8项目的集成管理-4

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1、是一个全新的现代项目管理知识领域，是是一个全新的现代项目管理知识领域，是在在2020世纪世纪9090年代前后出现并逐渐被拓展和应年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识领域。用的一个项目管理知识领域。项目集成管理是一种基于项目各方面的既项目集成管理是一种基于项目各方面的既定定之上的一种之上的一种的管理，的管理，其内涵远高于一般意义上的项目其内涵远高于一般意义上的项目“整合整合”、“综合综合”和和“整体整体”管理。管理。是一项系统性、整合性、综合性和全局性是一项系统性、整合性、综合性和全局性的项目管理工作。的项目管理工作。第一节 项目集成管理概论一一.项目集成管理的基本概项目集成管理的基

2、本概念念 （一）（一）定义定义项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、界定、项目管理的各种过程与项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。（活动的管理过程和工作。（PMBOKPMBOK）为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作。的综合性和全局性的项目管理工作。为尽量满足各利益相关方的需求，识别、定义、组为尽量满足各利益相关方的需求，识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组和项目中各领域管合、统一与协调项目管理过程组和项目中各领域管理活动所涉及的过程和进行的活动。

3、理活动所涉及的过程和进行的活动。（二）项目集成管理的主要特性（二）项目集成管理的主要特性1 1基于配置关系的管理基于配置关系的管理 每个具体项目自身独特的项每个具体项目自身独特的项目目标与要求、项目产出物与工作、项目目目标与要求、项目产出物与工作、项目资源与价值等个方面的相互匹配关系。资源与价值等个方面的相互匹配关系。2 2全面优化的系统管理全面优化的系统管理 3 3全面协调的管理全面协调的管理 4 4统一管理的特性统一管理的特性 集成管理并不是一套约定俗成的概念和知集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体

4、现为一种理解和实决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。施的能力。项目经理作为项目的整体管理者项目经理作为项目的整体管理者在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所在项目执行的过程中，项目团队成员的责任是集中精力完成他们所负责的工作。负责的工作。项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变换和流项目发起人或者项目高级管理层的责任是防止项目的资源变换和流失。失。项目经理的责任是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个项目经理的责任是将项目中的每一个相对独立的项目单元合成一个有机整体，服务于不同的项目范围。有机整体，服务于不同的项目范围。项目经理是惟一对项目执行情况

5、负全面责任的人，所以项目项目经理是惟一对项目执行情况负全面责任的人，所以项目经理经理对大多数项目决策负责。经理经理对大多数项目决策负责。作为一个整体管理者，项目经理必须控制每个计划编制，执作为一个整体管理者，项目经理必须控制每个计划编制，执行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行行绩效监控和解决项目管理计划执行过程中的问题。在进行决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失，决策的时候，项目经理必须收集项目的所有信息权衡得失，做出正确的决策。做出正确的决策。实实施施控制控制计划计划1计划计划2变更后的计划变更后的计划3再次变更后的计划再次变更后的计划实实施施控制控制申申请请计

6、计划划变变更更控控制制变变更更计计划划实实施施对照变更计划控制对照变更计划控制申申请请计计划划再再次次变变更更计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更可控的主动变更计划随着不确定因素的的逐步明朗而由粗变细，循序展计划随着不确定因素的的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、准确性和精确性等要求准确性和精确性等要求滚动过程中出现的缝隙，则由成本估算中预留的不可预滚动过程中出现的缝隙，则由成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲见费进行填补缓冲整

7、个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。多要素的互动影响。各要素之间的互动关系各要素之间的互动关系互动要素中的主动和被动关系互动要素中的主动和被动关系各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化各类要素在不同时间段的主要和次要关系的转化变化的变化的产生产生变化的因变化的因果关系果关系变化的趋变化的趋势势集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。色的准确定位和灵活转换。资源供应的时间步骤上资源供应的时间步骤上 资源配置的空间布局上资源配置的空间布局上项目最终的结果就是为运营打造一个可以千项

