分析工具和框架

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1、第一部分 蓝海战略第二章 分析工具和框架工具一：战略布局图战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是， 它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服 务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择 中得到了些什么。图像形式抓住了所有这些信息。其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的 各项元素。就美国葡萄酒业这个例子来说，主要元素有7 个：A 每瓶酒的价格。 包装上文雅脱俗的形象标识，瓶上的标签印有获奖声明，并用神秘的酿酒工艺术语强调 制酒的艺术和科学性。 高投入的市场营销，以在拥挤的市场中提高产

2、品知名度，并鼓励分销商和零售商对某一 葡萄酒坊另眼相看。 葡萄酒的陈酿质量。 葡萄园的名声和历史渊源(为此列出种种庄园和城堡的称谓，以及酒厂建立的历史年 代)。 葡萄酒品位的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵。 由各种各样的葡萄酿制出的各种各样的酒，以满足顾客从莎当妮(Chaudonnay)到梅洛(Merlot)的种种喜好。战略布局图范例：工具二：四步动作框架为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图所示， 为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对挑战产业 现有战略逻辑和商业模式而言至关重要： 哪些被产业认定为理所当然的元素需要

3、剔除？ 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 四步动作框架图范例：减少哪些元素的含量应该 被减少到产业标准以 下？增加哪些元素的含量应该 被增加到产业标准以 上?第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。这些元素经常被认作 是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少价值。有时，买方所重视的价值出现了 根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种 变化。第二个问题促使你做出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比 和打败竞争对手。在这种情况下，企

4、业给顾客的超过他们所需的，徒然增加了企业的成本却 没有好效果。第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标 准。解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。我们的研 究发现，在产业惯于攀比的元素方面，企业经理们很少去系统性剔除、减少投资。结果是成 本不断增加，商业模式也日趋复杂。与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创 造新需求。总括起来，这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业，重购买方价 值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除

5、和创造 两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改 变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。当你把这四步动作框架运用到产业的战略布局图上时，就能改变原本认定的事实，使之 以全新的摸样展现在你面前。以美国的葡萄酒业为例，卡塞拉酒业用这个四步动作框架重新 审视现有产业逻辑，并着眼于他择性产业和非顾客群体，从而创造了黄尾葡萄酒( yellow tail)。其战略轮廓与竞争对手截然不同，一片蓝海也因之得以开创。卡塞拉酒业不是把黄 尾仅仅作为一种葡萄酒推出，而是创造了一种老少咸宜的饮品，无论一个人是惯饮啤酒，还 是鸡尾酒，或是其他非酒类饮料，都能接受黄尾。

6、短短两年内，黄尾这种有趣的、社交性的 饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌，并超过法国和意大利葡萄酒，成 为美国市场进口酒类的头牌，到 2003年8月，黄尾在750毫升的瓶装葡萄酒中销售量第一， 超过了加州的各个品牌。到 2003 年上半年，黄尾的平均年销售量已经达到45亿箱。在全球 葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点生产才能满足销售的需求。 黄尾酒的战略布局图范例工具三：四步动作框架第三个工具也是开创蓝海的关键。他是四步动作框架的辅助分析工具，叫做“剔除减 少增加创造”坐标格(如图)。这个工具敦促企业不仅仅提出四步动作框架所规定的四 个问题，而且要在四个方面都采取

7、行动，创造新的价值曲线。通过敦促企业在坐标格中填入 在这四方面所要采取的行动，这个工具给予企业四种立竿见影的好处： 它促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本的权衡取舍关系。 它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务 设计得过了头。很多企业常常陷入这样的境地。 它易于理解，让各级经理都能明白，从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持。 填妥坐标格绝非易事，这就促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成想当然的了。图“剔除减少增加创造”坐标格：剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质

8、里高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险黄尾酒创造了独特、超群的价值曲线，发掘了一片蓝海。如战略布局图所示，黄尾的价值曲 线重点突出，这说明企业并不在所有关键竞争元素上分散用力。其价值曲线的形状与其他商 家的价值曲线相比可谓另辟蹊径，这是因为它不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业 看市场。黄尾的战略轮廓有很清晰的主题，即一种共人们日日饮用的有趣、简单的葡萄酒。 当我们用价值曲线来表述黄尾这样有效的蓝海战略时，这个战略会有三种互为补充的特点， 即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。重点突出：每一项伟大战略都有重

9、点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该清晰地显现 出来。另辟蹊径：当一个企业的战略是为了追赶对手而制定时，它就失去了自身的独特性。通过 采取剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己的战略轮廓与产业的一般轮廓 区分开来。主题令人信服：一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。这条原则解决了令 很多企业感到棘手的找寻的风险问题。企业面临的挑战就是如何从纷繁复杂的可能性中找出 商业上有信服力的蓝海机会。如何应对这个挑战十分关键，因为让经理们像河船赌场上的赌 客那样，全凭直觉或信手一画，在战略上赌一把，

10、他们可消受不起。在研究中，我们力求发现在重建市场边界以创建蓝海的努力中是否存在系统性的模式。 如果有，我们就想知道，这些模式是不是适用于从消费品产业、工业品产业、金融和服务产 业，到电讯和信息技术业、制药业及商对商(B2B)的所有产业部门？还是只适用于一些具 体产业？我们在开发蓝海的实践中发现了清晰的规律。具体来说，我们发现了六种重新建构市场 边界的基本法则，我们称之为六条路径筐架。这些路径可以普遍应用到各个产业部门中，并 引领企业步入商业上可行的蓝海创意走廊。踏上这些路径，并不需要对未来有特殊的远见或 预见，而只是需要我们从一个新的角度看待那些熟悉的资料。这些路径对现有的六种根本性假设提出挑

