某石油发展集团员工考核流程管理办法

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1、大庆石油发展集团大庆石油发展集团员工考核管理办法员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零二年七月二零零二年七月目目录录第一章第一章总则总则第一条第一条适用范围本管理办法适用于大庆石油发展集团公司（以下简称公司）所有员工。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。对事业部经理的考核详见事业部经理经营考核办法考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、财务、技术、行政事务、销售/营销等各类人员。第二条第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效

2、为导向的原则；（二）定性与定量考核相结合的原则；（三）公平、公正的原则；（四）多角度考核的原则。第四条第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章第二章考核组织管理考核组织管理第五条第五条集团公司考核委员会成员组成考核委员会成员由总经理、各副总经理、集团公司人力资源部部长等组成。其中集团公司人力资源部部长为考核委员会秘书长，负责日常事务。第六条第六条考核管理委员会职责（一）最终考核结果的审批；（二）各事业部经理的考核权（三）集团公司中层管理人员考核等级的综合评定权；（四）集团公司所有员工考核申诉的最终处理权。第七条第

3、七条集团公司人力资源部职责（一）对各事业部进行各项考核工作的培训与指导；（二）对各事业部考核过程进行监督与检查；（三）汇总统计考核评分结果；（四）协调、处理各级人员关于最终考核申诉的具体工作；（五）对各事业部年度考核工作情况进行通报；（六）监督检查各事业部的考核过程；（七）建立考核档案。第八条第八条事业部人力资源部职责（一）对各部门进行各项考核工作的培训与指导；（二）对各部门考核过程进行监督与检查；（三）汇总统计考核评分结果；（四）协调、处理各级人员关于考核过程中申诉的具体工作；（五）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（六）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（七）为每位员工建立

4、考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；第九条第九条各部门主管职责（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（四）负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；（五）负责所属员工的考核评分；（六）负责本部门员工考核等级的综合评定；（七）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第三章第三章考核方法考核方法第十条第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。表表 1 1考核关系表考核关系表考核对象考核对象中高

5、层管理人员部门一般人员考核关系考核关系直接上级、同级、下级考核直接上级、同级考核第十一条第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度绩效维度指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力维度能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需

6、要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度维度态度维度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十二条第十二条考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第十三条第十三条考核程序（一）各部门考核人对被考核人进行考核评分；事业部人力资源负责统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门主管；（二）主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报事业

7、部人力资源；（三）事业部人力资源进行统计分析，将所有综合评定结果上报集团公司人力资源进行备案；并将每季度考核结果及时公布于每个员工。（四）每半年集团公司人力资源对各事业部考核结果进行监督检查一次，平时也可进行不定期抽查。（五）每半年集团公司人力资源将考核结果向考核管理委员会汇报一次；每年年底向考核管理委员会进行审批后反馈到各事业部人力资源，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十四条第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十五条第十五条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均

8、按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 2：表表 2 2评分等级定义表评分等级定义表等级等级定义定义得分得分A A超出目标100B B达到目标85C C接近目标70D D远低于目标50第十六条第十六条 综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。表表 3 3综合评定等级定义表综合评定等级定义表等等级级优优实际表现显著超显著超出出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计定定义义划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方各个方面面都取得特别出特别出色色的成绩良良实际表现达到或达到或部

9、分超过部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较出色比较出色的成绩中中实际表现基本达到基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失无明显失误误。基本合格基本合格实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误。失误。不合格不合格实际表现未未达到达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大重大失误失误。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表表 4 4综合评定等级比例限制表综合评定等级比例限制表等级比

10、例限制人员类别高层管理人员优20%优和良40%30%20%中不限制不限制不限制基本合格不合格不限制不限制不限制不限制不限制不限制评定人总经理考核管理委员会部门主管中层管理人员一五%一般人员10%“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。第三章第三章季度考核季度考核第十七条第十七条 季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）三类。第十八条第十八条 季度考核维度与权重针

11、对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员中层管理人员的季度考核维度与权重如表 5 所示表表 5 5中中层层管管理理人人员员考考核核维维度度、权权重重表表考核维度任务绩效绩效周边绩效管理绩效考核人直接上级相关部门部长/主任直接上级、下级季度考核权重50%30%20%（二）一般人员一般人员的季度考核维度与权重如表 6 所示表表 6 6一般人员考核维度、权重表一般人员考核维度、权重表考核维度任务绩效态度考核人直接上级上级、同部门人员季度考核权重70%30%第十九条第十九条 季度考核时间考核时间第一季度考核第二季度考核第三季度考核第四季度考核4 月 110 日7 月 110 日9 月

12、20301 月 110 日日考核时间如有变动由集团公司人力资源部或各事业部人力资源部具体通知。第二十条第二十条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见大庆石油发展集团考核指标）中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各

13、个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工

14、作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、各事业部人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报事业部人力资源部。5、集团公司中层管理人员直接上报给集团公司人力资源部；各事业部中层管理人员的得分首先上报事业部人力资源，由事业部人力资源统一上报集团公司人力资源，集团公司人力资源对其考核结果进行统计和分析。（五）审批集团公司人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第二十一条第二十一条季度考核结果的用途