8、目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商业模式。百次重复的商业模式。在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：性：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。限度地降低将来进入运营后的风险。复杂的事情简单化复杂的事情简单化简单的事情数量化简单的事情数量化量化的事情专业化量化的事情专业化专业的事情模块化专业的事情模块化（一）项目集成管理的基本作用（一）项目集成管理的基本作用按照项目各方面的配置关系

9、做好项按照项目各方面的配置关系做好项目的全面管理。目的全面管理。合成合成 统一统一 协调协调（二）项目集成管理的主要作用机制（二）项目集成管理的主要作用机制在项目集成计划过程中在项目集成计划过程中在项目实施过程中在项目实施过程中二、项目集成管理的基本作用和作用机制二、项目集成管理的基本作用和作用机制三、项目集成管理的基本内容和原理三、项目集成管理的基本内容和原理（一）项目集成管理的主要内容（一）项目集成管理的主要内容1.1.项目全过程活动的集成管理项目全过程活动的集成管理 2.2.项目全部要素的集成管理项目全部要素的集成管理 3.3.项目相关利益主体要求的集成管理项目相关利益主体要求的集成管理

10、（二）项目集成管理的基本内容（二）项目集成管理的基本内容 1.1.项目集成计划的编制项目集成计划的编制 2.2.项目集成计划的实施与控制项目集成计划的实施与控制 3.3.项目终结的管理项目终结的管理 （见以下图示）（见以下图示）三、项目集成管理的基本内容和原理三、项目集成管理的基本内容和原理项目集成管理的内容和工作示意图项目集成管理的内容和工作示意图 项目集项目集成计划成计划项目集成计划的实施指导项目集成计划的实施指导与项目变更的总体控制与项目变更的总体控制项目终项目终结管理结管理项目全过程各项活动的集成项目全过程各项活动的集成项目各相关利益主体要求和期望的集成项目各相关利益主体要求和期望的集

11、成项目各个专项管理的集成项目各个专项管理的集成起始阶段起始阶段实施阶段实施阶段终结阶段终结阶段项目管理项目管理阶段阶段项目集成管理工作项目集成管理工作起始阶段起始阶段项目章程的编制项目章程的编制初步范围初步范围说明书编制说明书编制项目集成项目集成计划编制计划编制实施阶段实施阶段集成计划集成计划实施的指导实施的指导项目集成项目集成计划的监控计划的监控项目变更项目变更的总体控制的总体控制终结阶段终结阶段项目管理的终结项目管理的终结项目合同的终结项目合同的终结组织过程组织过程资产的更新资产的更新（三）项目集成管理各阶段的具体内容（三）项目集成管理各阶段的具体内容 项目集成管理具体内容表项目集成管理具

12、体内容表三、项目集成管理的基本内容和原理三、项目集成管理的基本内容和原理5.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发

13、布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新是正式授权一个项目和项目资金是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。人颁发。p 项目章程任命项目经理，授权其使用组织项目章程任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动的资源开展项目活动p 项目章程的授权与项目组织正在进行的项目章程的授权与项目组织正在进行的项目工作特征相

14、关。项目工作特征相关。p 项目章程的有效期到完成需求评估、可项目章程的有效期到完成需求评估、可行性研究、初步计划和一些其他独立的行性研究、初步计划和一些其他独立的启动分析为止。启动分析为止。p 开发项目章程的主要依据是项目的商业开发项目章程的主要依据是项目的商业需求文件、项目理由、最新的客户需求、需求文件、项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的要求。最新的产品、服务或成果的要求。p 项目承担的商业需求或产品需求项目承担的商业需求或产品需求p 项目目的或理由项目目的或理由p 里程碑进度摘要说明里程碑进度摘要说明p 项目干系人的影响项目干系人的影响p 项目组织的职能项目组织的职能p 组

15、织、环境和外部假设组织、环境和外部假设p 组织、环境和外部约束组织、环境和外部约束p 包括投资返还的项目商业情况包括投资返还的项目商业情况p 总预算总预算输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目工作描述2.商业论证3.合同4.环境和组织要素5.组织的过程资产1.1.项目选择方法项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断1.1.项目章程项目章程制定项目章程过程概览制定项目章程过程概览在项目计划编制之前就已经形成的背景因素在项目计划编制之前就已经形成的背景因素是客观存在的是客观存在的自然环境自然环境市场行情市场行情法规和法律法规和法律社会文化背景社会文化背景基础设施条件