11、战。很多企业的战略都基于这些假设。企业就 如被催眠一般，在这些假设上建立自己的战略，并因之受困于红海的竞争中。具体来说，企 业容易出现以下这些行为： 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的。 分析产业时，受制于己为人们广为接受的战略集团概念(比如豪华汽车、经济性汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。 只关注单一的买方群体，要么是购买者（比如在办公室设备产业中）、要么是使用者（比如服装业）、要么是施加影响者（比如制药业）。 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界。接受产业现有的功能或情感导向。 在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。企业越是认同常识成规所认

12、定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于 这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。他们在分析市场时，需要 跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感向导，甚至 是跨越时间。这样做，能使企业受到极大启发，悟出该如何通过重新构建市场现实而开阔蓝 海。现在就让我们来看看这六条路径中的每一条是如何运作的吧。 路径一：跨越他择行业在最为广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其 他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。他择品的概念要比替代品更广。形式不同但

13、功 能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（sub一stitutes）。而另一面，他择品 （al terna tives）则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。 路径二：跨越战略集团正如通过跨越他择产业看市场可以开创蓝海一样，跨越战略集团也可以做到这点。所谓 战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以按为数不多的 几个战略归类，这些集团体现的是战略上的根本差别。跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定 着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。路径三：跨越买方链在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而在现实

14、中，买方是由不同环节组 成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者为产品或服务付帐，但却不一 定是实际的使用者。有时候，买方链中还包括施加影响者。尽管这三组群体有可能相互重合， 但常常是不同的。比如：公司的采购员会比公司的使用者更注重成本，而后者则更关心使用 的方便度。同理，零售商可能会注重生产厂家的即时供货和新颖的融资安排，而个体消费者， 虽然深受零售商的影响，但作为购买者，他们本身却不在意这些东西。在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，比如说，制药业几乎把全部注意力 都放在施加影响者，即医生身上。而办公设备业则十分重视购买者。有时候，这种目标聚集 是有强烈的经济理由的。

15、但很多时候，他只是产业实践的结果，却从未有人去质疑它罢了。挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引领我们发现崭新的蓝海。企业通过跨 越买方群体看市场，就可能得到新的启发，由此重新设计价值曲线，把目光集中到过去曾经 忽略的买方群体上。在很多产业中都可以找到类似的机会来开创蓝海。通过对准应该成为目标买方的常规定 义提出质疑，企业常常可以发现开启价值的根本性新途径。比如佳能复印机，它通过把关注 点从企业采购员移到使用者身上而改变了复印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印 机产业。再比如SAP,它把商业应用软件业的顾客目标聚集点从功能使用者转移到企业采购 员身上，从而开创了实时一体化软件业务并

16、获得巨大成功。路径四：跨越互补性产品和服务项目产品和服务很少会在“真空中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的 影响。但是在多数产品相互竞争的企业都不约而同底局限于产业自身的产品和服务项目。以 电影为例。对想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停 车是否方便，都影响到人们对外出看电影的主观估价。然而，这些与看电影互补的服务超越 了影院业的传统边界。很少有电影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。 实际上，他们应该考虑这一点，因为它影响到市场对他们生意的需求。想像一下，一家影院， 附带托儿服务，岂不更好？！互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘

17、的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服 务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后 都有哪些需要。人们去看电影前，先要给孩子找好保姆临时看护人，进影院前要找车位停车。 操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。 路径五：跨越针对买方的功能与情感导向产业中的竞争不仅容易汇聚到已被人们接受的产品和服务范围上，还容易集中到有关产 品和服务的两种可能的吸引之一上。一些产业主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来 源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，他们的吸引力是感性的。然而，产品或服务的吸引力从本质上来说很少是非此即彼的。通常，它只是企

18、业以某种 方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。企业的行为不断强化顾 客这种定向期望，久而久之，以功能为导向的产业就变得越来越重视功能，以情感为导向得 产业则越来越重视情感吸引力。市场调查很少能在什么吸引顾客这个问题上给人以新的启 发，也就不足为怪了。顾客所期望得正是产业教给他们的，填写问卷时，他们又学舌般地反 馈回来；产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格更便宜。当企业愿意挑战产业现有的功能与情感导向时，他们往往能发现新的市场空间。我们观 察到两种常见模式。以情感为导向的产业可能为产品或服务添枝加叶，抬高了价格，却并不 提升功能。去掉这些枝枝蔓蔓，就有可能创造一个从

19、根本上来说更简单、价格更低、成本更 低的商业模式，并受到顾客欢迎。反之，以功能为导向的产业可以通过添加合适的感性成分， 而为货品的产品化的产品注入新生命，并由此刺激新的需求。 路径六：跨越时间随着时间的推移，很多产业都要受到外部潮流的影响。例如互联网的快速兴起，或者是 保护环境的全球运动。从正却角度看待这些潮流能让你明白该如何创造蓝海机会。很多企业事到临头，才缓慢而略显消极地适应这些潮流。无论是新技术的产品，还是政 府管制政策上的变化，管理者往往着重于预测潮流本身。也就是说，他们自问，一项技术会 向什么方向演变？将被如何采用？是否可能达到规模化？他们自己则亦步亦趋，跟随着他们 所追踪的潮流发展

