试谈企业预算过程中的成本决策

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!预算管理的行为观及其模式利润预算管理是个好办法轻松有效地预算推行全面预算管理有效控制经营过程实施全面预算管理、有效控制经营过程（W）围绕预算，把握企业财务管理运行机制现代柔性预算管理企业的正确规划与约束理论霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考预算管理的组织体系分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制资本预算管理理论体系简论霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考挥别梦魇，做预算也要跟上时代运用管理软件实现预算管理的解决方案推行全面预算管理应注意的几个问题电子预算：企业竞争财务战略的重要工具围绕预算，把握企业财务管理运行机制管理理论与美国

2、的财政预算管理政府预算管理现代预算管理的五大原则中华人民共和国预算法中华人民共和国预算法实施条例企业预算管理系统内容宝钢集团的现金流量预算管理企业预算管理研究关于我国企业预算管理的几个问题企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念关于企业预算目标确定及其分解的理论分析中国企业预算管理现状的判断及其评价财务目标的滚动控制和弹性控制以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型 试谈企业财务预算的编制商业企业推行全面预算管理概述以预算管理发展现代企业内部控制试谈企业预算过程中的成本决策期权理论对资本预算决策准则的拓展企业预算管理研究强化预算管理企业降本增效之路资本预算管理理论体系简论集团型预算

3、管理的模式企业级预算管理的做法以预算管理发展现代企业内部控制财务计划与预算管理企业预算管理理论与实务 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!浅析推行全面预算管理企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知正确理解预算管理与绩效管理的关系 管理理论与美国的财政预算管理试谈企业财务预算的编制 浅论预算会计信息失真及其对策 大力推进预算管理细化财务控制 集团公司内部推行财务预算管理的具体做法企业预算管理研究企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念关于企业预算目标确定及其分解的理论分析以预算管理发展现代企业内部控制试谈企业预算过程中的成本决

4、策一、实施预算管理的理论及现实分析预算及其主要功能预算管理的必要性与迫切性预算管理与公司治理结构预算管理为企业带来成功的案例二、正确施行预算管理的关键环节和关键点（一）如何根据公司战略选择预算管理模式（二）如何根据预算管理的需要进行组织整合（三）预算目标如何确定及分解（四）预算编制程序和方法的选择（五）如何对预算执行过程进行监控（六）预算反馈系统如何构建（七）预算考评与薪酬计划如何对接三、成功实施预算管理的关键条件四、构建预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度选择预算管理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突编制预算管理流程，完美实现权力共享下的分权实现预算管理的有效

5、监控与考评，最终控制企业经营活动预算管理的行为观及其模式预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。一、古典的组织行为观和强加性预算1古典的组织行为观传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是

6、泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺激职工工作的积极性。（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影

7、响。根据上述理论，管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。2强加性预算（ImposedBudget）的行为特征古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Topdown）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级

8、管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。3强加性预算的优点和局限性在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；（3）

9、有利于贯彻高层管理者的意图。（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。其次，预算指标是由

10、上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的主要目的只不过是想借助于企业目

11、标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。第三，操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产

12、生对自己有利的信息。比如，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。这样做，一方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了上级籍此提高未来的预算产量标准，以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息可以回避不确定性带来的风险。操纵信息的行为因人而宜，如果一个人不想在目前企业中长期任职，操纵信息的倾向就比较明显。而如果一个人想在目前企业中谋求长远发展，他可能会更多地采取求实的态度，以稳步求取未来利益。二、现代的组织行为观和参与性预算1现代的组织行为观现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。现代组织行为理论对企业和人的行为的看法

13、是：（1）企业是多个人的联合体。企业本身是无思想的，没有目标，只有人才会有目标。我们通常所说的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目标。由于主要成员的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目标也在不断的变化。企业目标是多元的，可以表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、保持一定的市场份额并逐步扩大市场占有率、提高顾客的满意度、获取良好的商誉等多方面。利润最大化不是唯一的目标，相对来说，求生存对企业更显重要。（2）个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个人之间以及一个人各个时期之间的需