16、基础设施条件技术发展程度技术发展程度现行管理体制现行管理体制外部信息资料外部信息资料刚性约束条件刚性约束条件一个学习型组织在项目操作过程中所积累的一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产无形资产项目组织在管理过程中所制定的各种规章制度、项目组织在管理过程中所制定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则、工具方法等为准则、工具方法等项目组织在项目操作过程中所得的经验和教训项目组织在项目操作过程中所得的经验和教训项目组织在项目管理过程中形成的所有文档项目组织在项目管理过程中形成的所有文档项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史

17、信项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息息项目启动者项目启动者或发起人或发起人项目工作说明书项目工作说明书商业论证商业论证合同合同组织过程资产组织过程资产事业环境因素事业环境因素企业企业/组织组织4.1制定项目章程制定项目章程4.2制定项目制定项目管理计划管理计划10.1识别干系人识别干系人5.2定义范围定义范围5.1收集需求收集需求项目整体管理项目整体管理选择项目选择项目指标项指标项含义含义对项目含义对项目含义项目优先级项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力项目重要程度代表获得资源的能力越高越好越高越好NPVNPV（净现值）（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到按一定的折现率

18、将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，同一时点的现值累加值，和和EPVEPV（预期现（预期现值）的区别，值）的区别，NPVNPV考虑了风险。考虑了风险。越大越好越大越好IRRIRR（内部收益率）（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率回投资每年的净收益率越大越好越大越好PaybackPayback（回收期）（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好越短越好BCRBCR（收益成本分（收益成本分析

19、）析）BenefitBenefit（paybackpayback）/Cost Ratio/Cost Ratio 每投每投资一美元所获得的收益资一美元所获得的收益越大越好越大越好ROIROI（投资利润率）（投资利润率）Return on investmentReturn on investment利润除投资利润除投资越大越好越大越好SVSV进度偏差进度偏差0 0CVCV成本偏差成本偏差0 0工期绩效指数工期绩效指数（SPISPI）EV/PVEV/PV大于大于1 1意味着进度提前意味着进度提前成本绩效指数成本绩效指数（CPICPI）EV/ACEV/AC大于大于1 1意味着成本节约意味着成本节约决策

20、立项三件事决策立项三件事n 确定并优化目标n 协调干系人利益n 权衡利弊及优劣项目决策与计划项目决策与计划项目项目计划计划项目项目决策决策确立及优化目标确立及优化目标协调干系人利益协调干系人利益权衡利弊及优劣权衡利弊及优劣决策程序决策程序风险计划风险计划范围计划范围计划沟通计划沟通计划时间计划时间计划成本计划成本计划质量计划质量计划人资计划人资计划采购计划采购计划定义目标的必要性定义目标的必要性任何一个项目的成功，必须涉及两个要素：目标；团队执行力任何一个项目的成功，必须涉及两个要素：目标；团队执行力强强正确正确目标目标执行力执行力Simple 简单易懂Time Frame 有始有终练习题练习

21、题n 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？p A目标要比成功完成项目所必需的详细地多p B更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力p C目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉p D目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制积极积极消极消极内因内因外因外因StrengthThreatWeaknessOpportunity效益高效益高低低风险低风险低高高效益高效益高风险低风险低效益低效益低风险高风险高效益低效益低风险低风险低效益高效益高风险高风险高刘易斯决策模型刘易斯决策模型一元化的思维方法有害无益，决策时要学会多元化的思

22、维方式决策陷阱决策陷阱名称名称含义含义举例举例机会成本机会成本因为选择另一个机会而因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获放弃的机会原来可以获得的收益得的收益为了选择为了选择A A，放弃，放弃B B，B B的收益就是的收益就是A A的机会成的机会成本本沉没成本沉没成本以前花出去的费用，在以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时确定是否继续做项目时不需要考虑不需要考虑当项目最终可研结果是当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没目可研费用就属于沉没成本成本开发项目范围说明书（初步）开发项目范围说明书（初步）n 项目范围说明书定义了项目需要做什么p 具体说明了

