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1、关于职责，有“屁股决定脑袋”的说法。HRD的职责是什么呢?是战略层面的决策者， 还是管理层面的执行者？都说新官上任三把火，但是万商集团新HRD吴军到任已经一个多月了，天天在各地分公 司做调研，不但一把火没放，甚至连灯都没点一个。万商集团是国内领先的B2B企业，成立10年换了五任HRD.前四任都是吃过猪肉的牛人， 一上任就踌躇满志，先开动员会，然后做培训，接下来是调研、调结构、定流程、写方案、 编制度，把人力资源部的同事们忙得昏天黑地，把公司弄得鸡飞狗跳。可惜好景不长，人力 资源部忙了半年，其他部门涛声依旧，改革方案束之高阁，里里外外怨声载道，HRD黯然离 职。同样的剧情上演了4次，所有人都有了
2、经验，等着吴军开动员会、做培训。人力资源助 理王燕也计划明年生孩子。按她的经验，新HRD到位，肯定是先放三把火，头半年免不了一 通瞎忙;接下来，HRD就会发现忙了也是白忙，开始心灰意冷;等到了明年，HRD终于想通了， 忙还不如不忙，心如死灰的时候，人力资源部就开始“放羊。那个时候正好去生孩子、休产 假。等孩子差不多一岁，自己也调养好了，养精蓄锐迎接新HRD的又一轮折腾。可是这个吴军没按牌理出牌，既不放火，也不点灯，不但王燕无所适从，CEO赵刚都坐 不住了。规模优势吴军上任之前，赵刚说明HRD主要有3项任务，一是文化建设，为万商集团注入“赢” 的文化;二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司
3、和分公司的关系;三是人才培养， 为集团进一步发展储备人才。3项任务都不简单，需要时间做调研，但一个多月过去了，总应该有点阶段性的成果吧。 正当赵刚开始担心的时候，吴军找上门来汇报工作。“老板，向您汇报一下调研的情况”，吴军先把一份报告递给赵刚，然后说：“我先说要 点，详细情况报告里都有。”“调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力，搞清楚我们和竞争对手不 一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。调研发现公司没有核心竞争 力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和知名度。”“核心竞争力和优势有什么区别?规模和知名度不是核心竞争力?”赵刚反问道。“核心竞争力是别人
4、很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的;优势是别人可以模仿， 但暂时不具备的能力，是建立在公共资源之上的。”吴军解释说：“规模和知名度的基础是资 本，资本是公共资源，不是独有资源。如果没有战略优势，新的资本进入，利润就摊薄了。”“调研的第二个目的是搞清楚集团运营的业务模式，搞清楚公司的经营优势。调查发现 公司在经营上的没有效率优势，只有规模优势。”“规模和效率有什么区别”，赵刚再一次反问道。“效率优势是利润率比对手高，规模优势是营业额比对手大”，吴军解释说：“目前集团 总部、分公司和子公司的业务一样，只有区域划分，相互之间是竞争关系，不是合作关系。” “调研的第三个目的是搞清楚业务层面的执行流
5、程，搞清楚营销和销售职位的操作优势， 结果发现在操作层面没有效率优势，只有规模优势。”没等赵刚问，吴军解释说“操作层面的 效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手，规模优势是业务人员在数量上超过竞争对 手。”“你的意思是说我们完全没有优势?”赵刚皱了皱眉头说。吴军回答道：“也是也不是，我们进入的时间早，在规模上有优势，如果竞争对手加大投 入，或者重量级的企业进来，有可能比我们的规模更大。”解决方案赵刚说：“这也正是我担心的地方，我们的规模优势在短时间内不会有人超过，但时间长 了真不好说。你有什么办法把规模优势变成效率优势呢?”“办法有很多，在执行层面上的办法有两种，一是把客户需求细分，按客户
