移动公司人力资源咨询报告(某咨询)

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助! 移动公司人力资源咨询报告 和君创业培训发展有限公司H&J VANGUARD Training & Development CO.LTD.本报告仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第一部分 职位描述与定岗定编第一章 标准职位体系1. 定岗的定义定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对XX的需求理解，我们通过组织分析法，对目前XX的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。2. 标准职位体系建立的方法与意义组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的

2、业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: 我们为什么要职位梳理？ 标准职位体系对我意味着什么？ 标准职位体系对组织会带来什么好处? 我需要准备什么?目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。3. 标准职位体系梳理的结果和君创业项目组专家与XX的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。最终成果见附录4第二章 职位说明书编写

3、1. 职位说明书编写的目标职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管

4、理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。2. 职位描述说明职位管理与分析是人力资源管理的起点。职位说明书是描述职位的说明性文件，是人力资源管理过程的一个基本工具。职位是组织架构的基本单元，是任职者正从事的任务和活动的组合。职位描述的目的是为了明确职位名称、职位的基本工作内容，工作流程、以及如何完成，从而界定不同职位之间的工作边界。职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。 职位说明主要是用来描述目标岗位的工作目的、职责和衡量标准，以及从事人员需要具备的知识、技能、经验以及其他相关与工作岗位相关的素质

5、和能力条件。主要描述该职位主要的日常工作内容，产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元，但并不是工作内容的全部，其内容必须经过部门主管讨论同意，以确认部门工作职责完全无纰漏的分解到每个职位。职位的设置依据组织战略（目标）的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。如果工作的内容由于受到公司的组织结构调整影响或者工作内容发生重大调整，要及时的对工作职责进行重新分析审查，并作出相应的调整，以满足新的情况下工作需要，但是同时也要尽量保持一定的稳定性。根据公司所有职位设置，编制标准职位体系，为XX提供职位设置标准依据。3. 职位说明书的内容根据管理所需信息，XX职位说明书确定了十栏二十八个信息项目，可大致

6、分为四个部分。首先抬头部分为职位编码： 职位编码是省分公司对所有职位按所属地市分公司和部门进行的统一编码。其作用是为了规范职位管理，为今后实现数字化管理打下基础。 XX职位编码由六位数字构成，前两位由省分人力资源部(此次为项目组)统一按所属分公司分配，后四位由地市分公司人力资源部按部门编制。第一部分：职位基本信息 职位基本信息提供了该职位的名称、在组织中的位置等基本信息，包括职位标识和工作关系两栏。职位标识包括6个信息项： 职位名称：公司批准认同的唯一确认的职位名称。 所属单位：职位的归属单位，如浙江省分公司，杭州分公司等； 所属部门：职位的归属部门，填至部门最小单位，如人力资源部，交换中心等

7、； 所属职类职种：参考XX职类职种表，所属职类职种信息项为该职位申报审批后归入的相应的职类职种，如财务金融、人力资源； 工作地点：工作所处城市 职位设立日期：设立日期信息 工作关系栏包括直接上级、同僚和直接下属三项： 直接上级：在职人直接主管上级，也即工作汇报的上线； 同僚：主要是指部门同级别的同事； 直接下属：在职人直接主管的下属第二部分： 主要职责主要职责部分描述了该职位设置的目的、应承担的职责等，包括职位目的、主要职责两栏。主要职责具体包括应负职责、重要性和衡量标准三个项。职位目的：简单、准确的概括说明该职位的存在的意义，以及达到的成果，对具体的实现过程不予描述。职位目的是设置该职位的主

8、要目的，描述了该职位在组织中独一无二的贡献。职位目的依据两条原则确定，（1）部门职责分解至职位的最主要职责；（2）归纳提炼该职位承担的所有职责。主要职责包括： 应负职责：在不评估个人意向、行动或者心理过程前提下，可在工作中加以衡量的最小活动组中的一个或者多个步骤。 重要性：根据职责的重要程度对该职位应负所有职责进行的排序。如组织员工培训； 衡量标准：评价该项工作成果的标准或者数据，衡量标准是为做好该职位所承担每项职责的判断标准，作为个人考核指标的依据。如培训计划完成率；第三部分 任职要求与培训 任职要求根据第二部分主要职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要求”、“任职资格”和“素质要求