23、为什么要进行这个项目p 明确了项目的目标和主要的可交付成果p 是项目管理团队和业主之间签订协议的基础p 未来项目实施的基础n 项目范围说明书包括：p 项目和范围目标 产品或服务需求与特征 项目边界 项目可交付成果 产品接收标准 项目约束 项目假定 初始项目组织 进度里程碑 重要采购和成本估算 项目配置管理需求 批准需求n 初步的项目范围说明书，根据来自项目发起人或主办人提供的信息开发 n 开发项目范围说明书（初步）过程，陈述并以文件证明项目的特征和边界、相关产品和服务的接收方以及范围控制。开发项目范围说明书（初步）过程纵览开发项目范围说明书（初步）过程纵览输输 入入工具与技术工具与技术输输 出

24、出1.合同合同2.项目工作描述3.环境和组织要素4.组织的过程资产 1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.项目范围说项目范围说明书（初步）明书（初步）项目管理计划衔接要点项目管理计划衔接要点第二节第二节 项目集成计划的制定项目集成计划的制定n 项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。项目管理计划定义了项目如何执行、监督和控制。n 开发项目管理计划过程，包括定义、准备、综合活动和协调等，所有开发项目管理计划过程，包括定义、准备、综合活动和协调等，所有必要的计划因素都要纳入到项目管理计划之内。必要的计划因素都要纳入到项目管理计划之内。n 项目管理计划过程的结果，将由综合变更控制

25、过程更新或重新访问。项目管理计划过程的结果，将由综合变更控制过程更新或重新访问。n 项目管理计划文件包括：项目管理计划文件包括：p 项目管理团队选择过程项目管理团队选择过程 项目管理团队决定的每一个选择过程的执行水项目管理团队决定的每一个选择过程的执行水平平 完成这些过程所使用的技术和工具的描述完成这些过程所使用的技术和工具的描述 选择项目生命期和项目的选择项目生命期和项目的项目阶段项目阶段 如何选择过程才能习惯于管理具体的项目如何选择过程才能习惯于管理具体的项目 如何执行任务完如何执行任务完成项目目标成项目目标 如何监督和控制变更如何监督和控制变更 如何执行配置管理如何执行配置管理 如何维护

26、项目如何维护项目管理基线的完整性管理基线的完整性 干系人之间沟通的需求和技术干系人之间沟通的需求和技术 管理回顾的关键要管理回顾的关键要素素项目集成管理计划的制定项目集成管理计划的制定n 制定项目计划应遵循原则制定项目计划应遵循原则p 目的性目的性 系统性系统性 动态性动态性 职能性职能性 完整性完整性 相对稳定性相对稳定性n 制定计划之前必须先定义目标制定计划之前必须先定义目标n 不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的n 计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要随时做好变更计划甚计划一旦形成，尽量避免轻易变动，但同时也要随时做好变更计划

27、甚至重新制定计划的充分准备至重新制定计划的充分准备n 制定计划需要有风险意识制定计划需要有风险意识项目管理计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目章程项目章程2.项目范围说明书（初级的）3.项目管理过程4.预测5.环境组织因素6.组织过程资产7.工作执行信息事业环境因素8.组织过程资产 1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.项目管理计划项目管理计划2.配置管理系统配置管理系统3.变更控

28、制系统变更控制系统开发项目管理计划过程总揽开发项目管理计划过程总揽项目整体管理项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息一、项目集成管理的主要应用一、项目集成管理的主要应用（一）项目两要素的集成管理（一）项目两要素的集成管理 1.1.项目时间和成本的集成管理项目时间和成本的集成管理 2.2.其

29、他项目两要素的集成管理其他项目两要素的集成管理 （二）项目三要素的集成管理（二）项目三要素的集成管理 1.1.项目时间、成本和质量的三要素集成管理项目时间、成本和质量的三要素集成管理2.2.项目范围、时间和成本的三要素集成管理项目范围、时间和成本的三要素集成管理 项目集成管理的应用与方法（三）项目四要素的集成管理（三）项目四要素的集成管理 （四）项目全要素的集成管理（四）项目全要素的集成管理 （五）项目产出物与项目工作的集成管理（五）项目产出物与项目工作的集成管理（六）项目目标、产出物和工作的集成管理（六）项目目标、产出物和工作的集成管理（七）项目相关利益主体要求与期望的集成管理（七）项目相关