20、。然而，启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样 的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。通过跨越时间看市场 将今天市场所提供的价值转移到明天的市场可能提供的价值经理们就能主动塑造未来， 开创新的蓝海。跨越时间可能比前面讨论的几种路径都更难，然而通过严格的方式，还是可 以做到的。我们不是在谈论预测未来，这从根本上来说是不可能的，我们所说的是，从今天 可观察到的潮流中获得启发。有三项原则对跨越时间评估潮流来说很重要。要想使之成为蓝海战略的基础，这些潮流 对你的生意来说必须有决定性意义，它们必须是不可逆转的，必须有一道清晰的轨迹。无论 合时，我们都能

21、观察到很多潮流的变化，比如技术的突变，新生活方式的兴起，政策管理或 社会环境方面的变化。但是就每项具体业务而言，只有一到两个潮流是有决定性影响的。而 看到一个潮流或重大事件却不能预料它的走向，也是可能的。锁定了这种性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，问问自己，如果潮流按逻辑发展 下去，市场将会变成什么样子？从适应未来市场的蓝海战略反向思考，你就可以找出今天必 须改变的地方，以开启蓝海。构想新市场空间跨越常规竞争界限看市场，能使你明白该如何采取改变常规的战略行动来重建已有市场 的边界而开创蓝海。发现和开创蓝海的过程不是预测产业潮流并采取预防性行动的过程，也 不是把管理者脑海中恰好想到的疯狂点子

22、付诸实施、走一步看一步的过程。相反，管理者们 是通过条理化的过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序。通过跨越产业和市场边 界以现有市场元素重建市场，企业就能从红海硬碰硬的竞争中解脱出来。如图总结概括了由 这六条路径组成的框架。下面我们来看看，如何围绕这六条路径重新构建自己的战略规划过程，使你能注重全局 并运用这些路径所提供的创意来制定自己的蓝海战略。 图，从硬碰硬的竞争到开创蓝海硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手4-跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争 地位丄跨越产业内不冋的战略集团看 市场买方群体专注于更好地为买方群体服 务丄重新界定产业的买方群体产品或服务 范围

23、专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化丄跨越互补性产品和服务看市场功能一情感 导向专注于产业既定功能一情感 导向下性价比的改善丄重设产业的功能与情感导向时间专注于适应外部发生的潮流丄跨越时间参与塑造外部潮流注重全局而非数字蓝海战略的第二条原则：注重全局而非数字。这一原则是减低规划的风险的关键，使你 不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的红海行动。在此，我们介绍现 行战略规划过程以外的另一种选择，它不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局 图开始。这种方法所制定的战略，总是能够开启企业组织中各类人员的创造性，把企业的视 线引向蓝海战略。而是，这样的战略更易于理解和沟通，

24、便于有效地执行。 注重全局在我们的研究和咨询活动中，我们发现，绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现 有的战略定位以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通过围绕战略布局图构 筑企业的战略规划过程，企业和其管理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数 字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。正如前面各章所展示的那样，绘制战略布局图可以成就三件事。第一，它清楚的标绘出 影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来。第二， 它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。最后，它展 示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企

25、业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样 投资。正如第二章所介绍的，在开创蓝海上具有高度潜力的战略轮廓有三个互为补充的特点： 重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题。如果一家企业的战略轮廓不能清楚地反映这些特点， 它的战略就容易糊涂混乱、随波逐流、难以表达。此外，这样的战略执行起来也容易成本过 高。绘制你的战略布局图绘制战略布局图从来不是意见容易事，因为仅仅找出竞争的要素，就远不是一件可以信手拈来的事。下面你将会看到，一般情况下，最终列出的要素清单与一次草列的条目将有多大的 区别。图战略视觉化的四个步骤1、觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展览会4、视觉沟通通过绘制你的现走入基层实地探在实地观察所获将战略

26、转变之前实战略布局图，索开创蓝海的六感悟的基础上绘之后的战略轮廓将你的业务项目条途径。制你未来的战略印在同一张纸与对手进行比观察他择产品和布局图。上,以便于比较，较。服务的独特优 听取顾客、竞争并把它分发给员看看你的战略何势。对手的顾客以及工。处需要改变。看看你需要剔非顾客对你绘制只支持那些能使除、创造和改变的各种战略布局你的公司向实现哪些兀素。图的反馈意见。新战略迈进的项吸取反馈意见，目和运营措施。构建取好的未来战略。克服战略规划的不足之处经理们经常明确或含蓄地表达他们对现有战略规划核心活动的不满。对他们来说，战略 规划应该集思广益，加强集体智慧而不仅仅是由上至下或由下至上的过程。他们认为，

27、这个 过程中应该有更多的交谈对话而不仅仅由资料和文件推动；它应该着力建构大局，而不是鼓 弄数字；它应该包含创造性的成分，而不仅仅凭借数据分析；它应该鼓舞人心，令人为新战 略自愿效力，而不是为讨价还价所左右，经过谈判杀价才获得相应的支持。然而，尽管人们 对变革的期望很大，却很少有研究提出现行战略规划方式以外可行的另类选择。战略规划可 以说是最基本的管理任务，因为世界上几乎每个公司都要进行战略规划，而且每年还要耗费 几个月才能艰难地完成这一过程。围绕构建新战略布局图这一过程能消除很多企业经理对现有战略规划方式的不满，也能 产生更好的结果。正如亚里士多德指出的那样，“灵魂总是通过形象思考”。当然，绘