14、要是不同的。个人之所以加人一个组织，是因为他们觉得这种参与有助于实现其个人目标。由于个人对其面临的不确定性环境缺乏足够的了解和认知能力的局限，他们并不总是理性的。组织成员更强调个人及本部门目标的实现，个人与部门之间、部门之间以及局部与整体之间的目标常常冲突。故个人和部门利润的最大化并不意味着整个企业的利润最大化。企业追求的通常是令人满意的结果而不是最优结果。（3）管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执行者的行为。管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感和认同感，当所有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我利益的实现仍然是最直接的诱因，管理

15、者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到一个恰当的平衡点。按照现代的组织行为观，管理会计是一个信息系统，预算是用来影响和激励员工行为的一个有效工具，它要为管理者提供各种资料以便于其做出决策、制定计划和实施控制，并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、处理和报告中不可避免的主观偏好，以及会计人员和会计部门目标的影响和上级的干预，会计制度不可能做到完全的客观公正。2参与性预算（ParticipativeBudget）的行为特征以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。其主要特点表现在以下几方面：（l）所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与

16、预算的编制。预算编制采用自下而上（Bottomup）和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际

17、脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。下级管理者对预算偏差要作出解释并自行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层管理者。（3）分预算执行情况的评价和考核，主要依靠预算执行者自行完成。业绩评价的尺度是预算标准，物质奖励仍然是一个主要激励手段。与强加性预算不同，参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的每一步，都包含了人的行为的影响，同时，也在影响着人的行为。所以，预算不仅仅是个技术问题，也是个行为和道德规范问题。3参与性预算的优点和局限性参与性预算具有以下优点：第一，提高了预算指标的可靠性

18、。按照VHVroom的“期望理论”，人的行为是对目标的追求；而行为的激发力量，则取决于目标价值的高低和期望概率的大小。预算的成功与否依赖于预算的准确性。以高层管理者为主体制定的预算指标难免主观性太强和脱离实际。上下级对预算指标的标准有不同的看法，一项上级认为富有挑战性的指标，而在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；预算指标太低，轻易地能实现，又起不到激励作用。参与性预算充分考虑到预算执行者的意见。由于预算执行者直接参与企业活动，更了解本部门的现实、需要、发展的潜力以及未来的变化，以他们的估计制定的预算指标更接近实际和可资信赖，对实际工作的指导意义更大。第二，改变了预算执行者

19、对预算的认识。对于预算执行者来说，亲自参与制订本部门预算可以得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。第三，促进了企业预算目标与个人目标的融合。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化。预算执行者在参与预算编制过程中，会融人个人的目标和预期，使个人目标和

20、预算目标从而和企业目标达到一致。根据现代组织行为理论，个人在组织中的目标是由四个方面的因素相互作用形成的：个人的需要、个人的雄心、组织目标和其他因素（如业绩报告制度和奖惩制度），四个因素相互作用，其作用的程度决定了企业目标整体化的程度。预算执行者参与预算编制的过程，就是将企业目标融合于个人目标的过程。目标整体化会产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。第四，参与性预算会促进部门间的协调与沟通，帮助各部门为企业的共同目标而协力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。一项成功的预算必须得到各级管理人员的理解和支持，特别是高层管理人员的支持。参与性预算的实质

21、是集体决策、集体监督，在做出最终决策前，上下级要进行充分的协商，上级的建议只是讨论的基础，不是最终决策。在预算过程中特别注重各级管理人员的态度与协调。但上级对待预算的行为和态度会直接影响到下级参与预算编制和执行预算的严肃性。参与性预算可以发挥全体员工自我控制、自我管理的能力，但由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，会提高预算成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松驰的问题。三、参与性预算、业绩评价与预算松驰预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量

22、小于可能的产出量，这种现象就是预算松驰。预算松驰主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目。1预算松驰对预算管理的影响预算松驰直接影响到预算管理的有效性：（1）过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。（2）预算松驰、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松驰的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正

23、原因，影响到业绩评价的客观性。预算松驰也有积极性的一面，这主要表现在：（l）适度的预算松驰可以减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作。（2）很多预算执行者在营运良好的年份建立起松驰的预算，调低利润，在营运困难的年份又转回利润，使企业好的年份不至于太好，坏的年份不至于太差，客观上有助于企业的稳定。预算松驰的这种正效应在一定程度上也得到了高层管理者的默认。2预算松驰的原因第一，目标不一致和利益冲突。前面我们已经提到过目标不一致的问题。目标不一致会导致各利益集团之间的利益冲突。事实上，只要企业是按是否达到预算目标进行业绩评价的，就会产生目标不一致的问题。在强加