30、利益主体要求与期望的集成管理（八）组织（或企业）项目与运营的集成管理（八）组织（或企业）项目与运营的集成管理 二二.项目集成管理的技术方法项目集成管理的技术方法（一）项目两要素集成管理方法（一）项目两要素集成管理方法 项目集成管理技术方法中最为成熟的就项目集成管理技术方法中最为成熟的就是项目成本和时间的两要素集成管理的技术是项目成本和时间的两要素集成管理的技术方法，这是由美国国防部等提出和使用的项方法，这是由美国国防部等提出和使用的项目成本与时间的两要素集成管理技术方法。目成本与时间的两要素集成管理技术方法。这种方法最初被称为这种方法最初被称为“项目成本与时间控制项目成本与时间控制系统规范系统

31、规范”而现在被称为而现在被称为“项目挣值管理方项目挣值管理方法法”。（二）项目三要素集成管理的技术方法（二）项目三要素集成管理的技术方法项目造价项目造价1 1项目质量项目质量1 1和和2 2项目时间项目时间1 1(a)项目成本项目成本2 2项目时间项目时间2 2项目成本项目成本1 1项目质量项目质量1 1项目时间项目时间1 1和和2 2(b)项目成本项目成本2 2项目质量项目质量2 2项目时间、质量和成本三要素的项目时间、质量和成本三要素的集成方法模型集成方法模型 （三）项目四要素集成的技术方法（三）项目四要素集成的技术方法 这种方法使用项目三角形及其内切圆这种方法使用项目三角形及其内切圆所构

32、成的模型去表示和配置项目的范围、所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的相互关联和影响关系，并以此对它们间的相互关联和影响关系，并以此对它们进行有效的集成计划与管理控制。因为它进行有效的集成计划与管理控制。因为它不是一种工程性的科学管理方法（更多地不是一种工程性的科学管理方法（更多地属于权变或叫艺术的方法）。属于权变或叫艺术的方法）。这种方法中所使用的这种方法中所使用的“项目三角形项目三角形”的各个边的各个边分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用其内切圆表示项目所需确保的核

33、心要素，具体示意其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意图如下。图如下。项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型 （四）项目全要素集成的技术方法（四）项目全要素集成的技术方法 在项目的全部要素中会有一个对项目成功影在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开发去找出项目全要素

34、的管理方法，最终按它去开展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要素的集成管理。辅助开展好多要素的集成管理。项目范围、时间、

35、质量、成本、资源和风险等项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等 要素的集成模型要素的集成模型 项目项目范围范围项目成本项目成本项目质量项目质量项目工期项目工期项目资源项目资源项目风险项目风险（五）项目分步集成的技术方法（五）项目分步集成的技术方法 项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。项目成本项目成本项目时间项目时间项目范围项目范围项目质量项目质量项目四要素分布集成技术方法示意图项目四要素分布集成技术方法示意图输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管

36、理计划2.批准的纠正活动3.批准预防活动4.批准变更需求5.批准缺陷修复6.确认缺陷修复1.项目管理方法论2.项目管理信息系统1.可交付成果可交付成果2.需求变更3.执行变更需求4.执行纠正活动5.执行预防活动6.执行缺陷修复7.工作执行信息第三节第三节 项目综合管理计划的实施项目综合管理计划的实施协调实施和互动控制协调实施和互动控制n 以质量保证为中心n 以人力资源为桶底n 范围变更影响全局n 沟通是管理润滑剂n 时间成本相互置换n 风险意识常备不懈项目整体管理项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件

37、项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.工作执行信息3.执行报告4.拒绝变更需求 1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值分析4.专家判断1.推荐纠正活动2.推荐预防活动3.执行报告4.预测5.推荐缺陷修复6.需求变更第四节第四节 项目集成管理计划的总体控制项目集成管理计划的总体控制输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.变更需求3.工作执行信息4.推荐预防活动5.推荐纠正活动6.推荐缺陷修复7.可交付成果素1.组织过程资产 1.项目管理方法论2.项目管