28、制战略布局图和PMS方位图并不是战略规划过程的唯一部分。在一定阶段，编 纂和研讨数据及文件就成了必须。但是我们相信，如果管理者们能从如何摆脱竞争的全景图 开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化的一系列方法将战略本 身重新放回到战略规划中，它们将大大增加你开创蓝海的机会。第五章 超越现有需求蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产 品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追 求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常，企业为了增加自己的市场份额，努力

29、留住和扩 展市场中的现有顾客。这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求 更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通 过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。为使它们的蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之。它们不应只把视线集中在顾客身 上，还需要关注非顾客；它们不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建 立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在的新的大众顾客群。你把注意力放在何处？是夺取现有顾客中更大的份额，还是致力于把产业的非顾客转化 为新需求？你是去寻找买方所关注的共同点，还是竭

30、尽全力通过个体化和细分市场来满足顾 客的差异？要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点 前面，把合并细分市场(desegmen tati on)放在追求多层次细分市场前面。非顾客的三个层次尽管非顾客的世界通常能提供蓝海契机，企业却很少敏锐地洞悉非顾客是谁，如何开启 他们所代表的新需求。为了令顾客日益增多，把潜在的巨大需求转化成现实需求，企业需要 加深他们对非顾客世界的理解。有三个层次的非顾客可以转化为顾客，他们与你所在市场的相对距离不同。如图所示 第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上。他们是出于必须，最低限 度地购买产品和服务的买方，但从思想上

31、来说却是产业的非顾客，只要一有机会，他们准备 随时跳上另一只船，离开这个产业。然而，如果产业能提供价值的飞跃，他们不仅会留下来， 而且还会更频繁地购买，从而使巨大的潜在需求得以开启。图非顾客的三个层次第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”第三层次：出于员离你的市场的“未探知型非顾客”第二个层次的非顾客是那些拒绝你的产品所提的产品和服务的人。这种类型的买方明白 你的产业所提供的产品和服务可以作为满足他们需求的选择之一，却拒绝使用它们。以卡罗 韦为例，那些体育爱好者，尤其是乡村俱乐部的网球组成员，本来可以选择高尔夫球，却刻 意避开

32、它。第三个层次的非顾客离你的市场最远。这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选 择的范围内。通过着眼于这些非顾客和现有顾客的关键共同点，企业就能悟出如何把他们纳 入新的市场。第一层次的非顾客 这些准顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。一旦 找到更好的选择，他们就会急切换船而走。在这个意义上，他们是骑在市场边界上。当这种 类型的非顾客增加时，市场增长就处于停滞状态，增长也就成了问题。第二层次的非顾客 这些人是拒绝型的非顾客，他们因为市场现有的产品或服务不可接受或超过他们的经济 承受能力而不使用它们。他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理。很显然， 这些

33、拒绝型非顾客，代表着一片未经开掘的需求之海。第三层次的非顾客第三层次的非顾客离产业的现有顾客最远。通常，产业内的企业从未把这些未探知型非 顾客定为目标顾客或看成潜在顾客。这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被 认为是属于其他市场的。企业要是知道了他们丢弃的第三层次的非顾客的数量是如此之大，肯定要发疯了。以下 面这个假设为例：牙齿增白被认为是牙齿的事儿，而不是口腔护理品生产商的事儿。结果， 而当他们着眼于这种需要时，就发现了一片待开掘的潜在需求之海。他们也发现，他们有能 力提供安全、高质、低价的牙齿增白方案，市场也随之爆炸般膨胀。 选最大的那一块到底应该将力量集中于那个层次的非顾客，何

34、时该这样做，并没有一定之规。因为在不 同时间，不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，你应该把力量集中在 代表当时最大块需求的那一层次。然而，你也应该探究一下在这三个层次的非顾客间是否有 重叠的共同需求，这样，你就能将你所能释放的潜在需求的范围进一步扩大。在这种情况下， 你就不能仅仅着眼于一个层次的非顾客，而要跨越不同层次看市场。基本的原则就是选最大 的那一块。很多企业的战略导向自然地倾向于保住现有顾客，寻求更精微的市场细分机会，在竞争 的压力下尤其会如此行事。这也许是获得竞争优势，增加现有市场份额的好办法，但却不太 可能开创一片蓝海、扩展市场、创造新需求。在此，我们不是要证明注

35、重现有顾客和细分市 场是错误的，而是要挑战这些现有的、被当成是理所当然的战略导向。我们的建议是，要想 将你的蓝海规模最大化，在制定未来战略的时候，你应该首先超越现有需求去获取非顾客及 合并细分市场的机会。如果找不到这样的机会，那么你就在进一步去发掘现有顾客间的差别。但是，当你采取 这样的战略行动时，你应该明白，你有可能走进一个更狭小的空间。你也应该明白，当你的 竞争对手以价值创新的战略行动成功地将非顾客的大众群体吸引过去时，你的现有顾客中的 很多人也会被挖走，因为他们为了获得对方提供的价值飞跃，也就是把自己的一些特殊需要 放在一边了。将你正在开创的蓝海最大化还不够，你还要从中获利，从而创造一种