9、”三栏。 任职要求栏包括适应年龄、 适应性别、所需学历、所需职称、适应专业五个信息项。这是根据职位本身的特性对任职者提出必须具备的相关要求。 所需培训确定了本岗位所需接受的相关培训，包括岗前培训与在岗培训两栏，与培训工作对接。第四部分 职位管理信息 职位管理信息为该职位设置依据、本职位说明书编写责任人等，为规范职位管理提供有关信息，包括“职位依据”和“编制”两栏。“编制”栏包括“编写”、“审核”、“批准”和“编制日期”四项。主要是为组织认可提供依据。附录1：职位说明书范例职位编码：职位标识：职位名称：所属单位：部 门：所属职类职种： 工作地点： 职位设立日期：职位目的： （简要介绍该职位的主要

10、目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。）例如：组织/统筹/./指导开展（一项或多项工作）促进/达成/实现（对组织的一种贡献）工作关系：（简要介绍该职位的汇报关系及在组织中的位置。）直接上级： 同 僚： 直接下属：主要职责：重要性应负职责衡量标准 描述工作主要内容； 每一项描述代表单独的，不同的工作流程和目的； 每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），该职位在此职责中承担的责任根据流程而确定； 按照工作的重要性，占用工作的时间多少顺序等因素进行排序； 如果主要工作内容变化，需要及时调整。12具体详见中国XX浙江分公司职位说明书汇编，杭州分公司职位说明书汇编，绍兴分公司职位说明书

11、汇编。第三章 定岗定编1. 定岗定编的描述定岗定编是企业职位管理中的一项基本工作。（定岗问题在第一章已经讨论过。）定岗是指明确企业（组织）所需要的岗位，定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。2. 定岗定编的意义定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的

12、，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。3. 影响

13、职位与编制的基本要素影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面： 企业战略远景、使命：采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，XX以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前XX侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持； 组织架构：战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，XX是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户； 业务流程：业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有

14、较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前XX的因人设岗现象以避免。XX目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。 信息系统：管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。4. 定编的方法或工具企业定编的第一个原则是以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间

15、的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。定编的第二个原则是进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则。 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 和君创业

16、为XX提出解决定岗定编的问题是从三个方面综合考虑的：员工总量控制、生产业务人员数量控制、职能部门（含管理人员）控制。整体解决方案分为三个层次：基层高层 总量 控制一线员工驱动因素驱动量分析根据标准职位体系进行核定中层职能部门4.1 总量控制企业员工数量的核定必须与企业的营业收入、人工成本相结合。而人工成本受企业经营的不同阶段、企业的规模大小不同、企业所处内外部人力资源市场环境影响。我们确定人员总量时，所需要考虑的是：培训费用、员工总收入、管理费用三项。首先统计历史营业收入、人力资源成本（以上三项）与人员总量。其次，制定年初计划时，根据营业收入、人力资源成本投入，计算人员总量。在实际的管理过程中

17、，建议省分公司在核定人力资源成本后，将人员总量权限下放给各地市经营单位，省公司负责人员编制的指导审核。4.2 生产业务人员数量控制对于生产业务人员，确定其人员编制的过程中，首要任务是确定其人员数目的关键驱动因素。例如：对于集团客户部的客户服务人员，客户数目可能就是其关键驱动因素；对于1001客户服务中心，呼叫量可能就是其关键驱动因素；对于运维人员，驱动因素可能就有两项：基站数目和基站之间相隔里程。和君项目组对通过统计分析省分公司与部分地市公司的历史数据与综合各方面经验，确定一个驱动因素驱动量参考标准。见附录2。驱动量标准并不是一成不变的，其必将是随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高

18、、相关技术与设备的引进等因素而不断发生变化，因此需要不断的修正。这个修正的过程，标志着企业劳动生产率水平的提高，对员工素质和企业管理水平的提升起导向和牵引的作用。附录2：岗位驱动量指导汇总表岗位驱动量指导汇总表岗位类别岗位名称驱动因素驱动量（1）机房类机房网管值机机房值班单设机房的配4人，不单设机房的配2人（2）基网传输工程管理工程数目200个单位工程/人管线维护管理杆线长度，管道长度，迁改，抢修2600杆公里/人传输工程审核工程数目600个单位工程/人传输网络规划光缆长度2800公里/人动力维护管理机房值班单设机房的配4人，不单设机房的由（动力）机务员兼任（动力）机务员基站数量150个基站/