24、性预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在参与性预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松驰。第二，信息不对称。根据代理理论，信息不对称是指委托人和代理人所占有的信息量不相等的情况。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中，我们这里所指的是前者。下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信

25、息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松驰的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。随着信息技术大量用之于企业，上级管理者掌握的信息量增大，在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。但由于某些信息的难于表达，上下级之间不可能做到完全的信息共享，预算松驰是不可避免的。第三，规避不确定性带来的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的工作实绩和对未来的预测，而未来和过去不可能完全相同。企业面临的环境复杂多变，充满了不确定性，预算执行过程中，难免会出现某些偶发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。大部分人是厌恶风险追求稳健的，一个松驰的预算可

26、以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。第四，防备上级的层层削减或层层加码。参与预算意味着参与者可以为达成自己的意愿“讨价还价”。诚如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“达成预算的过程实质上是责任中心的管理者和其上级进行协商谈判的过程。已经通过的预算就是一份双边协议。”“协商过程就是一场两人非零和对策。”通常，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松，上级管理者也会考虑到这一点，必然会采取相反的措施。这就形成了一种恶性循环，后果是预算松驰逐步制度

27、化。预算松驰是一种动机和行为的结果，参与性预算给下级管理者提供了创造松驰预算的机会，但参与预算与预算松驰之间的关系并非如此简单。自60年代起，美国许多会计学者就此做了大量的理论分析和实证研究，大部分人认为参与与预算松驰是正相关的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（1976）、Merchant（1985）就认为参与可减少预算的松驰，因为参与使管理者能够充分交流信息，保持联系，下级压力减轻，没有必要再去刻意建立松驰性的预算。总之，“参与”使预算松驰成为现实，管理者必须慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算过程中鼓励属下参与的程度因国家和企业而不同，在日本就不如在美国普遍

28、，小企业就不如大企业普遍。从我国国有企业来看，在实行预算管理的企业中，也存在着预算松驰现象。3从业绩评价角度看预算松驰一般认为，“参与”可鼓舞士气，影响积极性，提高生产效率，取得好的业绩，好的业绩表现为预算目标的实现，又反过来带动积极的参与。因此，建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实现的程度作为评价管理者业绩的标准。松驰的预算无疑会提高管理者的工作回报和个人目标实现的概率。由此来看，参与性预算导致预算松驰的根源不在“参与”本身，而在于企业的业绩评价制度。业绩评价制度是企业内部控制系统的一部分，我们在这里不对此展开论述，只就企业根据预算标准进行业绩评价应该注意的问题提出几点看法：（1）预

29、算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩，下级才会有公平感。（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一是进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；二是对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。（3）业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。（4）业绩评价要服从于企业的整体目标而非预算目标。管理者对预算负有责任，其行为也会受到预算的约束。但环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算。对这样的预算差异，仍然要加以奖励

30、。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。（6）经营过程中，由于不确定性的存在，企业会对下级进行适当的授权，使其能在面临不确定性情况时作出对企业最有利的决策，并分担一定的风险。基于此，业绩评价中就应考虑适当介人不可控因素，扩大评价标准的控制范围。科学的业绩评价制度可以减轻管理者执行预算的压

31、力，避免过度的预算松驰，其实，管理者本身也在约束自己的行为。长期的预算松驰，会令上级对其预算的准确性产生怀疑，或给上级留下过于保守、缺乏冒险精神的印象，这也是预算执行者所顾虑的。我国著名会计学家余绪缨教授（1993）曾说过：“总体来说，现代管理会计的职能，本质上是一种行为职能。因为，不通过人的行为、人的作用，它提供的任何信息都不足以对企业的生产经营产生任何效果。”强加性预算和参与性预算对人的行为因素做了不同的解释，强加性预算认为人的行为是反应式的、机械的，参与性预算则认为人的行为是主动的、积极的。不同预算模式的运用要受到不同国家和企业的文化前景、传统习惯和人的个性的影响，有时很难评价哪种预算模

