖不出去。三星非常聪明，进入新兴市场印度、中国、巴西，对大众消费者提供服务，慢慢把自己的技 术提起来，今天三星已经进入欧美，跟日本企业在最高端领域竞争，毫不逊色。我从低端介 入，不意味着我永远低端。从技术和产品的角度，颠覆式创新的技术往往是非主流，他们有个共

26、同点，刚出来的时候都是质量很差的，边缘市场、边缘客户，低利润不可靠，而初创企业因为钱少只能去边缘市场， 但是这个市场会做大，你的技术也会变强。克里斯坦森理论里面很大的弱点就是太强调低端，似乎把低端等同于颠覆式创新，但Uber 对出租车的颠覆是高端还是低端？ iPho ne对诺基亚的颠覆是高端还是低端？说不清。低端 不是颠覆式创新的特征，判断颠覆式创新最重要的标准，是是否开启了一个新的价值网，是否开启了一个新的经济结构。 没有启动新的价值网，再高级的技术也不是颠覆式创新。而一旦启动，即使最开始是极其粗 糙的，一旦启动，就会不可逆转地进步。*本文根据李善友教授在混沌研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享。转载请注明来源。