19、人（3）数据、固定与互联网部系统和网络管理设备数量/数据语音业务量1台MSCP/人，3台OLT、50台ONU数据维护，ATM交换机：2台，数据业务管理数据接入点数量174个点/人工程管理设备数量/相关业务量50台ONU数据维护/人数据机务员数据接入维护抢修140套/人数据设备机务员设备数量/数据语音业务量2台数据交换/人（或者3台网关/人,或者1台MSCP/人，或者3台OLT/人）互联网专线/宽带业务管理设备数量/数据语音业务量12台路由器，10互联网交换机/人（4）运维交换系统机务员诺基亚或者北电G网与C网设备G-HLR:1台，G-MSC:2台（或G-MSC3:1台或C-HLR:1台，C-M

20、SC:1台）局数据管理汇接点的维护10个一下配2人，每增加10个增加1人传输设备机务员传输维护抢修，工程，网管320套/人传输网络维护电路、光纤，DDF资源管理传输设备640套，光缆3200公里，DDF0个/人基站机务员基站设备管理，维护抢修，工程，网管，代维，BSC维护数量2台数据交换，13台网关/人（或者128个（基站）/人或者8个BSC/人）（5）计费计费系统支撑各类电信业务的用户数；相关结算单位数服务25个用户/人，125个结算单位/人计费营帐业务管理公司各类电信业务计费方面的咨询、投诉量20个咨询/天.人（6）增值业务部增值业务开发管理增值业务系统开发与维护定员3人增值系统维护设备数

21、量/数据语音业务量1套前置机，1台网管/人（7）信息系统部系统支撑营业厅数量，OA系统的咨询、事务处理量；20个营业厅/人，5个/天.人系统开发系统建设和维护数目7个/月.人（8）客服部欠费管理员催缴单数协助律师催缴话费400人次/天，客户欠费咨询15人次/天，客户欠费投诉20人次/天，领取汇款单41张/月电话营销回访量100户/天/人综合投诉管理员受理人次上门投诉接待20人次/天，接受电话投诉8起/天/人，重要投诉6起/天/人，回复支撑部门30起/天/人，客户额外服务1起/天/人，销号客户受理52起/天/人，1001话务员日均呼量200呼/人/天（9）市场部渠道管理代理商管理数量，业务接入2

22、.3家代理点、0.58家合作营业厅（大卖场）、12家“千村百店”/月，受理13家服务商/人，客服管理23家/人业务资料管理员资料整理每月约7000张卡下放、7000张卡封制作、3500份资料录入等（10）集团客户部集团客户拓展发展集团客户数量2个/人/天集团客户服务服务客户数量28户/天/人（11）营业厅营业厅服务客户数30人次/天/人营业前台业务受理（笔）100笔/人/天4.3 职能管理人员数量控制职能管理人员的数量可以从两个方面考虑，第一是基于职能部门的职位分析，通过标准职位体系来设定人员数量；第二是根据管理实践经验，企业内部各种岗位的人员数目有着潜在的比例关系。管理人员占员工总数的比例与

23、企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。包括职能部门与生产业务部门之间的比例关系；职能部门、生产业务部门内部的比例关系；管理岗位与全体员工岗位的比例关系。具体操作办法见附录3定岗定编制度。附录3 XX定岗定编制度XX定岗定编制度第一章 总则（目的与原则）第一条 为了有效控制XX的人员总量，科学的核定省分公司各部门、各地市分公司人员编制的标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，特制定本制度。第二条 定岗确定各部门的岗位设置，而定编确定了人员的编制。省分公司各部门和地市分公司定岗定编数目属于年初计划制定内容的重要项目，列入组织年度考核项目。第三条