32、式效率更高。但我们必须承认，不管哪种模式，预算的编制和控制过程都是人的行为过程，是不同利益相关者之间的博弈，重视人的行为因素对预算编制与控制的影响，当然是预算成功与否的关键所在。注：（l）本文所指的管理者包括高层、中层和基层管理者。下级和上级都是相对而言的。预算执行者主要指中层和基层管理者。（2）本文所指的委托代理关系指的是高层管理者和下级管理者之间的委托代理关系。高层管理者作为代理者和其委托人之间也存在着目标不一致、信息不对称、业绩评价以及预算松驰的问题，本文没有专门加以论述。主要参考文献：（1）李天民，管理会计研究，立信会计出版社，1994年10月版。（2）尚志强，跨国公司业绩评价系统，上

33、海财经大学出版社，1998年9月版。（3）周健临主编，管理学，上海财经大学出版社，1996年12月版。（4）CharlesTHorngren，GeorgeFosterandSrikantMDatar，“CostAccounting”，NinthEdition，1997。（5）AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。（6）MohamedOnsi，Factor Analysis of Behavloral Variables Affecting Budgeting Slacy，”Th

34、eAccountingReview，July1973。来源：财经研究1999年第3期作者：（张鸣、张美霞）利润预算管理是个好办法苏寿堂著树立利润目标，再根据目标分配资源，从而确保稳步增长。山东华乐集团是中国一家以棉纺织业为主的国有大型企业，自1989年开始实施利润预算管理以来，取得很好效益。10年来，企业产值、利税连年以18%、21%的幅度稳步递增。所谓利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用以货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段经济管理者的计划目标。此法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润

35、作出科学的预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，明确各经营管理者的业绩。利润预算管理的内容包括建立利润预算体系、预算实施与控制和预算考评。-利润预算体系的建立主要是由管理者根据对市场信息、资源等方面的科学预算，确定利润预算目标，编制预算方案。在这个方案范围内，由预算管理部起草预算编制的具体内容。-预算的实施与控制是以一线部门为中心，制定并颁布各种预算管理报告书，并利用计算中心网络对实施过程进行严格的监督、控制。-预算的考评主要是通过分析预算与实际的差异，明确差异发生的原因和责任，作

36、为调整下一次预算的依据。利润预算管理在执行过程中应遵循利润目标必须明确原则、全面完整原则、管理者参与原则、责任会计原则、预算教育原则、弹性适用原则、意见沟通原则、追踪考核原则这八大原则。利润预算管理有以下6大好处：-企业目标明确；-企业各单位之间的经济活动能够协调一致；-责、权、利分明；-企业经营活动得到了有效的控制；-有利于考评和奖惩；-为了保证利润预算目标的实现，各单位能够严格地控制销售、费用、产品成本，全面硬化了企业内部管理。如何实施利润预算管理利润预算管理的具体操作办法如下：第一步：确立利润预算目标。利润预算目标是预算的最终目的，也是预算体系的起点，利润目标的确定主要是利用以前3-5年

37、的历史数据，通过对本年度市场营销情况的预测，加上一定的增长比例，即目标利润=基期利润X（1+增长率），增长率是由预算管理委员会招集各部门主管（包括销售部门、生产部门、财务部门、采购部门）共同确定。利润目标确定后，各分厂、销售部门根据集团公司下达的利润预算目标制定销售预算、生产预算、生产成本预算及其它业务预算。行政管理和后勤各部门制定出服务于生产的服务指标和业务支出的预算指标，要求服务指标必须达到，支出预算指标不能突破。各部门之间的物资、资金流通都由公司内部银行用支票结算，形成新型的买卖关系。最后根据企业的利润指标完成情况，依据企业远景发展规划，制定出投资预算指标。第二步：预算的实施控制。在预算

38、的实施过程中，我们的办法如下：-不可突破费用法。公司的预算是由年分到季，由季分到月，并将指标落实到每一位干部职工，由各部门掌握实施，指令性的费用一是不能突破，二是如有突破输入计算中心时会自动拒付，特殊情况需经总理批准纳入预算外支出。-建立公司内部结算中心。各部门的收入均要通过结算中心转帐，公司每十天从各分厂抽收一次包括利税及固定费用在内的费用，实行特种转达帐，同时结算中心代表公司统一对外进行收支业务。这既能保证正常的资金使用，又能及时安排资金再投资，提高使用效率。-固定费用分类明细，即对固定费用各明细账科目进行差异分析，总结出节约经验，作为下一年同项费用的预算标准，使成本不断降低。-增加分厂、