15、季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见大庆石油发展集团薪酬设计方案。第四章第四章年度考核年度考核第二十二条第二十二条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加

16、年度考核，考核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第二十三条第二十三条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值70%+个人能力考核得分30%2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分70%+个人能力考核得分30%（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到集团公司人力资源部。（四）集团公司人力资

17、源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十四条第二十四条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见大庆石油发展集团薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于

18、连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见大庆石油发展集团薪酬设计方案详细说明。（四）职称聘任年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第二十五条第二十五条 部门考核（一）部门考核方式部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由集团公司人力资源部或事业部人力资源部按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二）部门考核结果的用途部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分

19、配方案。具体参见大庆发展集团薪酬设计方案。第五章第五章申诉及其处理申诉及其处理第二十六条第二十六条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，采取书面形式首先向事业部人力资源部进行申诉，如果不满意，可以向集团公司人力资源部进一步申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十七条第二十七条提交申诉书内容申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十八条第二十八条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理

20、。（二）受理的申诉事件，首先由事业部人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，事业部人力资源部上报集团公司人力资源部考处理。（三）申诉处理答复：事业部人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；事业部人力资源部不能解决的申诉，应及时上报集团公司人力资源部处理，并将进展情况告知申诉人。集团公司人力资源部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件五申诉流程图。第六章第六章附则附则第二十九条第二十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格 BaoMi，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十条第三十条本办法由集

21、团公司人力资源部制定并负责解释。第三十一条第三十一条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十二条第三十二条 本办法自颁布之日起实施。附件一附件一季度考核流程图季度考核流程图季度初启动考核（一）上季度考核评分（二）直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重（一）季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分（二）季度结束，同级评人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分1.一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部2中层：考核管理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核

22、管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部门主管考核申诉流程考核申诉流程N员工接受Y本季度考核结束部门主管反馈考核结果给员工附件二附件二考核评分表及填表说明考核评分表及填表说明表表 2-12-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）姓名序号1任务绩效50%2345管理绩效10%考核人1234考核期间：年月至年月部门岗位指标沟通效果工作分配下属发展管理力度权重完成情况A季度BCD绩效2.5%2.5%2.5%2.5%签字：年月日表表 2-22-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）姓名序号1任务绩效3

23、5%2345管理绩效7%考核人1234考核期间：年月至年月部门岗位指标沟通效果工作分配下属发展管理力度权重完成情况A年度BCD绩效1.75%1.75%1.75%1.75%签字：年月日备注：1、高层管理人员只进行年度考核；2、不包括分公司经理。表表 2-32-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核人姓名序号1周边绩效指标/权重主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核期间：年月至年月考核人岗位部门部门二：DABCD部门三：ABCD季度年度部门四：ABCD部门五：ABCD部门一：ABC2345考核人签字：年月日备注：1部门一、部门二等要标示出各中层

24、岗位名称；2高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表表 2-42-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月指标沟通效果工作分配下属发展管理力度部门权重被考核人姓名序号管理绩效10%1234岗位评价季度ABCD2.5%2.5%2.5%2.5%考核人签字：年月日表表 2-52-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表被考核人姓名序号管理绩效 7%1234指标沟通效果工作分配下属发展管理力度考核期间：年月至年月部门权重岗位评价年度ABCD

25、1.75%1.75%1.75%1.75%考核人签字：年月日表表 2-62-6 中高层管理人员能力考核评分表中高层管理人员能力考核评分表姓名考核期间：年月至年月部门岗位指标要素建立关系人际交往能力 3%团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练能力素质20%领导能力 5%授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织签字：年月日A年度BC影响力 3%能力30%沟通能力 3%判断和决策能力 3%计划和执行能力 3%D专业知识技能 10%考核人备注：此表由被考核人的直接上级填写。表表 2-72-7 一般人员绩效

26、考核直接上级评分表一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名序号1任务绩绩效效70%2345态度一五%1234积极性协作性责任心纪律性部门指标3.75%3.75%3.75%3.75%权重岗位完成情况签字：年月日A季度BCD考核人表表 2-82-8 一般人员态度考核同级评分表一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月岗位同级二：DABCD考核人姓名序号态度一五%1234考核人备注：指标/权重积极性3.75%协作性3.75%责任心3.75%纪律性3.75%部门同级一：ABC同级三：ABCD同级四：ABCD季度同级五：ABCD签字：年月日表表 2-92-9 一般人员能力考核评

27、分表一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门指标/权重人际交往能力 4%岗位要素建立关系团队合作敏感性说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力解决问题能力推断评估能力准确性效率计划和组织A年度BCD影响力 4%能力素质20%能力30%沟通能力 4%判断和决策能力 4%计划和执行能力 4%专业知识及技能 10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明考核评分表填表说明1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核

28、人在季度末自己填写。2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3.考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级等级定义定义得分得分A A超出目标100B B达到目标85C C接近目标70D D远低于目标504.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三附件三考核指标评定表考核指标评定表表表 3-13-1 一般人员态度考核指标评定表一般人员态度考核指标评定表超出目标A长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量