24、定岗定编的标准与公司的经营状况相联系，各部门的编制总量由人工成本进行控制。定岗定编的标准根据XX的经营状况进行及时修订。（组织保障）第四条 省分公司人力资源部负责制定及修改定岗定编制度，并统一领导实施。第五条 省分公司人力资源部负责修改本制度的相关附件，即定岗定编标准，并下发定岗定编计算办法，核定省分各部门和各地市分公司的人员编制。第六条 各分公司人力资源部根据定岗定编标准计算本分公司人员编制，并报省分公司人力资源部批准实施。第七条 各级管理者为各自管理范围定岗定编的执行者，为本人管理范围内定岗定编的第一负责人。（适用范围）第八条 本制度适用于XX省分公司各部门、各地市分公司及县市分公司。第二

25、章 员工总量（员工总量定义与原则）第八条 员工总量是指组织中各类员工的总数（含正式工、合同工、劳务用工及试用、见习、外聘及临时工）。第九条 员工总量受各经营单位的营业收入、人工成本、人均人工成本影响。第十条 营业收入是指经营实体（省分公司、地市分公司）年度业务收入和服务收入的总和。人工成本是指经营实体年度员工薪酬总额与人力资源管理、服务、开发成本（费用）的总和。第十一条 在相同条件下，对于非核心岗位的新员工招聘，应以临时工、劳务用工为主，正式工为辅，减少正式工的招聘使用数量。第十二条 原则上XX不再增加正式员工的聘任。（员工总量的核定）第十三条 各地市分公司的人工成本根据地市分公司营业收入*薪

26、酬计提比例+管理费用计算。其中：薪酬计提比例由薪酬制度确定，管理费用由省分公司计划部、财务部核定。第十四条 各地市人均成本根据上一年度人均成本数据，按公司经营状况制定。第十五条 各地市分公司员工总量指导数据为员工总量=人工成本/人均成本数据。具体数据由各地市分公司人力资源部计算后连同各项数据报省分公司人力资源部审批。第十六条 省分公司在组织机构及业务模式不变的情况下，原则上不再增加人员编制。第三章 生产岗位人员定岗定编（生产岗位人员定岗定编依据）第十七条 省分公司人力资源部制定各生产部门的标准岗位设置（含职位名称、职位指责），各地市分公司根据省分公司生产部门标准职位体系，规范本分公司的生产岗位

27、设置，并报省分公司人力资源部审批。第十八条 生产岗位的人员编制受生产岗位的关键驱动因素及驱动量影响。第十九条 岗位的关键驱动因素是指影响该岗位任职人员数目的关键因素，即关键职责因素。第二十条 驱动量包括驱动总量和人均驱动量。驱动总量指某岗位驱动因素的所有数量。人均驱动量指岗位的任职者能够承担的最大驱动量。第二十一条 生产岗位的人员编制数量指导数据为岗位人员编制数量=驱动总量/人均驱动量。（生产岗位定岗定编程序）第二十二条 各地市分公司负责本分公司的生产岗位人员编制数据（标准职位变动、岗位驱动总量、人均驱动量）的统计，并于每财政年度末汇总本年度相关数据，报省分公司人力资源部备案。第二十三条 省分

28、公司人力资源部负责省分生产部门的生产岗位定岗定编数据的汇总以及全省生产岗位定编数据的分析，制定人均驱动量的指导数据。第二十四条 各地市分公司根据省分公司生产岗位人均驱动量指导数据、预计下一年度驱动总量数据，预测下一年度生产岗位人员编制，报省分公司人力资源部审批。第二十五条 省分公司人力资源部负责省分公司生产部门的驱动总量和人员编制数量的核定。第四章 管理职能人员定岗定编（职能人员定岗定编依据）第二十六条 管理人员、职能部门人员、生产部门的职能人员的定岗定编根据标准职位体系确定。第二十七条 标准职位体系是指根据职位分析后确定的职位设置体系。标准职位体系受组织机构、业务模式影响。第二十八条 管理职

29、能人员与生产岗位人员数量比根据上一年度数量比，进行优化调整。第二十九条 原则上管理职能岗位采用一岗一人，特殊情况由用人单位报人力资源部门审批。（管理职能人员定岗定编流程）第三十条 省分公司人力资源部负责省分公司各部门的标准职位体系建设，并指导各地市分公司的职位设置与标准职位体系建设。第三十一条 各地市分公司人力资源部根据省分公司人力资源部指导意见，规范本分公司的职位设置，报省分公司人力资源部审批。第三十二条 省分公司人力资源部负责职位设置的变更审批与特殊岗位的多人任职情况审批。第三十三条 管理职能人员的定岗定编计划于每一财政年度的年初制定。第五章 定岗定编数据存档与申诉（数据汇总与存档）第三十