39、部门的自主权，对预算范围内的各项支出可由各部门的负责人签字支付，不需要逐层上报，既扩大了各预算中心的权责范围，又提高了工作效率。-利用预算卡片。预算卡片是能够记录各部门各项费用的预算额与实际额及差异的卡，通过预算卡片执行部门能检查自己部门的预算执行情况，并随时记录实际发生的数据，经常将实际数与预算对比，从而达到控制的目的。控制的最终目的是利润目标的实现，成本低是其中间目的，高效益是其最终目标。第三步：预算的考评。各项预算指标确定下达后，即输入计算机系统，每月核算一次。其它的如生产量、机物料等目标实行车间、分厂、集团公司三级算。车间实行一日一次记录分析，分厂对车间一日一督查，一周一次调度、考核、

40、分析会，总公司每10天对各分厂费用控制、利润完成情况进行一次抽查，由财务部进行成本利润核算，及时发现存在的问题和原因，并采取行之有效的措施进行控制。检查考核中，如发现有的分厂不能完成利润预算指标，除扣发分厂的奖金外，扣10%的预算工资。奖金的获得是以各种成本目标、利润目标都达到为前提，集团公司从超预算部分中拿出25%进行奖励。利润预算管理的明显效果干部职工的工作积极性不断提高。实行利润预算管理，公司将批准的预算目标逐月分解到个人，每位干部职工都肩负自己的预算任务目标，全员参与市场竞争，形成了“千斤担子众人挑，人人头上有指标，自我加压，自我奋起，争创一流”的新气象。成本大幅度下降。1997年，我

41、们的单位生产成本降低8%，全年总成本降低1,200万元人民币，利润总额达到1,600万元人民币，是1990年430万元的近四倍，比1996年提高了31%。促进了企业的技术进步。实行利润预算管理后，我们紧紧围绕着利润预算目标实现，制定出了“生产盯着市场干，品种围着市场转”的原则，不停顿地对现有设备大搞技术革新改造。自1989年到1997年，我们共进行大小技术改造35项，其中一些技改项目是对进口设备和装置改造。原文经许可摘自中外管理杂志1999年2月号。轻松有效地预算在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程。StephenChen著在预算方面，许多经理人常犯的一个

42、错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程。一方面，传统预算制度受其形成时期相对静态稳定以及卖方市场的经营环境的影响，注重于成本控制，而不是经营计划。这种历史渊源对经理人的影响，至今依然存在。另一方面，战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来，经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具，并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动计划的财务化，不仅为战略行动提供详细的计划，而且以财务报表的形式，明确对企业未来财务状况的期望。在中国，企业长期处于计划经济的相对静态的经营环境中，虽然在20年市场化的改革和开放之后，企业开始

43、面对复杂多变的环境，也迫切需要战略管理的理念和工具。但在实际中，很多经理短期内还没有真正树立起这种观念，没有真正把预算看作一个计划过程和手段，从而把预算同战略目标和经营计划割裂开来，失去了预算的意义。经营环境的迅速变化，经常使在用的预算流程和方法成为过时。企业始终处于转轨的过程中，其结果便是，在大型企业中，往往是多种预算技术同时并存。从传统的基于成本中心会计的预算方法，到项目和资金预算技术，乃至作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和员工来说，简直是眼花缭

44、乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。IT技术如果能在预算过程中得到恰当的应用，无疑会大大改善预算手段及其系统，从而大幅度提高预算过程的效率和价值。然而，实际状况是，许多企业在引进IT技术帮助预算方面没有根本性的改进。一些企业基本上还是“手工作业”；一些企业即使配置了计算机和软件，却只局限在财务部门，局限在计算机“单机作战”；一些企业还出现相关软件不能满足提高预算效率效益的需要，例如在软件的配备上过于依赖复杂的电子报表软件，而没有考虑到电子报表软件最适合于个人用户，却并不适合组织范围上的应用。轻松有效的预算要做

45、到轻松有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事”，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度；还意味着要采取恰当的预算方法和手段，提高预算过程的效率，“正确地做事”。具体包括：“预算”激励：预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“成本控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。充分鼓励各级经理人和普通员工，对