36、可持续的双赢结局。第六章 遵循合理的战略顺序充实蓝海创意，使之能够合理实施的战略顺序，以确保其商业可行性。了解了正确的战 略顺序，以及如何按此顺序以关键标准评估蓝海创意，你就能显著地减少商业模式的风险。 正确的战略顺序如图所示，企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。 这个顺序的起始点是买方效用。你的产品或服务是否能开启杰出的效用？是否有令人信 服的理由让大众去购买它？缺少这一点，就没有蓝海的潜力可言。这时只有两种选择，放弃 这个想法，或是重新思考，直到得出肯定得答案。当你通过杰出效用这关以后，就前进到第二步：确定正确的战略价格。记住，企业不应 只靠价格创造需求。关键的问

37、题是：你的产品或服务，其定价是否能吸引目标买方的大众群 体，使他们感到肯定有能力支付？如果答案是否定的，他们就不会买你的东西，你的产品和 服务也就无法制造令人难以抗拒的市场反响。这两步针对的是企业商业模式的收入一侧。它们保障你创造净价值的飞跃，而净价值就 等于买方得到的效用减去他们所支付的价格。要确保利润就引用第三个元素：成本。你能够以目标成本生产你的产品或提供服务，并 获得优厚的利润吗？你的战略定价（即令目标买方的大众群体易于偿付的价格）能使你获利 吗？你不应该让成本驱动价格。也不应该因为高成本阻碍了你以战略定价获利的能力，就缩 减效用。当目标成本无法实现时，你要么放弃这个主意，因为由此而生

38、的蓝海将无利可图， 要么对你的商业模式进行创新，以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本一侧要保障它 为企业自身创造价值的飞跃，而这种飞跃的表现形式就是利润，等于价格减去生产成本。只 有把杰出效用、战略定价和目标成本三者结合起来，企业才能实现价值创新为买方和企业本身所创造的价值飞跃。蓝海战略的顺序否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考否一一重新思考最后一步就是解决接受上的障碍。在你推介你的创意时，会有哪些接受上的障碍？你是 否从一开始就着力解决？你只有从一开始就去解决接受上的问题以确保你的蓝海创意能够 最终实现，蓝海战略的制定才算完整。比如，零售商或商业伙伴对蓝海战略创意可能出现的 反对情

39、绪就是一个接受上出现障碍的例子。因为蓝海战略意味着驶离红海的重大转向，所以 从最初构想时就开始解决接受的障碍问题便至关重要。杰出效用的测试企业需要对其产品和服务的买方效用作评估这一点，看上去不言自明。但很多企业都不能提 供杰出的价值，因为它们执着于产品或服务的新潮，涉及新技术时尤其如此。例如飞利浦的CDi,技术设计上令人叹为观止，却不能给人们一个信服的理由去购买它。 这种播放器被宣传为“想像的机器”，因为它功能繁多，既是录像机，又是音乐系统、游戏 机、教学工具。然而，它能做的事太多了，以至于人们都搞不明白该如何操作它了。另外，它也缺少有吸引力的品牌软件。因此，尽管从理论上讲它几乎什么都能做，实

40、际上却没什么 用途。顾客缺乏一个令人信服的理由去使用它，销售额也从未起飞。负责推出飞利浦CDi （以及摩托罗拉的铱星移动电话）的经理们落入了同样的陷阱：他们 陶醉于新科技的纷繁花哨中。他们以为尖端科技也就等于在买方效用上领先，并依此假设行 事。而我们的研究证明，实际上这二者很少等同。令飞利浦和摩托罗拉跌跟斗的技术陷阱同样也绊倒了很多最优秀和最精明的企业。除非技术 能显著地使买方的生活更简单、更方便、更有效率、风险更小、更有趣、更时尚，否则，无 论它得到多少奖项也不能吸引住买方大众。想一想，星巴克、太阳马戏、家得宝、西南航空、 黄尾、拉夫劳伦这些例子吧一一价值创新不等于技术创新。图买方效用定位图

41、六 效 用 杠 杆买方体验周期的六个阶段2、配送3、使用买方体验周期的六个阶段买方的体验通常可以分为六个阶段，大致上按先后顺序从购买的环节延续到处置的环 节。每一阶段包含各种各样的具体体验。如图所示，在每个阶段，企业经理们都可以提出一 系列问题，以测量买方体验的质量。图发现买方效用障碍图买方体验周期购买-亠配送-亠使用-亠补充f维找到你需要的产产品配送需要多使用产品是否需你的产品是否还产品的纟品需要多久？长时间？要培训或专家的需要其他产品或需要外部协助？服务作补充？购买产品的地点拆开包装并安装维护和升是否有吸引力且新产品有多难？产品闲置时，是如果是，要花多有多容易容易到达？否容易保存？少钱？买

42、方是否需要自维护保养交易环境是否安行安排配送？产品的特性和功要花多少时间？少钱？全？如果是的话，要能是否强大？花多少钱？有多要带给用户多少完成一次购买行麻烦？产品或服务提供不便与难处？动能有多快？的功能和选择是否超过一般用户获取它们有多所需？是否过于难？繁琐花哨？从杰出效用到战略定价要为你的产品或服务获取强劲的收入流，你必须制定正确的战略价格。这一步确保买方 不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。很多企业却反其道而行之，他们推出新商业创意时， 先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。随着时间的推移他们才 降低价格以吸引主流买方。然而，从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买