30、四条 各地市分公司人力资源部负责本分公司定岗定编数据的汇总与分析，并根据定岗定编制度规定制定年度用人计划，并报省分公司人力资源部审批。第三十五条 省分公司负责制定省分公司定岗定编方案，审批各地市分公司用人计划和省分各部门的用人计划。第三十六条 定岗定编数据修正期为一年。第三十七条 定岗定编相关数据由各级人力资源部门保存，保存期3年。第三十八条 保存期满，由各级人力资源部门负责销毁。（定岗定编申诉）第三十九条 XX经营管理委员会对省分公司及各地市分公司人员编制由最终决定权，但应尊重人力资源部门意见。第六章 附则第四十条 本制度的解释权归XX省分公司人力资源部。第四十一条 本制度的最终决定、修改、

31、废除权归XX省分公司经营管理委员会。第四十二条 本制度的实施时间为 年 月 日。5. 定岗定编最后成果根据和君创业项目组和XX成员组成的工作小组与省公司、杭州分公司和绍兴分公司的相关部门讨论，以及定岗定编制度与驱动量表，提出了基于XX管理现状的定岗定编建议。具体见附录4标准职位体系。附录4标准职位体系41 XX标准职位体系 省公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议建议编制(1)综合部经理1副经理1总经理秘书1综合秘书2机要秘书1档案管理1文印员1后勤管理2安全保卫1（2）基建办经理1土建施工管理1通信工艺管理1基建综合管理1安装施工管理1(3)党群部（新闻中心）经理（新闻中心主任）1党群干

32、事1宣传干事1新闻中心副主任1新闻采编3（4）财务部（ERP）经理1副经理1工程财务管理3经营财务管理3核算会计4管理会计3资金管理2出纳2（5）计划部（项目管理部）经理1副经理1综合物资管理1综合统计2综合管理1综合档案管理1项目管理6商务管理4计划管理2工程物资帐务管理2工程物资管理1（6）运行监督部经理1副经理1运维技术管理6网络监督管理4通信网络固定资产管理1安全生产监督管理1综合管理1（7）互联互通部经理1副经理1网间通信质量管理1网间结算管理1网间规划管理员1（8）基网部经理1副经理1电路调度管理2动力工程管理1动力维护管理1传输规划管理1传输工程管理2传输维护管理4（9）计费、结

33、算与信息系统部经理1副经理1计费营帐数据分析4技术支撑管理7计费营帐系统机务员4计费营帐业务管理17计费营帐稽核管理1项目管理1综合管理1（10）技术信息部（研发部）经理1副经理1信息化与技术管理3研发技术15系统与网络管理4综合管理1计算机技术2（11）监察室经理1监察管理2（12）企业发展部经理1经营体制管理1县市工作管理1综合管理1（13）数据互联网经理1副经理2业务管理6项目管理6维护管理3规划管理1综合管理1（14）移动部经理副经理维护管理网管系统值机网管系统管理数据分析管理网络规划管理网络优化管理项目管理综合管理1（15）增值业务部经理1副经理（分管技术、业务）2增值业务开发管理3

34、增值业务发展管理3增值系统建设维护管理3综合管理1（16）质量与服务监督部经理1综合体系管理2服务质量管理2（17）集团客户部总监1副总监1业务督导1业务管理1综合管理2客户俱乐部建设管理3业务拓展管理8技术支撑管理6营销策划管理2客户关系管理3（18）客服部经理1副经理1客服中心主任1客户服务管理5营销管理1运维建设管理5呼叫中心管理41001话务员驱动量电话营销管理2（19）综合市场部经理1副经理1终端管理业务管理市场分析管理渠道管理驱动量综合管理1技术管理广告宣传管理营销策划管理（20）工会副主席1工会干事1工会秘书1工会会计1（21）人力资源部经理（培训部经理）副经理综合管理人力资源管