46、各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。这样，员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。方法正确：预算方法的选择，应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业，具有不同的特点，经营环境对不同的行业和企业来说，其复杂程度也相对不同，因此，企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。企业的生产过程和系统，影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情

47、况下，直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分，固定性制造费用比例很小。针对此种状况，变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常，尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点，成为企业短期预算和决策的有效工具。但是，在新的高技术制造环境下，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势，但已经不是过去那种同变动成本法一样，以“数量为基础”的成本计算和预算法了；而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。以作业为基础的成本法，与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同，主要在于采用多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用

48、进行归集和分配，能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值作业（活动）和非增值作业（活动）进行分类管理。所以，在选择预算方法的时候，要根据各自企业的生产成本结构做出决定。模式匹配：预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多事业部制组织结构（M型结构），是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中，高层管理者掌握着资本、知识以及其它资源，并且按照自己制订的战略意图进行分配，中层经理对资源的使用过程和结果进行监控，而一线经理则是执行者，具体对资源加以运用。这种结构的出现，以资本是主要资源为基础，目的在于支持企业多元化经营，开发新产品，拓展新市场，以及实施多种战

49、略。为了便于高层管理者分配资源和控制，建立起了严格的垂直型命令系统，并辅之以正规严格的预算系统和其它信息系统。包括预算系统在内的这些系统，为工业经济时代企业的发展，发挥了十分重要的作用。然而，面对知识经济时代的来临，这种官僚式组织结构开始变得僵化，缺乏应变能力。以知识为主要资源的知识经济，催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中，一线经理富有企业家精神，具有战略思维，经常要做出许多资源配置的决策；中层经理的任务是通过协调不同部门，使之横向集成，以增强企业的竞争能力；高级管理者则是对企业经营现状进行反思，为员工指明方向，并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简，以市场为关注重点，对变化具有较

50、强的反应能力。在这种结构中，将会在一线形成许多相对独立的预算单位，由一线经理根据经营环境的特点采取简炼的流程以及“比例预算”等灵活方法，进行预算工作；而高层管理者则可以根据一线经理预算完成情况，及其对企业整体业绩的贡献，以及中层经理在协调资源完成预算方面的表现，决定两者的报酬，从而间接地对预算工作进行管理。在现实中，不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”，既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式，与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是，从M型结构走向N型结构，不是在一夜之间就能完成的，因此，在过渡阶段就要根据两种结构的“

51、成分”多寡，进行预算流程的建设和预算方法的选择。化繁为简：为了把复杂的预算专业知识和计算方法，对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低，除了给予这些人员必要的基本知识培训之外，应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方面，还应充分注意预算系统的内部兼容性，以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算（E-Budgeting）”，不失为一种具有前瞻性的有效方法。作者StephenChen为本刊副文摘编辑。推行全面预算管理有效控制经营过程神龙公司财务部李汝刚神龙汽车有限公司是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于一九九二年合资组建的特大型中外合资企业，中

52、法合资者均为汽车制造业的佼佼者，无论生产经营乃至财务管理都基本代表了两国业内的最高水平。神龙公司兼收中法合资者不同的管理哲学和经营理念，并蓄其财务管理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务管理模式。神龙公司财务管理制度的基本架构为：会计核算制度、成本管理和成本控制制度、内部稽核和内部控制制度、全面预算管理制度、内部审计制度以及会计电算化制度。这些制度涵盖了公司内部财务管理的各个方面及主要控制点。公司全面预算管理制度和成本管理及控制制度在整个财务管理制度中起到了举足轻重的作用，逐步形成了一整套“以预算为龙头，以核算为基础，以成本为中心，以效益为目的”的财务管理模式。全面预算管理制度包含预算编制

53、制度、预算控制制度、预算跟踪制度、预算考核制度和预算差异分析等几个方面内容。年度预算就其结构而言可分为下面几个层面，大致可归纳为营业预算及财务预算两大类，营业预算包括年度销售预算、销售收入预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、损益表（经营成果）预算等；财务预算包括存货预算、应收及应付帐款预算、投资及研究开发预算、现金预算、资产负债表（财务结构）预算、现金流量预算等。其构成详见下图：全面预算包括年度预算和跨度三五年乃至更长时期的中长期预算两个部分。年度预算包括部门日常费用预算、经营成果（利润）预算、财务结构（资产负债表）预算、现金流量预算和投资及研究开发预算等。将当期预算