29、完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。达到目标B主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议接近目标C偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议远低于目标D基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议积极性协作性A主动协助同事出色的完成工作B能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作B工作有较强的责任心BC根据同事的请求能够提供一般协助C工作有一定的责任心D不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差D工作责任心不强D不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差责任心心A工作有

30、强烈的责任纪律性A能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性C能够遵守工作的规基本能够遵守工作规定和标准，基本定和标准，有较强能够遵守纪律，但的自觉性和纪律性有时出现自我要求不严的情况表表 3-23-2 员工素质能力考核指标评定表员工素质能力考核指标评定表人际交往能力人际交往能力A关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系A善于与他人合作共团队合作事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围A解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾A对他人较关心，容易感知别人的想敏感性法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力影响力A易于与他人沟通，积极促进团队协团

31、队发展作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标A能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别说服力人接受某一看法与意见B能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见CD咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难无法说服别人，或B能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展C尚能与人合作，但协调不善，影响工作D无法与人协调B能够解决已发生的矛盾，不致对工作B能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决C解决矛盾手法生硬，影响工作顺利C有时能关心他人，体会人的苦衷解决D不太关心他人，对他人的需求毫无感觉D遇到矛盾不知如何B能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的

32、完成C团队合作精神不D不能与他人很好合B能够与他人建立可信赖的长期关系C较为自我，不易与D刚愎自用不易与他超出目标达到目标接近目标远低于目标他人建立长期关系人相处，自我封闭强，对工作有影响作，独断专行产生大的负面影响进行应变能力A待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动B待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变C对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难应性差D待人处世刻板，适影响能力A能积极影响他人的思维方式和发展方向B能以自己积极的言行带领大家努力工作C有时能影响他人力D对他

33、人几乎无影响领导能力领导能力评估A能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训A善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权A善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励A了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作B能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展B能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务B有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性C欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难C有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极

34、性不高指示D不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言D工作主要靠命令与C不能很好的利用反馈和培训的手段D对下属的工作无反馈和培训B能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足C能够按公司要求对他人作评估D无法正确评估他人建立期望A善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望B能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准C能够给下属订立工作标准和分配任务望D无法给员工建立期责任管理A能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任B能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务C虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助D

35、放任自流沟通能力沟通能力口头沟通A简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听A能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通A表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力判断和决策能力战略思考A能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力A工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新B工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识B能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会C主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题C按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法规D对公司的将来不太关

36、心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战D因循守旧，墨守成B几乎不需修改补充，比较准确的表达意见C文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图D文理不通，意图不清，需作大修改求明白B抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明B能够注意倾听，力知半解C语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释C能够倾听，有时一D不注意倾听，常常不知对方所云明D含糊其词，意图不解决问题的能力A能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法B问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决B大致能作出正确的C发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键策D遇到问题，束手无推断评估能力A对所做决策有良好C

37、对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信D对日常工作经常判断失误，耽误工作进程D遇事优柔寡断，缺乏主见的权衡和判断评估判断和评估决策能力A善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当B善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当C能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚计划和执行能力计划和执行能力准确性A能够按照计划严格执行，并确保在每B能按照计划执行，比较注意细节，偶速改正效率A时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织A具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥

38、调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的B能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障C制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行D做事无计划，缺乏组织能力B工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量C工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务D工作不分主次、效率低，经常完不成任务C能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生D工作无计划，随意，常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅表表 3-33-3 管理人员周边绩效评定表管理人员周边绩效评定表超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D主动性经常主动去其他有时去

39、其他部门部门询问，是否询问，是否有工有工作协作需要作协作需要响应时间AB几乎不去其他部从来不去其他部门询问，是否有门询问，是否有工作协作需要工作协作需要CD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应解决问题时间A其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应B其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应C其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应D尽快协助，解决问题远低于预期时间信息反馈及时A尽快协助，解决问题在预期时间内B尽快协助，解决对于需协助解决问题超出预期时的问题根本不处间理CD协助工作完 成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量A协助工作完

40、 成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员B协助工作完 成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员C协助工作完 成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员D其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助其他部门对协助工作结果不太满工作结果很不满意意表表 3-43-4 管理人员管理绩效评定表管理人员管理绩效评定表沟通效果超出目标A与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通达到目标B与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通B根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导接近目标C能够与下属沟通，但是存在沟通

41、不完全现象C给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作远低于目标D难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法D给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作工作分配A合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导下属发展A帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点B关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议B能够严格规范下属行为C对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求C基本能够规范下属行为D不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点D难以规范下属行为管理力度A下属行为成为其他部门员工效仿的榜样附件四附件四考核统计表考核统计表表表 4-14-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表中高层管理人员周边绩效评分统计表季度年度部门四平均分被考核人姓名序号1指标主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量考核期间：年月至年月被考核岗位人部门周边评分部门一部门二部门三周边绩效2345备注：高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表表 4-24-2 中层管理人员考核统计表（季度）中层管理人员考核统计表（季度）