43、方的大众 群体，已经变得越来越重要了。有两个原因造成这种变化。首先，企业开始发现，与以往相比，数量的增加带来更高的 回报。随着商品的性质更趋知识密集型，企业所承担的成本在产品开发阶段比在制造阶段要 多得多。第二个原因是对于一个购买者而言，一件产品或服务的价值与使用它的人数多少密切相 关。一个例子就是 eBay 经营的网上拍卖服务。当一件产品或服务的使用者寥寥时，人们就 不会去买它，这种现象叫做网络外溢效应。排他性就是产品性质和法律体系性质的函数。如 果企业可以通过诸如限制接触或专利保护等措施阻止其他人使用一件产品，那么它就具有排 他性。这种排他性的缺乏更增加了遭遇搭便车的风险。为你的产品或服务

44、所确定的战略价格， 不仅能大量吸引买方，而且能帮助你留住他们。由于搭便车的可能性很高，一件产品或服务 必须从第一天就创出声誉，因为品牌的打造越来越依赖于口口相传的推荐，通过网络化的社 会迅速传播。企业因此必须一开始就推出买方无法抗拒的产品或服务，而且要保持下去，令 搭便车式的模仿知难而退。这就使战略定价成为关键。战略定价解决这样的问题：你的产品 或服务是否定价合理，从一开始就能吸引目标买方的大众群体，使他们肯定有能力支付？当 杰出效用与战略定价结合起来时，模仿就不容易了。我们开发了一件工具，叫大众价格走廊(price corridor of the mass),帮助企业经理们找 到令人难以抗拒

45、的产品或服务的合理定价。顺便指出，这个价格不一定是最低价格。使用这 个工具，涉及两个不同的，但却彼此关联的步骤。第一步：找到大众价格走廊看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种的形式不同，功能 相同；另一种的形式和功能都不同，但总体目标相同。不同形式，相同功能。很多开创蓝海的企业是从其他产业中把顾客吸引过来的，这些顾 客原先使用的产品或服务与新产品或服务相比，功能相同，或核心效用相同，但物理形式却 非常不同。不同形式和功能，相同目标。一些企业甚至从更远的地方把顾客吸引过来。比如太阳马 戏团，就从众多的晚间活动中赢取了顾客。它的增长，部分是因为他能够从形式和功能都不 相同的活

46、动中吸引顾客。比如，酒吧和餐馆与马戏在物理形式上没有什么相同的地方；功能 也不相同，它们提供的是交谈与餐饮的娱乐，这与马戏所提供的视觉娱乐体验非常不同。然 而，尽管存在这些形式和功能上的差异，人们从事这三种活动的目标却相同：在外面完乐一 晚。列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过 来的所有买方群体。这步之后，经理们就应该标画出这些他择品的价格和数量，如图所示。这种方法简单直接地让你找到目标买方的大众群体在哪里，这些买方消费者对他们现在 使用的产品和服务愿意出什么样的价钱。能捕捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价 格走廊。在一些情况下，这个范围很宽。比如，

47、对西南航空公司来说，大众价格走廊包括平均花 400 美元购买经济舱短途航空客票的人们，也包括花大约60 美元开车旅行的人。问题的关 键是，不要去比照产业内的竞争定价，而要跨越不同产业和非产业，比照替代品和他择品的 定价。比如说，如果福特当时比照其他汽车三倍于马车的价格为T型车定价，那么T型车的 市场就不会取得爆炸性增长。图大众价格走廊第一步：找出大众价格走廊第二步：在价格走廊内确定价格水平三种他择性产品或服务 不同不同形式不同的形式圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比第二步：在价格走廊内选定价格水准这项评估取决于两个要素：一是产品或服务通过专利或版权受到保护的程度；二是企业 拥有能阻

48、止竞争的独家资产或核心能力的程度，如昂贵的生产设备和厂房。另一方面，对专利和资产保护不确定的企业来说，就应该把价格顶在走廊中部，而没有 这方面保护的企业，就必须将价格顶得较低。例如西南航空公司，因为它的服务不能申请专 利，也不需要什么独家资产，其价格就定在价格走廊得下限，也就是比照汽车旅行得价格定 价。如果下面任何一条成立，那么企业最好从一开始就把战略价格定在走廊的中段或下限 A 他们的蓝海产品或服务固定成本咼，边际可变成本也咼。 对买方的吸引严重依赖于网络外溢效应。 成本结构能从规模经济和范围经济大大获益。在这种情况下,数量带来重大的成本优势, 这使得恰当定价以增加销售量成为关键。大众价格走

49、廊不仅昭示了对拉动新需求之海至关重要的价格区域,也告诉你该如何调整最初 的价格估计,来实现需求的拉动。当你的产品或服务通过战略定价的测试时,你就可以走向 下一步了。从战略定价到目标成本规划按战略顺序,下一步是目标成本规划。它针对的是商业模式的利润一侧。要最大限度发 挥蓝海创意的利润潜力,企业应该从战略定价开始,从价格推演出所希望获得的利润率,以 作出目标成本规划。在此,由价格推导出成本,而不是由成本得出定价,是至关重要,这样, 你的成本结构才能有利可图,又难以被潜在得跟从者所模仿比照。不过,当目标成本规划由战略定价所驱动时,通常需要大刀阔斧地降低成本。要实现目 标成本,条件之一是建立另辟蹊径、