35、理薪酬激励管理安全保护管理（22）培训部经理副经理教育培训管理教务管理42杭州分公司标准职位体系：杭州分公司标准职位设置参考表部门名称标准岗位建议编制建议（1）综合部（新闻中心）经理（兼新闻中心主任）1副经理1新闻中心副主任1新闻采编1档案管理1综合秘书2机要秘书1后勤管理68综合管理1安全保卫4驾驶员26（2）人力资源部经理1保险福利管理1人事管理1教育培训管理1薪酬福利管理1（3）计财部经理1副经理（运营、综合、项目管理）3卡类物资管理1出纳2统计1核算会计7项目管理2综合管理1（4）信息系统部经理1副经理1计费管理5系统支撑4系统开发2业务处理5（5）数据固定与互联网经理1副经理1数据业

36、务管理驱动量互联网专线/宽带业务管理2网站策划管理1综合管理1综合物资管理1渠道管理员1（驱动量)工程维护管理驱动量系统与网络管理6系统值机员46（6）移动部经理1副经理（动力、工程、维护）3综合管理1动力中心主任1动力维护管理1动力规划调度1动力系统值机4基站协调管理1交换工程建设管理驱动量室内覆盖管理1基站工程建设管理5交换中心交换中心主任1交换维护管理驱动量局数据管理员驱动量交换系统优化管理2交换系统值机4抢修中心主任1传输及动力维护管理驱动量网络监控及维护管理1无线网络维护管理1网络规划管理驱动量网络优化管理2增值业务支撑中心主任1增值系统维护管理驱动量增值系统值机员4（7）基础网络部

37、经理1副经理1传输网络规划优化管理1综合管理1综合资源管理2传输系统值机员46传输网络维护34传输设备机务员68工程管理67工程物资采购管理1管线维护抢修中心主任1管线维护管理5（8）运维部经理1副经理1电路调度管理1工程验收管理1互联互通管理1运维管理2综合物资采购1综合物资调配管理1工程物资帐务管理1固定资产管理1设备维护管理8系统优化管理2系统值机员4综合管理1（9）增值业务部经理1副经理1增值业务发展管理4增值业务开发管理3（10）市区营业部经理副经理客户服务中心主任业务督导员客户关系管理员业务发展中心主任收入核算统计市场信息分析渠道管理（业务拓展小组）已归并到集团客户业务部（资料组）

38、资料管理营业中心主任质检督导员在综合市场部营业督导员营业厅执行经理营业厅业务管理员综合管理中心主任综合管理运营会计出纳（11）集团客户部总监1副总监2业务拓展管理驱动量客户关系管理驱动量技术支撑管理5考核管理1投诉管理员4业务受理2综合管理1（12）党群部（监察室）经理1党群干事2（13）工会工会主席1工会干事2（14）无线寻呼事业部经理1副经理1客户服务中心主任1业务指导1信息采编4营销管理4电话营销代表驱动量基站维护2基站值机员8局数据管理1客服代表驱动量综合管理1（15）综合市场部总监副总监业务管理经营分析管理渠道管理广告宣传管理营销策划管理业务督导综合管理43 绍兴分公司标准职位体系绍

39、兴分公司岗位设置及基本描述参考表(修改)部门名称标准职位体系建议建议编制（1）综合部经理1副经理1综合管理1秘书1质量管理1安全保卫1基建物业管理2档案管理1后勤管理2（2）人力资源部经理1副经理（党建）1党团干事1薪酬激励管理1人力资源管理1（3）计财部经理1副经理1会计5统计1项目管理2工程物资管理1审计1卡物管理1帐务管理1出纳2ERP系统管理员1（4）信息计费结算部经理1副经理1计费稽核1计费系统支撑驱动量网络与终端维护2计费营帐业务管理2计费营帐系统值机员2综合管理1（5）基网经理1综合管理1管线工程管理驱动量管线维护管理驱动量传输工程审核驱动量（6）网络优化经理1副经理1网络优化管