54、和中长期预算相结合，使三五年内的预算前后衔接，对未来时期的经营活动进行筹划，使公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局。神龙汽车有限公司从成立之日起就建立了全面预算控制制度，设置预算管理部门财务部管理分部设置预算室，为全公司预算编制、预算调整和预算跟踪及考核的专职机构（预算管理部门），在各部门设立专（兼）职预算管理员，建立预算管理组织体系和预算管理规程，改善会计制度，建立经营信息系统，健全的组织机构和完善的规章制度，为全面预算控制制度提供了组织和制度上的保证，为预算控制奠定了基础。一、预算项目的确定，预算的编制实行预算管理制度，首先确定公历年度为预算期，同时妥善设计预算体系，明确公司各部厂为

55、预算责任部门，将所有财务支出划分为若干预算项目。同时为了和成本核算和成本管理制度相衔接，在成本核算系统中按费用支出经济性质逐一设置成本费用项目。在SAP会计核算系统中按预算责任部门设置成本中心，使会计核算和全面预算管理相衔接，实现公司财务管理各种数据的网络化及财务数据的共享。一方面把全部的预算项目和会计科目一一对应，使预算项目和会计核算的成本费用项目保持同一口径，另一方面可涵盖公司全部的成本费用支出，提高管理成本和管理效益比。预算的编制基础就是以董事会确定的年度和中长期（预算）计划主要经济指标（如产销量、经营成果、资金占用和资金周转指标）作为编制编制年度预算和中长期（预算或计划的基础，是预算的

56、总目标。各部厂随之按照“谁支出费用谁编年度预算草案”的原则编制本部门日常费用预算。日常费用预算涵盖面最广，涉及除项目投资（固定资产投资）及产品研究开发以外的各项成本费用支出预算。包括采购预算、材料成本预算、制造费用预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等。经济管理、技术管理、行政管理、销售部门日常费用预算基本项目包括中外籍员工工资及工资性津贴、办公费、资料费、差旅费、维修费、交际应酬费等费用项目；又因部门间的职能不同而预算项目有所差异。如财务部还包括法律及审计费、保险费、财务费用、税金及涉税支出等日常费用预算项目；技术和生产管理部门还包括检验实验费、生产外材料等费用项目；行政管理部门还

57、包括董事会费；工厂还包括动能费用、废品损失生产外材料、维修费用等；销售部门包括广告费、促销费用等项目。投资预算由需求部门会同技术装备部门提出，并附交可行性研究报告；产品研究开发预算则由产品设计和销售部门根据市场调研报告提出。公司各部厂将本部门年度预算草案提交预算管理部门，由预算管理部门汇总各部门的预算草案编制出年度营业预算和财务预算草案，看其是否符合董事会确定的经济指标，考虑预算执行过程中的偏差和不可预见因素，还要留有一定的预备费用。预算管理部门会同预算编制部门经对各部门的日常费用预算反复磋商，加以修订调整，几上几下，确定日常费用预算草案。还按照按总体预算目标，考虑公司内部经营环境和外部经营环

58、境（如经济环境、金融环境、市场环境等）倒推出各项成本费用的合理水平，综合各项条件，按成本习性从不同方向论证分析，考虑市场态势及竞争关系、市场价格走势、国内外购买力水平、汇率走势与物价变化趋势以及公司经营战略、新产品的推介计划、零件国产化进程、价值工程及技术进步、技术装备水平、设备利用效率、物资供应状况、劳动组织及员工素质、增收节支措施等，最后确定各项成本费用总和(全年总的约束成本)与单位产品成本水平。提交总经理批准并经公司董事会批复后颁发实施，并将预算指标逐项分解下达到各预算执行部门，作为控制各部门财务开支纲领性文件。二、预算的部门内分解及归口管理一旦确定目标成本，结合公司内部经营环境，诸如随