50、重点突出,且能为企业节省成本得战略轮廓。想一想太 阳马戏团通过剔除动物和表演明星所缩减的成本，或福特汽车公司以统一颜色制造T型轿车 并减少自选功能所节省的成本。有时候，这样减少成本就可以达到成本目标，但在通常情况下，这样做是不够的，想一 想福特为了大幅度削减成本以达到T型轿车的成本目标所采取的成本创新吧。福特不得不废 弃了标准的制造体系，不再以巧手的工匠从头到尾手工打制汽车。福特引入了装配线，以普 通的非技术劳工代替技术工匠，每个人更快更有效率地完成一件小任务，将T型车的制造时 间从 21 天缩减到 4 天，减少了工时 60%。如果福特没有引入这些成本创新，它就无法保持 其战略定价，同时又创造

51、利润。如果企业不能像福特那样掘地三尺找出创造性的方法以满足目标成本，而是经不住考验 走上抬高战略价格和缩减效用的道路上，那么他们就无法通向蓝色海域。企业主要有三种杠 杆来达到目标成本。第一种杠杆涉及简化运营，从生产到分销都引入成本创新。产品或服务的原材料是否 能被非常规、更便宜的材料代替比如以塑料代替金属，或者把电话中心从英国搬到加罗 尔？你的价值链中高成本低附加值的活动能否大力剔除、减少或外包？你的产品和服务所在 地能否从黄金地段移到地价更便宜的地点，就像家得宝、宜家、沃尔玛在零售业所做的那样， 或像西南航空公司那样，将起降机场从主要大型机场改为普通的地区机场？你能否通过改变 制作方法，削减

52、生产过程中部件或步骤的数量，就如福特引入装配线那样？你能否通过将生 产活动数据化、电脑化以减少成本？第二种杠杆就是寻求合作伙伴。在将新产品和服务推向市场的过程中，很多企业错误地 将所有生产和分销行动一肩挑。有时候，这是因为他们把产品或服务当成发展新能力的平台。 但其他时候，它仅仅是因为企业没有考虑外部的选择。然而，与其他企业结成伙伴关系可使 企业更快速高效地获得所需的能力，同时降低自身的成本，因为它使企业能够利用其他企业 的特长和规模经济。结成伙伴关系也包括通过小型收购行动缩小企业能力的差距，这种收购 比起闭门造车更快、更便宜，让企业能够获得自己所需、而其他企业已经掌握的知识技能。然而，有时候

53、简化运营、成本创新及伙伴关系都不能够使企业达到目标成本。这就引出 了第三种杠杆，企业可以借助它获得理想的利率，而不必在战略价格上作出妥协，这就是， 改变产业的定价模式。通过改变原有的定价模式，而不是改变战略价格水平本身，企业常常 可以克服目标成本的问题。除了百视达的出租模式和IBM的租赁模式，企业还用过好几种定价模式的创新方式来达 到战略定价并获取利润。一个模式是时间股(time share)。新泽西的一家公司Netjets就 采用这种模式，使它的飞机能为很多企业客户使用，客户们购买的是在一定时间内使用飞机 的权利，而不是购买飞机本身。另一个模式是分切股(slice share)0比如，共同基

54、金经理 人将传统上只由私人银行向富人提供的高质量投资组合服务推向小投资者，每人只购买资产 组合的一小块，而不是全部组合。有些企业则将价格的概念都放弃了。它们将产品提供给顾客，作为回报，获得顾客生意 的红利。例如：惠普就将高能服务器提供给硅谷的新兴网络公司，以获取对方的收益分成。 在这一过程中，顾客可立即获得一项关键能力，而惠普则赚到比直接买机器更多的钱。上述 一系列做法的目的就是，不在战略价格上妥协，而是通过新的价格模式击中目标，我们把它 称为定价创新(pricing innovation)。然而，请记住，一个产业定价创新，比如说录像带 出租，对另一个产业来说常常是标准的定价模式。图显示价值创

55、新如何通过使用上述三种杠杆将利润最大化。如图所示，企业从战略定价 开始，从定价推演出目标利润，以得出目标成本。为击中能支持获利的成本目标，企业还有 两个关键杠杆：一个是简化运营和成本创新，另一个就是伙伴策略。当一切努力都不能达成 目标成本以建立低成本的商业模式时，企业就应该转向第三个杠杆，即定价创新，来满足战 略价格，同时获取利润。当然，即使可以达到目标成本，企业也仍然可以寻求定价创新。当 一家企业的产品或服务成功地搞定了商业模式的利润一侧，企业就可以进入蓝海战略的最后 以步。按杰出效用、战略定价和目标成本规划建构的商业模式就能制造价值创新。与传统技术 创新者的做法不同，价值创新是以买方、企业

56、和社会的三赢为基础的。附录三“价值创新的 市场动态”描述了这样一场多赢游戏在市场中是如何进行的，并展示了它对企业利益相关人 在经济和社会公益上的影响。图蓝海战略的利润模式从效用、价格和成本到接受即使是即使无懈可击的商业模式也不一定能保证蓝海创意在商业上获得成功。蓝海战略 顾名思义是要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧抵触，这三种人 是雇员、商业伙伴和公众。在勇往直前对新创意进行投入之前，企业必须通过教育那些畏惧 的人来克服这样的畏惧。雇员不能有效地抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧，代价是昂贵的。在企业将一个创 意公之于众之前，它们应该先协同努力，与雇员沟通，使他们对执行