38、理信息系统3.专家判断1.批准变更需求2.拒绝变更需求3.项目管理计划更新4.项目范围说明书更新5.批准纠正活动6.批准预防活动7.批准缺陷修复8.可交付成果更新新）实施整体变更控制实施整体变更控制计划变更控制原则计划变更控制原则n 不轻易变更计划n 随时为变更计划做好准备n 变更计划必须书面申请n 预先制定计划变更程序n 对变更临界点作出规定n 控制变更后果的蔓延项目控制基本原理项目控制基本原理主要项目主要项目管理工具管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统作用：1

39、、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动工作授权系统Work Authorization System Work Authorization System 工作核准制度工作核准制度 n 属于项目管理制度的一部分属于项目管理制度的一部分n 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成由若干明确的核准项目工作的程序文档构成n 确保该工作由明确的确保该工作由明确的组织组织在正确的在正确的时间时间以恰当的以恰当的顺序顺序完成完成常见引发变更请求的原因常见

40、引发变更请求的原因含义含义举例举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更更产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行不能如期执行一个有增加值(Value-adding change)的变更市场研发出了新的材料，

41、可以替代原来材料，市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计划由于发生特定风险，需要调整项目计划变更控制流程图变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始变更应对分析变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序 遵循变更控制

42、程序 签订新合同 说服客户取消项目整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理项目团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项目文件（更新）项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品

43、、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果输 入工具与技术输 出1.项目章程项目章程2.项目范围说明书项目范围说明书3.项目管理计划项目管理计划4.合同文件合同文件5.组织的过程资产组织的过程资产6.环境和组织要素环境和组织要素7.工作执行信息工作执行信息8.可交付成果（批准）可交付成果（批准）1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断1.管理收尾程序2.合同收尾程序3.最终产品、服务和结果4.组织的过程资产）更新）结束项目或阶段结束项目或阶段收尾步骤收尾步骤1 确定收尾程序2 移交项目成果4 完成经验总结3 执行内部收尾程序5 项目归档6 资源遣散结束开始多快好省的满意值多快好省的

44、满意值9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.2.2323.2.23Thursday,February 23,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。3:15:223:15:223:152/23/2023 3:15:22 AM11、以我独沈久，愧君相见频。23.2.233:15:223:15Feb-2323-Feb-2312、故人江海别，几度隔山川。3:15:223:15:223:15Thursday,February 23,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.2.2323.2.233:15:223:15:22February 23,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年2月23日星

45、期四上午3时15分22秒3:15:2223.2.2315、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年2月上午3时15分23.2.233:15February 23,202316、行动出成果，工作出财富。2023年2月23日星期四3时15分22秒3:15:2223 February 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午3时15分22秒上午3时15分3:15:2223.2.239、没有失败，只有暂时停止成功！。23.2.2323.2.23Thursday,February 23,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。3:

46、15:223:15:223:152/23/2023 3:15:22 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.2.233:15:223:15Feb-2323-Feb-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。3:15:223:15:223:15Thursday,February 23,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.2.2323.2.233:15:223:15:22February 23,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年2月23日星期四上午3时15分22秒3:15:2223.2.2315、楚塞三湘接，荆门九派

47、通。2023年2月上午3时15分23.2.233:15February 23,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年2月23日星期四3时15分22秒3:15:2223 February 202317、空山新雨后，天气晚来秋。上午3时15分22秒上午3时15分3:15:2223.2.239、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.2.2323.2.23Thursday,February 23,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。3:15:223:15:223:152/23/2023 3:15:22 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。23.2.233:15:223:1

48、5Feb-2323-Feb-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。3:15:223:15:223:15Thursday,February 23,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.2.2323.2.233:15:223:15:22February 23,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年2月23日星期四上午3时15分22秒3:15:2223.2.2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年2月上午3时15分23.2.233:15February 23,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023年2月23日星期四3时15分22秒3:15:2223 February 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午3时15分22秒上午3时15分3:15:2223.2.23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