59、即将目标成本层层分解并落实到各责任部门。层层分解的方式多种多样或综合交叉进行。按管理级次分解:将目标成本按公司、分厂、车间或分部、班组等层层分解，内容包括材料费用、人工费用、制造费用、期间费用。按管理职能分解:如财务部负责资金筹措及还本付息，资产折旧摊销；采购部负责材料采购成本；产品部负责国产化可行性分析及产品研究开发；质量部负责质量成本，人事部负责人员费用；工厂负责制造费用、动能、材料消耗及废品损失；销售部门负责销售费用等。同时确定成本费用的归口管理部门。经济内容分解；把产品成本分解为直接材料、直接人工、变动费用、折旧费、办公费等。把制定总的目标成本并将其下达给目标成本责任部门，就是要强化成

60、本管理及财务控制，紧紧抓住成本管理不放松，围绕目标,明确目标成本责任部门的职责，提出降低成本措施，充分调动各方面的积极性，发挥各部门的主动性和创造精神。把目标成本按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理部门层层分解，将每一责任部门作为一个成本中心，各部门围绕目标，明确职责，提出降低成本措施。各成本中心充分发挥人的主动性和创造才能，以成本为重点，以经济效益为中心，提出各种增收节支措施并加以实施。对降低成本的重要项目，如和采购成本相关联的进口件国产化采购计划、利用技术措施降成本等，甚至要列出详尽的实施计划。部门管理者利用本部门日常费用预算把责任落实到下属各部门和个人，激发各经济责任部

61、门的积极性、主动性和责任心，增强全体员工的责任成本意识，其所具有全面激励功能是制度保证的延伸，从而把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来，也是财务管理在各部门的延续，部门管理者可更有效地进行本部门的管理。在部门预算管理的基础上，总的预算制度进行的整体管理也可收到预期的效果达到降低成本（生产成本和流通成本）的目的，增强公司的生存能力和发展能力。全面预算实行固定预算和弹性预算相结合的原则，按其是否允许调整，分为固定预算和弹性预算。将固定预算和弹性预算有机地结合起来，一方面约束费用支出并实施绝对控制，降低成本费用；另一方面考虑到经营变化使预算额度随经营活动的水平做相应的调整这样既达到了控制日常

62、费用支出的目的，又不因预算的控制而制约公司的生产经营使经营围绕预算，管理促进经营。三、预算的执行和跟踪为了使预算制度行之有效，达到控制经营活动的目的，将经董事会批准的年度预算以公司文件的形式下发，带有强制性，以增加预算执行的刚性。公司上下从领导决策层,到部门执行层，一切财务开支均受控于预算，一切财务开支必须符合预算管理的原则。严格按照“无预算不开支,有预算不超支”预算限额执行。从部门预算员到公司预算管理部门财务部门各职能室亦按照预算要求进行会计核算和财务管理,突出了预算的龙头作用，使公司的经营活动始终沿着预算的目标展开。预算算管理的另一个原则是分项核算、项目不串，通俗地讲就是“打酱油的钱不能买

63、醋”，对预算项目内的费用开支实行分月分项控制，使之事前受制于预算控制，事中受制于会计监督，事后受制于考核奖惩。公司各项支出用目标成本加以控制，预算编制有一定弹性，对不可预见费用和因实际生产经营状况的变化导致预算额度出现大幅度波动，则对年度预算实行预算项目的弹性调整，不可预见费用的预算调整经预算管理部门同意后统由总经理核批或追加预算额度。将按成本习性划分的变动费用以单位产品标准材料成本加以调整或对制造费用项下的成本费用以消耗定额、费用开支标准为基准，随产销量的变化而对预算项下的费用额度加以调整。财务控制以调整后的预算对费用加以监督控制。因此,在成本费用控制上,对固定费用实施绝对控制，对变动费用利用弹性预算控制，这不仅适合于对间接费用的控制，还适合于制造成本项下的某些成本费用的控制。四、预算的考核预算考核总的原则是，以公司董事会确定的年度预算为依据，以部门预算为目标成本，以事前事中事后的财务监督为财务控制手段，以经济效益为目的，建立奖惩严明、恩威并重的目标责任制考核体系，促进公司的发展，使公司社会价值最大化。目前公司已建立健全了的成本考核组织系统,在不断完善预算编制的情况下，加强了预算跟踪和分析；建立了以季度为考核周期、年终综合评比的奖惩制度。