57、创意所涉及的威胁有清 楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找办法，化解这些威胁，这样，尽管企业中人们在职 位、责任、奖励上发生了变化，但每个人都是赢家。商业伙伴比雇员的不满更具破坏性的可能就是商业伙伴因为害怕其收入流或市场地位会受到新 商业创意的威胁而生出的抵触。公众对新商业创意的反对有可能扩及到公众，尤其是在这项创意非常新颖且富有创新性，威 胁到现有的社会和政治规范时。效果可能是具有破坏性的。在教育你的雇员、你的商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者时，关键的挑战就是与 之开诚布公地讨论为什么采用新创意是必要的。你需要解释它的好处，让人们对其后果与影 响有明确的心理准备，并向人们描述你的公司将如

58、何处理这些影响与后果。企业利益相关人 需要知道企业听到了他们的声音，新创意实施后，不会再有以外发生。那些不厌其烦与这些 利益相关人对话的企业，会发现它所获得的回报足以抵偿所花的时间和努力（关于企业如何 使利益相关者参与到决策过程中来，于第八章）。第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须执行这个战略。当然，对任何 战略来说，都存在执行上的挑战。无论是在红海还是在蓝海，企业就如同个人一样，将想法 转变为行动都很困难。然而与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于 企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了

59、执行的难度。企业经理们都向我们证明挑战是很严峻的。他们面对四重障碍。一是认知上的障碍：如 何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。红海不是走向未来获利增长的正途，但是红 海令人们感到熟悉自在，企业在红海中也可能还过的不错，何必要打破现状？第二重障碍是有限的资源。人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。 然而在很多企业中，资源正被削减，而不是在增加。第三是动力上的障碍。你如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？ 这可能需要几年，而经理们却没这么多时间。第四是组织政治上的障碍。正如一位经理所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来 就已经被撂倒了”。尽管不同企业面对这四

60、重障碍的程度不同，很多可能只面临四重障碍中的某个或某几 个，但是知道如何战胜它们对减低组织的风险而言却至关重要。这就引出了蓝海战略的第五 原则：克服关键组织障碍，将蓝海战略惯窃在行动中。然而，要想有效地做到这点，企业必须摒弃有关实施变革的主观经验。常规经验认为变 革越大，要想实现变革所需的资源就越多，所需的时间就越长。而你则需要运用我们所说的 引爆点领导法(tipping point leadership),推翻这些常识定见。引爆点领导法使你实 施与现状的决裂时，能够快速地以低成本克服这四重障碍，并获得雇员的支持。 引爆点领导法在实践中的运用让我们来看看纽约市警察局(NYPD),它在20世纪9

61、0年代在公共部门执行了一项蓝海 战略。1994年2月，当比尔布拉顿被任命为纽约市警察局局长时，它所面临的困境，很 少有企业经理经历过。谋杀率创历史新高，行凶明枪、黑手党袭击、黑社会当道、持枪抢劫， 充斥着每天的报纸头条。纽约人四面楚歌，而布拉顿的预算却被冻结了。实际上，纽约市犯 罪率已经连续30年不断增长，社会科学研究者已断言警察局再怎么干涉也无济于事了。纽 约的市民为此大声疾呼，纽约邮报的头条就大呼：戴维，快做点什么吧！这是对当时的 市长戴维丁金斯(Dsvid Dinking)的直接呼吁，要求他迅速降低犯罪率。而纽约的3.6 万名警员，收入微薄，工作环境险恶，工作时间长，在任职晋升体制中前途

62、暗淡，这一切都 使他们的士气跌倒谷底，更不用提削减预算所造成的釜底抽薪的效果，陈旧的装备和腐败了。以商业用语描述，纽约警察局经济上捉襟见肘， 3.6万名警员沉于现状，缺乏动力，收 入菲薄；但顾客群，也就是纽约市民却怨声载道。随着犯罪、恐惧、混乱的增加，警察局的 表现快速滑坡。组织内部根深蒂固的部门争斗和政治角力更是雪上加霜。简而言之，领导纽 约警察局执行战略变革是很多企业管理者无法想像的一场管理上的恶梦。竞争对手，即犯罪， 力量强大而且越来越嚣张。然而在不到两年且不增长加预算的情况下，布拉顿就把纽约市变成了美国最安全的大城 市。他以治安管理的蓝海战略冲破了红海，实施了对美国旧有治安管理方式的革

63、命。在 19941996年间，随着“利润”激增，纽约警察局成了赢家：重罪下降39%、谋杀下降50%、 盗窃下降 35%。“顾客”也是赢家：据盖洛浦民意测验报告，公众对纽约警察局的信任度从 37%上升到 73%。纽约警察局的雇员们也成了赢家：内部调查显示，纽约警察局内员工工作 的满意程度达到了历史最高点。正如一位巡警所说：“为了那家伙，我们就是到地狱走一遭 也愿意。”也许更令人印象深刻的是，变化不仅仅局限在领导的任期内，还意味着组织文化 和纽约警察局的战略发生了根本的变化，即使在1996年布拉顿离任后，犯罪率还在继续下 降。在实现对现状的突破过程中，布拉顿所面临的障碍之险峻，企业领导者们很少体验过。 在任何组织条件下，能像布拉顿那样实现业绩表现上的飞跃的人就更少，更不用提像他一样 面临如此严苛的组织条件了。即使是杰克韦尔奇也用了十年、上亿美元进行组织改革和培 训才实现了通用电器公司的崛起。此外，布拉顿挑战常识定见，以创纪录的速度，在资源匮乏的情况下，取得了突破性的 成果，同时提升了雇员的士气，为有关各方创造了多赢的局面。这也并不是布拉顿第一次在 战略上扭转乾坤，而是第五次