6、需求设计产 品线;二是把销售和营销职位细分，按客户需求，把目前的销售顾问的一个职位细分成销售代 表、产品专员、客户代表三个职位，具体的做法我在报告里写了。”“问题的关键不是执行层面上，”吴军说：“战略决策更重要，我个人的想法是这样。”第一，把集团总部的功能升级，不做具体的业务，主要对分公司提供资金、技术、管理、 人才和市场信息上的支持。让总部充分发挥大脑功能，具体的事情让分公司去做。第二，分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的专业协作和系统协作， 这样既可以避免内部竞争，也可以提高专业水平和服务质量，类似阿里巴巴、阿里妈妈、支 付宝、诚信通那样。第三，终端下沉，三线城市采用加盟连锁
7、，既可以迅速扩大规模，又避免了在三线城市 开设分公司形成的高管理成本和市场容量小的矛盾。“后面的3点我没有写在报告里”，吴军说，“这些是董事会决策范围内的事，如果有必 要，我可以另外写一个提案。”赵刚听了这个思路觉得眼前一亮，他也早有类似的想法，只是天天忙于事务性工作，没 有往下细想。素位而行“那就赶快写个提案吧，我先看看，如果有必要，你再交给董事会。”赵刚说：“企业文 化、结构调整、人才培养，这三件事你别忘了。”吴军又拿出一份报告给赵刚说：“呵呵，没忘，这3件事的提案在这里。”接着，两人又开始讨论调研报告，一一分析如何细分客户需求、如何细分营销职位的具 体做法和可行性不知不觉一天过去了，赵刚
8、说：“就按报告里你提出来的思路，之后我们 找几家分公司先试试。”最后，赵刚说：“提案也要尽快写出来，如果有必要，我申请召开董事会特别会议，专门 讨论战略调整的问题。不过你有没有仔细考虑过，要是董事会不同意你的这份提案，坚持现 在的做法怎么办?”吴军很平静地说：“这个可能性我也想了好多天，如果真那样，我可能会辞职。”“为什么？”赵刚吓了一跳。吴军说：“通过这一个月的调研，我觉得执行层面的调整，对公司的意义不大，公司迫切 需要战略调整。到目前为止，我还没找到更好的调整方向。作为HRD，我的职责是成为战略 和执行之间的桥梁。如果董事会认为现在的运营方式正确，不需要战略调整，那公司只需要 一个人事经理
9、来做执行层面的事情就够了，我没必要戴着HRD的空头衔，做人事经理的工作。”吴军走了之后，赵刚陷入沉思。显然，这个HRD很专业，战略思维也很清晰，也很有主 见。但问题在于他太有主见了，不肯接受他的建议，他就选择辞职。如果按照赵刚以往的用人原则，这样的人应该尽早让他离开，但是公司眼下真的需要战 略调整，迫切需要一个像吴军这样的HRD.眼看着三个月的试用期就要到了，赵刚到底要不要 留住这样的人才呢?在这个问题上他应该保持什么样的立场？欲改变世界，先定位好自己（卢小青江西江中制药集团公司人力资源总监）HR总监要想获得“新生”和地位，首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确定位。案例中，吴军通过自己的调
10、研，得出若干结论并提出解决方案，表现出了很强的战略思 维能力和分析能力，解决方案也与CEO赵刚目前面临的困惑是对应的，似乎看起来这一次是 选对了人。但转念一想，吴军发现的问题全是公司战略、模式或业务的，而且基本否定了公 司现有的优势和流程，故且不评价仅仅一个月调研出来的结论是否正确，至少还存在以下的 问题：赵刚的心理承受能力问题。作为CEO,苦心经营的公司却被吴军这般批判，而且他的用 人原则，是不认同如此太有主见的人员。同时，吴军又以“辞职”相要挟，要求按他的思路 来进行变革，从现实意义上来看，赵刚的心胸是否能够有如此的宽广，乐意接受这种沟通方 式和行事风格？其他高管层的支持问题。吴军对业务系
11、统“指手画脚”，在还没有了解和适应企业游戏规 则前，就试图改变游戏规则，而且在企业中并没有找到支持的同盟军，如此执行必定树敌无 数，即使有CEO赵刚的支持和权威，抗拒排斥的力量和反对的声音也会始终伴随，组织文化 和氛围会受到很大的伤害。HR部门员工自身的能力问题。如果HR的职责一下子拔到如此高的战略地位，HR部门员 工面对如此大的压力和新的命题，自身能力和素质是否能够促使方案得到顺利执行?同时，通 过这个案例也应该意识到在老板心中的HRD已不仅仅只是“文件的作业者”、“规章制度的卫 道士”或“杂务处理站”，人力资源的职能也不仅仅是“选用育留”，而是希望HRD应该将企 业的战略发展与人力资源发展有效地整合。作为今天的HRD，需要积极探索在企业中用最少 的人力投入来实现组织的目标，同时更需要以战略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“战略” 地使自己从熟悉角色开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影12
人力资源案例分析：HRD的职责与职权