40、理2网优数据管理2无线硬件管理2室内覆盖管理1GPSONE定位业务管理1（7）运维部经理1副经理1固定资产管理1综合管理1交换中心交换中心主任1交换系统分析1互联互通管理1交换系统值机员4局数据管理驱动量交换系统机务员3传输中心传输中心主任1工程管理12传输设备机务员驱动量传输网络维护驱动量数据设备机务员驱动量基站中心基站中心主任1工程管理1基站机务员驱动量系统分析员12动力中心动力支撑中心主任1动力值机员4动力机务员驱动量（8）综合市场部经理1营销策划管理2渠道管理2综合管理1业务资料管理员12业务管理1（9）建设规划部经理1网络规划1工程管理2项目管理1工程协调1（10）客户关系部经理1副

41、经理2综合管理1欠费管理员驱动量投诉管理员驱动量营业员驱动量流动营业管理驱动量大客户俱乐部服务管理1电话营销（96198，1001.）驱动量集团业务（发展）管理驱动量集团业务（技术）管理1集团业务（服务）管理驱动量业务管理1客服中心1001客服中心主任1业务技能督导21001客服中心综合投诉管理员驱动量1001客服中心话务员驱动量(11)数据部经理1副经理1专线、租线业务管理1增值业务管理3数据业务管理23综合管理1（12）工会工会主席1工会干事1注：由于种种原因，部分部门没有能进行共同讨论确认，或者及时反馈，因此在本表中没有反映。第二部分 XX绩效管理系统第一章 绩效管理综述企业的人力资源管

42、理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。1. 绩效管理概念绩效（Performance）也称业绩、效绩、

43、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的程序包括计划/目标、辅

44、导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。q 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法q 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程2. 绩效管理意义q 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。q 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。q 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目

45、标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。3. 绩效管理与绩效考核绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核，而不是对未来绩效的考核。绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示：绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效根据和君创业项目组的诊断

46、分析认为，目前XX的绩效管理存在着以下几个问题：q 把绩效考核当成绩效管理，仅仅是作为奖金分配的一种依据，而没有作为绩效改进的管理工具；q 考核指标设置不合理，缺少激励性，在一定程度上流与形式；q 公司考核主要是在部门一级，员工层面主要通过部门经理的二次考核实现，而二次考核要求部门经理承担相应的管理职责，但事实上XX的二次考核管理做的还是参差不齐，没有完全承担起考核职责。4. 绩效管理的意义绩效管理是个绩效层层推进的有力武器，不同层面的人对绩效管理的看法和要求是有区别的。组织为什么需要绩效管理：q 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。q 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况

47、。q 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。管理者为什么需要绩效管理q 组织目标的传达。q 组织目标的分解。q 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。q 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。q 及时发现问题并纠正绩效偏差员工为什么需要绩效管理？q 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）q 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）q 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）q 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）q 获取解释的机会（消除误解、解释原因）5. 绩效管理是人力资源部的重要责任人力资源部门是绩

48、效管理的重要推进者之一，人力资源部门必须督促指导业务部门的绩效管理工作，并根据企业发展适时进行调整。q 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。q 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。q 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。q 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。q 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。q 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策第二章 绩效管理流程绩效管理的过程包括绩效计划、绩

49、效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个阶段。绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划 2.个人能力发展计划绩效辅导3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与发展5.绩效评定6.绩效结果反馈1. 绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。绩效管理的循环是这样，首先绩效管理计划阶段，要明确绩效考核目标，即绩效目标衡量标准，绩效辅导阶段，主要是设立监控点，信息收集以及反馈渠道；反馈阶段，考核者与被考核共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。2. 绩效管理的计划阶段 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法

50、与标准。I. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种：（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）II. 对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达

51、到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。III. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。和君项目组的绩效管理主要是利用了平衡计分卡的一些管理思想，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间

52、、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。3. 绩效管理的辅导阶段在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据

53、现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 从员工获得反馈并直接参与；（6） 针对结果目标和行为目标。在这个阶段，主要的工作包括以下两个部

54、分：（1）收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：q 数据可以提供绩效评价的事实依据。q 提供改进绩效的有力依据。q 有助于诊断员工的绩效（2） 持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效沟通对部门主管和员工都是相当重要的：对于主管q 通过沟通帮助下属提升能力，q 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。q 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。q 有效的沟通有助于提高考核

55、工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工q 及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 q 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 4. 绩效考评与反馈在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标